“Eu não tinha ninguém com quem contar na empresa.” Depois de ouvir essa frase em uma entrevista de desligamento, a empresa decide promover mais confraternizações. Só que procurar o local, confirmar as presenças e conduzir o encontro fica por conta de uma liderança que já está sobrecarregada. A tentativa de entender por que alguém saiu acaba aumentando o trabalho de quem ficou.
Nessa hora, vale descobrir em que situação a pessoa sentiu que não tinha ninguém e de que ajuda precisava. Faltava alguém para conversar no almoço? Ou não havia quem respondesse a uma dúvida de trabalho? A mesma frase pode apontar para mudanças bem diferentes.
Este texto é para quem recebeu a tarefa de reduzir a rotatividade e para líderes de equipe que precisam colocar novas iniciativas em prática. Vamos olhar para as perguntas da entrevista, os pontos em que o trabalho trava e o que verificar antes de acrescentar mais uma medida.
Transforme “não tinha ninguém” em uma situação concreta
Antes de concluir que “faltava integração”, peça que a pessoa conte um episódio, dentro do que se sentir à vontade para compartilhar.
“Você se lembra de uma situação recente em que sentiu que não tinha com quem contar? Quem poderia ter ajudado, e de que forma, para que fosse um pouco diferente?”
Os três exemplos abaixo mostram problemas distintos:
- A pessoa passava os intervalos sozinha e tinha dificuldade para entrar nas conversas. Criar oportunidades de conversar sem pressão pode ajudar.
- Estava lidando com um tipo de demanda pela primeira vez, não sabia a quem perguntar e continuava pesquisando por conta própria. É preciso definir quem responde por cada assunto, a quem recorrer e quem substitui essa pessoa quando ela não está disponível.
- Apresentava propostas, mas não recebia retorno, e as decisões ficavam paradas. Vale esclarecer quem deve responder, até quando e como explicar os motivos quando uma proposta não for aceita.
O mesmo cuidado vale para “não recebo trabalho novo”. A pessoa quer mais tarefas? Sente que não está aprendendo porque faz sempre a mesma coisa? Ou gostaria de ter autonomia para decidir? Perguntar tanto pelo trabalho que ela quer fazer quanto pelo que gostaria de reduzir na rotina ajuda a evitar que uma oportunidade de desenvolvimento vire apenas acúmulo de tarefas.
Se a entrevista parecer um interrogatório para descobrir “o verdadeiro motivo”, será mais difícil falar. Permita que a pessoa pule perguntas que não queira responder e explique antes quem usará os registros e com qual finalidade. Informe também em quais situações pode ser necessário compartilhar informações e quais limites impedem uma promessa de sigilo absoluto. Não transforme o que ela disse naquilo que você acha que ela “quis dizer de verdade”. Registre separadamente as falas da pessoa e as hipóteses da empresa.
Acompanhe uma demanda para entender por que pedir ajuda não resolve
O trabalho pode parar mesmo quando as relações são tranquilas. Às vezes, é fácil conversar informalmente com a chefia, mas o retorno não vem quando é preciso decidir um prazo ou como lidar com uma exceção. Ter abertura para pedir ajuda e conseguir avançar depois de pedir são duas coisas que precisam ser verificadas separadamente.
Imagine uma entrega prevista para sexta-feira. A aprovação é solicitada na terça, há uma cobrança de retorno na quarta e, no fim da tarde de quinta, as condições mudam e exigem refazer o trabalho. Se a pessoa responsável lembra do caso dizendo “ninguém me ajudou”, parte do problema pode estar na espera pela aprovação e no retrabalho.
Escolha um caso assim e registre brevemente o caminho percorrido:
- O que precisava ser decidido e quando a ajuda foi solicitada?
- Quem tinha autoridade para decidir e quando veio a resposta?
- O que ficou parado durante a espera e o que precisou ser refeito?
- Se a situação se repetir, quem pode assumir e tomar a decisão?
A liderança direta também pode estar esperando uma aprovação de cima. Dizer apenas “responda mais rápido” acumula responsabilidade sobre alguém que talvez não tenha autoridade para resolver. É preciso esclarecer o que pode ser decidido na hora em relação a orçamento, prazos e mudanças de responsáveis. Além do prazo para responder, defina a quem recorrer quando ele for ultrapassado. Isso ajuda a evitar que uma pessoa tenha de continuar cobrando respostas sozinha, sem conseguir fazer o trabalho andar.
O HSE, órgão britânico de saúde e segurança no trabalho, também propõe examinar aspectos da organização do trabalho, como exigências e carga de trabalho, autonomia, apoio, relações, papéis, gestão e comunicação das mudanças. Essa referência não é um teste para identificar a causa de um desligamento. Ela ajuda a olhar para as condições de trabalho de forma mais ampla, sem colocar todos os problemas na categoria “relacionamento”. Management Standards do HSE
Uma fala na entrevista de desligamento não dá a resposta para a empresa inteira
O motivo de saída de uma pessoa traz informações importantes sobre a experiência dela. Ao mesmo tempo, isso não basta para concluir que toda a equipe precisa da mesma medida. Salário, horários e perspectivas de futuro, por exemplo, podem pesar juntos na decisão.
Se alguém disser que “era muito difícil ficar esperando respostas”, converse também com quem continua na empresa sobre uma demanda recente que tenha causado dificuldade e o que aconteceu depois de pedir ajuda. Na medida necessária, compare esses relatos com o tempo gasto nas aprovações e os registros de retrabalho. Se a apuração virar uma busca por quem reclamou, será mais difícil ouvir novos relatos. Ao compartilhar propostas de melhoria, evite incluir sem necessidade falas ou detalhes dos casos que permitam identificar alguém.
Por exemplo, coloque lado a lado um fato, “houve três mudanças de última hora no fim da tarde de sexta-feira”, e uma experiência, “eu sentia que pedir ajuda não adiantava”. Não encerre a análise olhando apenas para um deles. Pense se as mudanças podem ser antecipadas ou se é possível ajustar o volume de trabalho aceito. Os registros servem para encontrar os pontos em que a empresa pode agir, não para invalidar o que a pessoa sentiu.
Toda medida nova precisa caber no tempo de quem vai executá-la
Uma confraternização pode abrir espaço para a primeira conversa com alguém que ainda não se conhece. Se é dessa oportunidade que as pessoas realmente precisam, faz sentido considerar a ideia. Mas, antes de aprovar, vale listar o trabalho necessário para prepará-la.
Não basta reservar um local. É preciso consultar preferências, enviar convites, reunir confirmações, conduzir o encontro, acertar as despesas e repassar o que for necessário a quem não participou. Se todas essas pequenas tarefas ficam sempre com as pessoas a quem é mais fácil pedir favores, quem sustenta as melhorias acaba ainda mais ocupado.
A proposta deve esclarecer quatro pontos:
- Qual dificuldade se pretende resolver. Por exemplo, não saber com quem falar quando é preciso consultar outra área.
- Quem ficará responsável pela preparação e pela execução, quanto tempo isso deve tomar e que trabalho será reduzido para abrir espaço na agenda.
- Se a escolha de não participar é possível de verdade. Considere também custos, deslocamento e tempo fora do horário de trabalho.
- O que será observado depois do teste para decidir se a medida continua, muda ou deixa de fazer sentido.
Escrever “participação opcional” não basta se a pessoa precisa explicar várias vezes por que não vai, ou se a presença vira sinal de comprometimento. As informações necessárias e os contatos para tirar dúvidas também devem estar disponíveis por outros caminhos.
Quem recebe a tarefa pode perguntar: “Consigo organizar. Qual atividade que faço hoje será reduzida para eu ter esse tempo?”. Se o trabalho começa antes de essa questão ser resolvida, o custo de uma iniciativa bem-intencionada pode aparecer depois, na forma de horas extras de quem ficou responsável por ela.
Comece com uma mudança pequena e amplie depois de observar os resultados
Se ninguém sabe a quem perguntar, reúna em uma página os responsáveis por cada assunto e quem os substitui quando não estão disponíveis. Se as aprovações demoram, combine um prazo esperado de resposta e como avisar quando não for possível cumpri-lo. Se já há reuniões demais, reveja as recorrentes que perderam a função antes de criar mais um encontro para estimular o diálogo.
Definir a duração e o público do teste ajuda a não manter por inércia um método que não funciona. Por exemplo, é possível testar a mudança durante duas semanas em uma equipe e verificar quantas vezes foi necessário procurar a pessoa certa, quanto demoraram as respostas, quantas checagens precisaram ser repetidas e quanto tempo adicional foi exigido de quem conduziu a medida. Esse período e esses indicadores são exemplos de teste, não parâmetros que garantam reduzir os desligamentos.
Se o teste for uma confraternização, contar participantes também não basta. Vale distinguir entre “uma consulta a outra área conseguiu avançar” e “o encontro foi agradável, mas as dificuldades no trabalho continuam iguais”. Não avalie a medida apenas pela queda imediata no número de saídas. Observe o que mudou no problema que se pretendia resolver e na carga de trabalho de quem executa a iniciativa. Ao mesmo tempo, continue examinando outras questões, como as condições de trabalho.
O motivo de um desligamento é uma porta de entrada para entender dificuldades, não um pedido pronto de uma medida específica. Na próxima reunião sobre retenção de pessoas, além das ideias de eventos, vale levar três coisas: uma situação concreta em que alguém enfrentou dificuldade, uma decisão que ficou parada e o trabalho que será reduzido para dar tempo a quem executar a melhoria. O primeiro resultado de uma medida de retenção não deveria ser mais horas extras para quem ficou.
