“Tôi không có bạn ở công ty.” Nghe câu này trong buổi trao đổi trước khi nhân viên nghỉ việc, công ty quyết định tổ chức thêm các buổi giao lưu. Nhưng việc tìm địa điểm, chốt danh sách tham gia và điều phối chương trình lại được giao hết cho trưởng nhóm vốn đã quá bận. Đang tìm hiểu vì sao một người rời đi, công ty vô tình tăng việc cho những người ở lại.
Điều cần làm rõ là tình huống cụ thể khiến họ thấy mình không có bạn và sự giúp đỡ họ cần lúc đó. Họ muốn có người trò chuyện trong giờ nghỉ trưa, hay không có ai trả lời khi gặp vướng mắc trong công việc? Cùng một lời chia sẻ nhưng có thể cần những cách sửa rất khác nhau.
Bài viết này dành cho người phụ trách giữ chân nhân viên và các trưởng nhóm được giao triển khai biện pháp mới. Nội dung tập trung vào cách hỏi trong buổi trao đổi, cách lần theo điểm nghẽn của một công việc và những điều cần kiểm tra trước khi thêm một chương trình.
Từ “không có bạn” đến một tình huống cụ thể
Trước khi kết luận rằng nhân viên thiếu cơ hội giao lưu, hãy mời họ kể lại một sự việc trong phạm vi họ thấy thoải mái chia sẻ.
“Gần đây, trong tình huống nào bạn cảm thấy mình không có bạn ở công ty? Khi đó, nếu có ai giúp một việc gì đó, điều gì có thể đã khá hơn?”
Ba ví dụ sau phản ánh ba vấn đề khác nhau.
- Luôn ngồi một mình trong giờ nghỉ và khó bắt chuyện với mọi người. Những dịp trò chuyện thoải mái có thể hữu ích.
- Không biết hỏi ai khi nhận một việc chưa từng làm, nên phải tự tìm hiểu mãi. Cần làm rõ ai phụ trách lĩnh vực nào, có thể nhờ ai tư vấn và ai thay thế khi người đó vắng mặt.
- Đã gửi đề xuất nhưng không được phản hồi, khiến việc ra quyết định bị đình lại. Cần xác định ai sẽ trả lời, chậm nhất khi nào và nếu không chọn đề xuất thì giải thích lý do ra sao.
Lời phàn nàn “không có việc mới để làm” cũng cần được hỏi kỹ. Người đó muốn tăng khối lượng công việc, thấy mình không tiến bộ vì cứ làm đi làm lại một việc, hay muốn được trao quyền quyết định? Hãy hỏi cả công việc họ muốn thử lẫn những phần muốn giảm bớt trong công việc hiện tại. Như vậy, mong muốn phát triển sẽ ít có nguy cơ biến thành việc đơn thuần nhận thêm nhiệm vụ.
Nếu buổi trao đổi trở thành một cuộc truy vấn nguyên nhân, người được hỏi sẽ càng khó nói. Hãy cho phép họ bỏ qua câu hỏi không muốn trả lời, đồng thời nói rõ từ đầu ai sẽ sử dụng bản ghi và dùng vào việc gì. Cũng cần giải thích trường hợp nào thông tin có thể phải được chia sẻ và đâu là giới hạn của cam kết bảo mật. Ghi riêng lời nhân viên và giả thuyết của công ty, thay vì tự diễn giải lời họ thành “ý thực sự” mà họ chưa nói ra.
Theo một đầu việc để hiểu vì sao nhân viên cảm thấy không được hỗ trợ
Quan hệ hòa thuận không có nghĩa là công việc luôn trôi chảy. Một người có thể trò chuyện vui vẻ với quản lý nhưng lại không nhận được phản hồi khi cần quyết định về hạn giao việc hoặc cách xử lý ngoại lệ. Cần xem xét riêng hai điều: nhân viên có dễ mở lời nhờ hỗ trợ không, và sau khi hỏi, công việc có tiến triển không.
Ví dụ, một đầu việc phải bàn giao vào thứ Sáu. Người phụ trách xin phê duyệt vào thứ Ba, nhắc lại vào thứ Tư, rồi đến chiều thứ Năm yêu cầu thay đổi khiến họ phải làm lại. Khi người đó nói “không ai giúp tôi”, một phần vấn đề có thể nằm ở thời gian chờ duyệt và phần việc phải làm lại.
Chọn một đầu việc như vậy rồi ghi ngắn gọn diễn biến.
- Cần quyết định điều gì, và đã hỏi ý kiến hoặc xin quyết định lúc nào?
- Ai có quyền quyết định, và câu trả lời được đưa ra lúc nào?
- Trong lúc chờ, việc gì bị dừng và phần nào phải làm lại?
- Nếu tình huống tương tự lặp lại, ai sẽ tiếp nhận và quyết định thay?
Quản lý trực tiếp cũng có thể đang chờ cấp trên phê duyệt. Chỉ yêu cầu trưởng nhóm “trả lời nhanh hơn” có thể dồn thêm trách nhiệm cho người không có đủ thẩm quyền. Hãy làm rõ họ được tự quyết đến đâu về ngân sách, thời hạn và việc thay đổi người phụ trách. Ngoài mốc thời gian chờ phản hồi, cần xác định sẽ chuyển vấn đề đến ai khi quá mốc đó. Khi ấy, người làm việc mới có lối thoát khỏi cảnh phải một mình liên tục nhắc người khác trả lời.
Health and Safety Executive (HSE), cơ quan về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp của Vương quốc Anh, cũng đưa ra các khía cạnh để xem xét cách tổ chức công việc: yêu cầu và khối lượng công việc, quyền chủ động trong công việc, sự hỗ trợ, các mối quan hệ, vai trò, cách quản lý và truyền đạt những thay đổi trong tổ chức. Đây không phải bài kiểm tra để xác định nguyên nhân nghỉ việc. Tuy nhiên, khung này có thể giúp doanh nghiệp nhìn rộng hơn vào điều kiện làm việc thay vì gom mọi vấn đề vào một mục “quan hệ đồng nghiệp”. Management Standards của HSE
Đừng lấy một câu trả lời làm kết luận cho cả công ty
Lý do nghỉ việc của một người chứa thông tin quan trọng về trải nghiệm của họ. Nhưng chỉ riêng thông tin đó chưa đủ để kết luận rằng mọi nhân viên đều cần cùng một biện pháp. Lương, giờ làm, triển vọng tương lai và nhiều hoàn cảnh khác cũng có thể đan xen.
Nếu một người nói rằng việc chờ phản hồi khiến họ mệt mỏi, hãy hỏi những người còn làm việc về một đầu việc gần đây gây khó khăn và chuyện gì xảy ra sau khi họ nhờ hỗ trợ. Đối chiếu trong phạm vi cần thiết với thời gian phê duyệt hoặc ghi nhận về việc phải làm lại. Nếu quá trình tìm hiểu biến thành truy tìm người đã phàn nàn, những ý kiến tiếp theo có thể sẽ không còn được chia sẻ. Trong đề xuất cải tiến được lưu hành, tránh đưa vào những câu nói hoặc chi tiết công việc có thể làm lộ danh tính cá nhân khi không cần thiết.
Chẳng hạn, đặt dữ kiện “có ba lần thay đổi đột xuất vào chiều thứ Sáu” cạnh trải nghiệm “tôi thấy hỏi cũng chẳng ích gì”. Đừng dùng riêng một phía để khép lại vấn đề. Hãy cân nhắc xem có thể thông báo thay đổi sớm hơn hoặc điều chỉnh lượng việc nhận vào hay không. Hồ sơ được dùng để tìm chỗ công ty có thể cải thiện, không phải để phủ nhận cảm nhận của nhân viên.
Thêm một chương trình thì phải dành thời gian cho người thực hiện
Một buổi giao lưu có thể tạo cơ hội bắt chuyện với những đồng nghiệp chưa quen. Nếu đó thực sự là điều nhân viên đang cần, đây là một phương án đáng cân nhắc. Nhưng trước khi phê duyệt, hãy tính đủ công việc chuẩn bị.
Việc tổ chức không dừng ở đặt địa điểm. Còn phải hỏi nhu cầu, gửi thông tin tham gia, tổng hợp số người, điều phối tại chỗ, quyết toán chi phí và thông báo cho người vắng mặt. Nếu mọi việc đều được giao cho người dễ nhờ nhất, chính người góp sức cho cải tiến sẽ ngày càng bận hơn.
Một đề xuất cần làm rõ bốn điểm sau.
- Vấn đề muốn giải quyết. Ví dụ: nhân viên không biết liên hệ với ai khi cần hỏi bộ phận khác.
- Ai chuẩn bị và vận hành, dự kiến mất bao nhiêu thời gian, và sẽ giảm công việc nào để dành được thời gian đó.
- Nhân viên có thực sự được chọn không tham gia hay không. Cần tính cả chi phí, di chuyển và thời gian ngoài giờ làm.
- Sau khi thử, sẽ xem xét điều gì để quyết định tiếp tục hay điều chỉnh.
Ghi “tham gia tự nguyện” không giúp ích nhiều nếu người vắng mặt bị hỏi lý do nhiều lần hoặc việc có mặt được dùng để đánh giá sự nhiệt tình. Cần có những cách khác để nhân viên tiếp cận thông tin cần thiết và tìm người hỗ trợ, ngoài các buổi giao lưu.
Người được giao tổ chức có thể hỏi: “Tôi có thể chuẩn bị. Vậy phần việc nào hiện tại sẽ được giảm để tôi có thời gian làm việc này?” Nếu chưa thống nhất mà đã bắt đầu, chi phí của một chương trình thiện chí có thể chỉ lộ ra sau đó dưới dạng giờ làm thêm của người phụ trách.
Thử sửa một điểm nhỏ, xem kết quả rồi mới mở rộng
Nếu nhân viên không biết hỏi ai, hãy lập một trang thông tin về người phụ trách và người thay thế khi họ vắng mặt. Nếu phê duyệt chậm, thống nhất thời gian phản hồi dự kiến và cách liên hệ khi không thể đáp ứng mốc đó. Nếu đã có quá nhiều cuộc họp, hãy xem lại những cuộc họp định kỳ không còn cần thiết trước khi thêm một buổi đối thoại mới.
Xác định trước thời gian và phạm vi thử nghiệm giúp tránh tiếp tục một cách làm không hiệu quả chỉ vì đã bắt đầu. Ví dụ, có thể thử trong một nhóm trong hai tuần, sau đó xem nhân viên phải tìm đầu mối hỗ trợ bao nhiêu lần, chờ phản hồi bao lâu, có phải xác nhận lại cùng một việc không và người phụ trách triển khai phải bỏ thêm bao nhiêu thời gian. Thời gian và các chỉ số này chỉ là ví dụ để thử nghiệm, không phải tiêu chuẩn bảo đảm giảm được tình trạng nhân viên nghỉ việc.
Nếu thử tổ chức giao lưu, chỉ đếm số người tham dự là chưa đủ. Cần phân biệt giữa “một việc cần trao đổi với bộ phận khác đã tiến triển” và “buổi gặp vui nhưng những khó khăn trong công việc vẫn như cũ”. Đừng chỉ chấm điểm bằng việc số người nghỉ có giảm ngay hay không. Hãy xem vấn đề đặt ra ban đầu và gánh nặng của người triển khai đã thay đổi thế nào, đồng thời tiếp tục rà soát các vấn đề khác, bao gồm điều kiện làm việc.
Lý do nghỉ việc nên là điểm bắt đầu để tìm hiểu khó khăn, thay vì được chuyển ngay thành yêu cầu tổ chức một hoạt động. Trong cuộc họp tiếp theo về giữ chân nhân viên, bên cạnh ý tưởng sự kiện, hãy cùng bàn ba điều: tình huống cụ thể gây khó khăn, quyết định đang bị treo và công việc sẽ được giảm cho người thực hiện biện pháp mới. Kết quả đầu tiên của nỗ lực giữ chân nhân viên không nên là việc những người ở lại phải làm thêm giờ.
