« Je me sentais seul au travail. » À l’issue d’un entretien de départ, l’entreprise décide de multiplier les moments conviviaux. Mais trouver le lieu, recueillir les réponses et animer la soirée revient au responsable d’équipe, dont les journées sont déjà bien remplies. On cherchait à comprendre pourquoi quelqu’un était parti ; on finit par ajouter du travail à ceux qui restent.
Avant de lancer une nouvelle initiative, mieux vaut préciser à quel moment cette solitude se faisait sentir et quelle aide aurait été utile. La personne cherchait-elle quelqu’un avec qui discuter à la pause déjeuner ? Ou quelqu’un capable de répondre à ses questions professionnelles ? Une même formulation peut renvoyer à des problèmes très différents.
Pour les personnes chargées de réduire les départs et les responsables d’équipe qui doivent mettre les mesures en œuvre, voici une façon de mener les entretiens, de repérer les blocages et de vérifier ce qu’une nouvelle initiative exigera réellement.
Repartir d’une situation précise derrière « je me sentais seul »
Avant de conclure à un « manque de lien entre collègues », invitez la personne à raconter un épisode, dans la mesure où elle souhaite en parler.
« Pouvez-vous me décrire une situation récente où vous vous êtes senti seul au travail ? À ce moment-là, quelle aide, et de la part de qui, aurait pu faire une différence ? »
Ces trois exemples correspondent à des difficultés distinctes :
- La personne passait toutes ses pauses seule et avait du mal à se joindre aux conversations. Des occasions de discuter sans formalité pourraient être utiles.
- Face à un dossier nouveau pour elle, elle ne savait pas à qui poser ses questions et poursuivait ses recherches seule. Il faudrait préciser les domaines de compétence, les interlocuteurs et les relais en cas d’absence.
- Ses propositions restaient sans réponse et les décisions n’avançaient pas. Il faut savoir qui doit répondre, dans quel délai et comment expliquer une proposition non retenue.
La remarque « on ne me confie rien de nouveau » mérite la même attention. La personne veut-elle davantage de travail, des tâches moins répétitives pour progresser, ou plus de latitude pour décider ? Demander à la fois ce qu’elle aimerait faire et ce qu’elle souhaiterait réduire dans ses tâches actuelles évite de transformer son souhait en simple supplément de travail.
Un entretien qui ressemble à un interrogatoire incite peu à se confier. Précisez que certaines questions peuvent rester sans réponse. Expliquez au préalable qui utilisera les notes et dans quel but, dans quels cas un partage sera nécessaire et quelles limites empêchent de garantir une confidentialité totale. Ne reformulez pas les propos comme si vous aviez découvert ce que la personne « pense vraiment ». Consignez séparément ses paroles et les hypothèses de l’entreprise.
Suivre un dossier pour comprendre ce qui empêche d’obtenir de l’aide
Des relations cordiales ne suffisent pas toujours à faire avancer le travail. On peut discuter facilement avec son supérieur, sans parvenir à obtenir une réponse lorsqu’il faut arbitrer un délai ou traiter une exception. Il faut donc examiner séparément la facilité à poser une question et ce qui se passe une fois la question posée.
Prenons un dossier à livrer le vendredi. Une demande de validation est envoyée le mardi, suivie d’une relance le mercredi. Le jeudi en fin de journée, les exigences changent et il faut refaire le travail. Si la personne conclut que « personne ne m’a aidé », une partie du problème se trouve peut-être dans l’attente de la validation et les reprises qu’elle a entraînées.
Choisissez un dossier de ce type et retracez brièvement les étapes :
- Quelle décision fallait-il prendre et quand la demande a-t-elle été faite ?
- Qui pouvait décider et quand la réponse est-elle arrivée ?
- Qu’est-ce qui est resté bloqué pendant l’attente et qu’a-t-il fallu refaire ?
- Si la situation se reproduit, qui pourra prendre le relais et décider ?
Le supérieur direct peut lui-même attendre une validation à un niveau plus élevé. Lui demander simplement de « répondre plus vite » risque d’accumuler les responsabilités sur quelqu’un qui n’a pas le pouvoir de décider. Précisez ce qui peut être décidé directement en matière de budget, de délai ou de répartition du travail. Définissez aussi à qui s’adresser si le délai de réponse est dépassé. Sans ce relais, la personne chargée du dossier risque de continuer à relancer seule.
Le Health and Safety Executive (HSE), l’autorité britannique de santé et de sécurité au travail, propose également d’examiner plusieurs dimensions de l’organisation du travail : les exigences du travail, dont la charge, l’autonomie, le soutien, les relations, les rôles et la manière dont les changements sont gérés et communiqués. Ce cadre n’est pas un test permettant de déterminer les causes d’un départ. Il offre des repères pour regarder les conditions de travail dans leur ensemble, plutôt que de tout ranger dans la catégorie « relations entre collègues ». Voir les Management Standards du HSE.
Ne pas transformer un entretien de départ en diagnostic pour toute l’entreprise
Les raisons données par une personne qui part apportent des informations importantes sur son expérience. Elles ne suffisent cependant pas à établir que tous les salariés ont besoin de la même mesure. La rémunération, les horaires ou les perspectives professionnelles peuvent aussi se combiner avec d’autres difficultés.
Si une personne explique avoir mal vécu les délais de réponse, interrogez également des collègues encore présents sur un dossier récent qui leur a posé problème et sur la suite donnée à leur demande d’aide. Lorsque c’est nécessaire, rapprochez ces récits des délais de validation et des tâches qu’il a fallu recommencer. Une enquête visant à découvrir « qui s’est plaint » risque de tarir les témoignages suivants. Évitez de faire figurer sans nécessité, dans les propositions d’amélioration partagées, des citations ou des détails de dossiers permettant d’identifier les personnes.
On peut, par exemple, rapprocher le constat « trois changements de dernière minute ont été demandés un vendredi en fin de journée » du ressenti « j’avais l’impression que demander de l’aide ne servait à rien ». Aucun des deux ne doit effacer l’autre. Ces éléments permettent de chercher s’il est possible d’anticiper les changements ou d’ajuster le volume de travail accepté. Les traces disponibles servent à repérer où l’entreprise peut agir, pas à contester ce que la personne a ressenti.
Toute nouvelle initiative doit prévoir le temps de ceux qui l’organisent
Un moment convivial peut donner l’occasion de parler à des collègues que l’on connaît peu. Si c’est bien ce qui manque, il a sa place parmi les options. Mais avant de valider le projet, faites l’inventaire du travail de préparation.
Il ne s’agit pas seulement de réserver un lieu. Recueillir les souhaits, envoyer les invitations, suivre les inscriptions, animer la rencontre, régler les dépenses et transmettre les informations aux absents sont autant de tâches. Si elles reviennent toujours aux personnes les plus faciles à solliciter, ceux qui soutiennent les améliorations finissent par être les plus chargés.
Toute proposition devrait préciser quatre points :
- La difficulté à résoudre. Par exemple : ne pas savoir à qui s’adresser dans un autre service.
- Les responsables de la préparation et du déroulement, le temps estimé et les tâches à réduire pour dégager ce temps.
- La possibilité réelle de ne pas participer, en tenant compte des frais, des déplacements et du temps pris en dehors des horaires de travail.
- Les éléments qui permettront, après l’essai, de décider de poursuivre ou de modifier l’initiative.
La mention « participation facultative » ne suffit pas si l’on demande à plusieurs reprises de justifier une absence ou si la présence devient un signe de motivation. Chacun doit pouvoir trouver les informations et les interlocuteurs utiles par d’autres moyens que ces rencontres.
La personne chargée de l’organisation peut demander : « Je peux m’en occuper. Quelles tâches actuelles allons-nous réduire pour me dégager ce temps ? » Si ce point reste en suspens, le coût d’une initiative bien intentionnée risque d’apparaître après coup sous forme d’heures supplémentaires.
Commencer par un ajustement ciblé, puis regarder les résultats
Si les interlocuteurs sont difficiles à trouver, rassemblez sur une page les personnes à contacter et leurs relais en cas d’absence. Si les validations tardent, fixez un délai de réponse indicatif et la marche à suivre lorsqu’il ne peut pas être tenu. Si les réunions sont trop nombreuses, réexaminez les rendez-vous récurrents qui ont perdu leur utilité avant d’ajouter un nouvel espace de discussion.
Définir à l’avance la durée et le périmètre de l’essai évite de conserver par habitude une méthode qui n’aide pas. On pourrait, par exemple, tester un changement pendant deux semaines dans une équipe, puis regarder combien de fois les salariés ont dû chercher un interlocuteur, combien de temps ils ont attendu une réponse, combien de vérifications ont dû être répétées et combien de temps supplémentaire la gestion du dispositif a demandé. Cette durée et ces indicateurs sont des exemples d’essai, pas des critères garantissant une diminution des départs.
Pour un moment convivial, le nombre de participants ne suffit pas non plus. Il faut distinguer « j’ai pu faire avancer une demande auprès d’un autre service » de « c’était agréable, mais mes difficultés de travail restent les mêmes ». Ne jugez pas la mesure uniquement à partir d’une baisse immédiate des départs. Regardez comment évoluent la difficulté ciblée et la charge liée à la mesure, tout en continuant d’examiner les autres sujets, notamment les conditions de travail.
Un motif de départ ouvre une piste à explorer ; il ne dicte pas à lui seul la solution. Lors de la prochaine réunion consacrée à la fidélisation, accompagnez les idées d’événements de trois éléments : une situation concrète qui a posé problème, une décision restée bloquée et le travail à retirer à ceux qui mettront la mesure en œuvre. Les premières retombées ne devraient pas être des heures supplémentaires pour les salariés qui restent.
