“รู้สึกว่าไม่มีเพื่อนในที่ทำงาน” เมื่อได้ยินประโยคนี้ในการสัมภาษณ์ก่อนพนักงานออก บริษัทจึงตัดสินใจจัดกิจกรรมสังสรรค์ให้บ่อยขึ้น แต่คนที่ต้องหาสถานที่ รวบรวมรายชื่อผู้เข้าร่วม และดูแลกิจกรรมในวันงาน กลับเป็นหัวหน้าทีมที่งานล้นมืออยู่แล้ว จากที่ตั้งใจหาสาเหตุว่าทำไมคนถึงลาออก กลายเป็นการเพิ่มงานให้คนที่ยังอยู่
สิ่งที่ควรถามให้ชัดคือ เขารู้สึกว่า “ไม่มีเพื่อน” ในสถานการณ์แบบไหน และตอนนั้นต้องการความช่วยเหลืออะไร ต้องการคนคุยด้วยช่วงพักกลางวัน หรือไม่มีใครตอบคำถามเรื่องงาน? คำพูดเดียวกันอาจชี้ไปยังปัญหาที่ต้องแก้คนละจุด
บทความนี้ชวนคนที่รับผิดชอบเรื่องการรักษาพนักงานและหัวหน้าทีมที่ต้องนำมาตรการไปใช้ มาดูวิธีถามในการสัมภาษณ์ วิธีไล่ดูว่างานติดขัดตรงไหน และสิ่งที่ควรตรวจสอบก่อนเพิ่มโครงการใหม่
ชวนเล่าเหตุการณ์จริงที่ทำให้รู้สึกว่า “ไม่มีเพื่อน”
ก่อนสรุปว่า “คนในทีมมีปฏิสัมพันธ์กันน้อยเกินไป” ลองขอให้ผู้ให้สัมภาษณ์เล่าเหตุการณ์หนึ่งเท่าที่สะดวกใจ
“ช่วงที่ผ่านมา มีเหตุการณ์ไหนที่ทำให้รู้สึกว่าไม่มีเพื่อนในที่ทำงาน? ตอนนั้น ถ้ามีใครช่วยอะไรสักอย่าง สถานการณ์น่าจะดีขึ้นบ้าง?”
ตัวอย่างสามข้อต่อไปนี้เป็นคนละปัญหากัน
- พักทีไรก็อยู่คนเดียวและไม่รู้จะเริ่มร่วมวงคุยอย่างไร การมีโอกาสพูดคุยแบบสบาย ๆ อาจช่วยได้
- เจองานที่ไม่เคยทำ แต่ไม่รู้ว่าจะปรึกษาใคร จึงต้องค้นหาคำตอบเองอยู่นาน สิ่งที่ควรทำให้ชัดคือใครรับผิดชอบเรื่องไหน ถามใครได้ และหากคนนั้นไม่อยู่จะให้ใครช่วยแทน
- เสนอแนวทางไปแล้วไม่มีคำตอบ ทำให้ตัดสินใจต่อไม่ได้ ควรกำหนดว่าใครจะตอบภายในเมื่อไร และถ้าไม่รับข้อเสนอจะอธิบายเหตุผลกลับมาอย่างไร
คำว่า “ไม่มีงานใหม่ให้ทำ” ก็ต้องถามต่อเช่นกัน ต้องการปริมาณงานเพิ่ม รู้สึกว่าไม่ได้พัฒนาเพราะทำแต่งานเดิม หรืออยากได้รับอำนาจตัดสินใจมากขึ้น? ควรถามทั้งงานที่อยากทำและงานปัจจุบันที่อยากลดลง เพื่อไม่ให้ความต้องการเติบโตกลายเป็นเพียงการรับงานเพิ่ม
ถ้าการสัมภาษณ์กลายเป็นการซักไซ้หาสาเหตุ ผู้ให้สัมภาษณ์จะยิ่งพูดได้ยากขึ้น ควรให้ข้ามคำถามที่ไม่อยากตอบได้ และบอกล่วงหน้าว่าใครจะนำบันทึกไปใช้เพื่ออะไร อธิบายด้วยว่าในกรณีใดอาจจำเป็นต้องเปิดเผยข้อมูล และมีขอบเขตใดที่รับปากว่าจะเก็บเป็นความลับทั้งหมดไม่ได้ แยกบันทึกคำพูดของเจ้าตัวออกจากข้อสันนิษฐานของบริษัท ไม่ตีความแทนว่านี่คือ “ความรู้สึกที่แท้จริง” ที่เขายังไม่ได้พูด
ไล่ดูงานหนึ่งชิ้น จะเห็นว่าทำไมถึงรู้สึกว่าปรึกษาใครไม่ได้
แม้คนในที่ทำงานจะเข้ากันได้ดี งานก็ยังติดขัดได้ พนักงานอาจคุยเล่นกับหัวหน้าได้ แต่พอขอให้ตัดสินใจเรื่องกำหนดส่งหรือกรณีที่ต้องจัดการนอกแนวทางปกติ กลับไม่ได้คำตอบ จึงควรดูแยกกันระหว่างความสะดวกใจที่จะเข้าไปปรึกษา กับการที่งานเดินหน้าต่อได้หลังจากปรึกษาแล้ว
สมมติว่างานต้องส่งวันศุกร์ ผู้รับผิดชอบขออนุมัติวันอังคาร ตามเรื่องวันพุธ แล้วเงื่อนไขมาเปลี่ยนตอนเย็นวันพฤหัสบดีจนต้องทำใหม่ เมื่อเขาย้อนมองว่า “ไม่มีใครช่วยเลย” ปัญหาส่วนหนึ่งอาจอยู่ที่การรออนุมัติและการต้องทำงานซ้ำ
เลือกงานลักษณะนี้มาหนึ่งชิ้น แล้วเขียนลำดับเหตุการณ์สั้น ๆ
- ต้องตัดสินใจเรื่องอะไร และขอคำปรึกษาหรือขอให้ตัดสินใจเมื่อไร
- ใครมีอำนาจตัดสินใจ และได้รับคำตอบเมื่อไร
- ระหว่างรอ มีอะไรหยุดชะงัก และต้องกลับไปทำงานส่วนไหนใหม่
- หากเกิดสถานการณ์เดิมอีก ใครจะรับช่วงและตัดสินใจแทน
หัวหน้าโดยตรงเองก็อาจกำลังรอการอนุมัติจากผู้บริหารอีกระดับ การบอกเพียงว่า “ช่วยตอบให้เร็วขึ้น” อาจทำให้ความรับผิดชอบไปกองอยู่กับคนที่ไม่มีอำนาจตัดสินใจ ควรระบุให้ชัดว่าเรื่องงบประมาณ กำหนดส่ง และการเปลี่ยนผู้รับผิดชอบนั้น หัวหน้าทีมตัดสินใจได้ถึงจุดไหน นอกจากกำหนดเวลารอคำตอบแล้ว ต้องมีช่องทางส่งต่อเรื่องเมื่อเลยกำหนดด้วย ผู้ทำงานจึงจะมีทางออกจากการคอยตามคำตอบอยู่คนเดียว
Health and Safety Executive หรือ HSE ซึ่งเป็นหน่วยงานด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัยของสหราชอาณาจักร ระบุประเด็นที่ใช้ทบทวนการออกแบบงานไว้ ได้แก่ ภาระและข้อเรียกร้องของงาน อิสระในการจัดการงาน การสนับสนุน ความสัมพันธ์ บทบาทหน้าที่ และการจัดการและการสื่อสารเรื่องการเปลี่ยนแปลง กรอบนี้ไม่ได้เป็นแบบทดสอบเพื่อชี้สาเหตุการลาออก แต่ใช้เป็นแนวทางมองเงื่อนไขการทำงานให้รอบด้านได้ แทนที่จะรวมทุกปัญหาไว้ใต้คำว่า “ความสัมพันธ์” เพียงหัวข้อเดียว Management Standards ของ HSE
คำตอบจากคนที่ลาออกหนึ่งคน ยังไม่ใช่ข้อสรุปของทั้งบริษัท
เหตุผลการลาออกของคนหนึ่งคนมีข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา แต่ข้อมูลนั้นเพียงอย่างเดียวยังบอกไม่ได้ว่าพนักงานทุกคนต้องการมาตรการเดียวกัน ปัจจัยอย่างเงินเดือน เวลาทำงาน และโอกาสในอนาคตอาจเกี่ยวพันกันอยู่ด้วย
ถ้าได้ยินว่า “การรอคำตอบทำให้ทำงานลำบาก” ลองถามคนที่ยังอยู่ถึงงานที่เพิ่งเจอปัญหาและสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากขอคำปรึกษา เทียบกับระยะเวลาที่ใช้อนุมัติหรือบันทึกการแก้งานเท่าที่จำเป็น หากการตรวจสอบกลายเป็นการตามหาว่าใครเป็นคนบ่น ครั้งต่อไปคนอาจไม่กล้าพูดอีก ในข้อเสนอปรับปรุงที่นำไปแชร์ จึงไม่ควรใส่คำพูดหรือรายละเอียดของงานที่ทำให้ระบุตัวบุคคลได้โดยไม่จำเป็น
ตัวอย่างเช่น นำข้อเท็จจริงว่า “มีการเปลี่ยนแปลงกะทันหันสามครั้งในช่วงเย็นวันศุกร์” มาพิจารณาควบคู่กับประสบการณ์ว่า “รู้สึกว่าถามไปก็ไม่มีประโยชน์” อย่าใช้ข้อมูลเพียงด้านใดด้านหนึ่งปิดประเด็น แต่ลองดูว่าบริษัทแจ้งการเปลี่ยนแปลงให้เร็วขึ้นได้ไหม หรือปรับปริมาณงานที่รับเข้ามาได้หรือไม่ ใช้บันทึกเพื่อหาจุดที่บริษัทลงมือปรับได้ ไม่ใช่เพื่อโต้แย้งความรู้สึกของพนักงาน
เพิ่มมาตรการหนึ่งอย่าง ต้องจัดเวลาของคนทำด้วย
กิจกรรมสังสรรค์มีข้อดีตรงที่ช่วยให้คนเริ่มคุยกับเพื่อนร่วมงานที่ยังไม่รู้จัก หากสิ่งที่พนักงานต้องการคือโอกาสแบบนี้จริง ๆ ก็ควรเป็นหนึ่งในทางเลือก แต่ก่อนอนุมัติโครงการ ควรนับงานเตรียมการให้ครบก่อน
งานไม่ได้จบแค่จองสถานที่ ยังมีการถามความต้องการ แจ้งรายละเอียด รวบรวมจำนวนผู้เข้าร่วม ดูแลกิจกรรม สรุปและเคลียร์ค่าใช้จ่าย รวมถึงแจ้งข้อมูลให้คนที่ไม่ได้มา หากมอบทั้งหมดให้คนที่ขอความช่วยเหลือได้ง่ายเสมอ คนที่ช่วยขับเคลื่อนการปรับปรุงก็จะยิ่งงานหนักขึ้น
ข้อเสนอควรระบุสี่เรื่องนี้ให้ครบ
- ปัญหาที่ต้องการแก้ เช่น ไม่รู้ว่าจะติดต่อใครเมื่อต้องปรึกษาคนต่างแผนก
- ใครรับผิดชอบการเตรียมและจัดกิจกรรม คาดว่าจะใช้เวลากี่ชั่วโมง และจะลดงานอะไรลงเพื่อให้มีเวลานั้น
- พนักงานเลือกไม่เข้าร่วมได้จริงหรือไม่ โดยพิจารณาทั้งค่าใช้จ่าย การเดินทาง และเวลานอกงาน
- หลังทดลองแล้ว จะดูข้อมูลอะไรเพื่อตัดสินใจว่าจะทำต่อหรือปรับเปลี่ยน
แม้จะเขียนว่า “เข้าร่วมตามสมัครใจ” แต่ถ้าถามเหตุผลที่ไม่มาซ้ำ ๆ หรือนำการเข้าร่วมไปวัดความกระตือรือร้นในการทำงาน คนก็ปฏิเสธได้ยาก ควรมีช่องทางอื่นให้เข้าถึงข้อมูลและคนที่ต้องปรึกษาได้ด้วย โดยไม่ต้องอาศัยกิจกรรมสังสรรค์เพียงอย่างเดียว
คนที่ได้รับมอบหมายให้จัดงานอาจถามได้ว่า “เตรียมให้ได้ แต่จะลดงานส่วนไหนที่ทำอยู่ตอนนี้เพื่อกันเวลาให้เรื่องนี้?” ถ้ายังไม่ตกลงเรื่องนี้ก่อนเริ่ม ต้นทุนของโครงการที่หวังดีอาจมาปรากฏภายหลังในรูปของการทำงานล่วงเวลาของผู้รับผิดชอบ
เริ่มจากจุดเล็ก ๆ แล้วดูผลก่อนขยาย
หากไม่รู้ว่าจะปรึกษาใคร ให้รวบรวมชื่อผู้รับผิดชอบและคนที่ช่วยแทนเมื่อไม่อยู่ไว้ในเอกสารหน้าเดียว หากการอนุมัติล่าช้า ให้กำหนดเวลาตอบโดยประมาณและวิธีติดต่อเมื่อไม่สามารถตอบได้ทัน หากมีประชุมมากเกินไป ให้ทบทวนการประชุมประจำที่หมดความจำเป็นแล้วก่อนเพิ่มวงพูดคุยใหม่
การกำหนดระยะเวลาและขอบเขตทดลองไว้ก่อนช่วยให้ไม่ต้องทำวิธีที่ไม่ได้ผลต่อไปเพียงเพราะเริ่มมาแล้ว ตัวอย่างเช่น ทดลองในทีมหนึ่งเป็นเวลาสองสัปดาห์ แล้วดูจำนวนครั้งที่ต้องหาว่าจะถามใคร เวลาที่รอคำตอบ การต้องยืนยันเรื่องเดิมซ้ำ และเวลาที่เพิ่มขึ้นของผู้ดูแลมาตรการ ระยะเวลาและรายการเหล่านี้เป็นเพียงตัวอย่างสำหรับการทดลอง ไม่ใช่เกณฑ์ที่รับประกันว่าจะลดการลาออกได้
หากทดลองจัดกิจกรรมสังสรรค์ จำนวนผู้เข้าร่วมอย่างเดียวก็ยังไม่พอ ควรถามให้เห็นความต่างระหว่าง “มีเรื่องที่ต้องปรึกษาอีกแผนกแล้วเดินหน้าต่อได้หนึ่งเรื่อง” กับ “สนุกดี แต่ปัญหาตอนทำงานยังเหมือนเดิม” ไม่ควรตัดสินจากจำนวนคนลาออกที่ลดลงทันทีเพียงอย่างเดียว ให้ดูทั้งปัญหาที่ตั้งใจแก้และภาระของคนที่ทำมาตรการว่ามีอะไรเปลี่ยนไป พร้อมกับตรวจสอบปัจจัยอื่นอย่างเงื่อนไขการทำงานต่อไปด้วย
เหตุผลการลาออกควรเป็นจุดเริ่มต้นในการทำความเข้าใจปัญหา มากกว่าจะนำไปแปลงเป็นคำสั่งจัดกิจกรรมทันที ในการประชุมเรื่องรักษาพนักงานครั้งหน้า นอกจากเสนอไอเดียงานสังสรรค์แล้ว ลองนำสามเรื่องมาคุยด้วยกัน ได้แก่ สถานการณ์จริงที่ทำให้ลำบาก การตัดสินใจที่ค้างอยู่ และงานที่จะลดลงเพื่อให้คนรับผิดชอบมีเวลาลงมือทำ ผลลัพธ์แรกของการแก้ปัญหาคนลาออกไม่ควรกลายเป็นชั่วโมงล่วงเวลาที่เพิ่มขึ้นของคนที่ยังอยู่
