この記事の要点
- 「職場に親友がいない」は、離職の直接原因というより、しんどい時に踏みとどまるクッションが弱いというサインである。
- Gallupの「職場に親友がいる人はエンゲージメントが7倍」という話は、生産性が7倍でも、離職しない保証でもない。
- 根本問題が重い職場では、仲の良い同僚は「残る理由」ではなく、この環境はおかしいと確認し合う相手になる。
- 自費・休日・若手が断りづらい社外イベントは、離職防止どころか、追加拘束として辞める理由になることがある。
- 本当に見るべきなのは「交流不足」ではなく、業務量、上司の圧、決めないマネジメント、責任範囲、相談後に何が変わるかである。
「職場に親友がいない」は、何を意味しているのか
エンゲージメント調査で、
職場に親友がいる
という項目が低い。
これを見て、
じゃあ飲み会をやろう
社外イベントをやろう
運動会をやろう
若手同士を交流させよう
と短絡するのは、かなり危ない。
なぜなら、「職場に親友がいる」の本体は、単にプライベートで遊ぶ相手がいるかどうかではないからだ。
本質は、おそらく次のような機能である。
- 自己開示できる
- 演技しなくていい
- 否定されずに話せる
- 小さい質問や相談ができる
- 愚痴や不安を一人で抱え込まなくていい
- 「ここにいてもいい」と思える関係がある
つまり、親友項目は「仲良し度」ではなく、職場の人間関係インフラが生きているかどうかのセンサーだと思う。
だから、項目が低いからといって、すぐに「イベント不足」と決めつけるのは雑である。
「7倍」は何が7倍なのか
Gallupでは、職場に親友がいると強く答える人は、そうでない人よりも仕事にエンゲージしている可能性が高い、という趣旨の説明がある。
ここで大事なのは、7倍と言われている中心が、エンゲージメントであることだ。
これは、
生産性が7倍になる
離職率が7分の1になる
親友を作れば辞めなくなる
という意味ではない。
職場に親友がいると、たしかに次のようなメリットはありうる。
- 仕事中に相談しやすい
- 困りごとを早く出せる
- 孤独感が下がる
- チーム内で話しやすくなる
- 仕事への関与感が上がる
- 「あの人がいるから今日も行くか」と思える
ただし、それは根本問題を消す力ではない。
親友は、救急箱に近い。
しんどい時に一度手当てできる。
自分だけがおかしいのか確認できる。
今日一日を乗り切る理由になる。
でも、床に穴が空いているなら、救急箱を増やしても人は落ちる。
親友は「辞める理由」を消さない
たとえば、職場に仲の良い人がいるとする。
仕事終わりに愚痴れる。
「それはおかしいよね」と言ってもらえる。
「自分だけじゃない」と思える。
これは一時的には効く。
でも、相談しても毎回同じ話になるならどうか。
また上司が決めない
また後出しされた
また残業が多い
また改善案が無視された
また責任だけ飛んできた
また相談しても何も変わらなかった
この状態が続くと、親友は「残る理由」ではなく、環境問題を確認する相手になる。
最初は、
俺たちおかしいよな
でも一緒に頑張ろうな
になるかもしれない。
しかし根本問題が変わらないと、次はこうなる。
やっぱりこの環境おかしいよな
相談しても変わらないよな
じゃあ一緒に抜けようか
つまり、親友や仲間は、職場がまともなら定着要因になる。
しかし職場が壊れている場合は、脱出判断を加速させる存在にもなる。
100時間残業の職場で「仲間」ができたらどうなるか
分かりやすい例で考える。
残業100時間の職場がある。
その職場で同じように困っている同僚がいる。
最初はこうなる。
俺たち、残業時間おかしくない？
いや、自分だけが弱いのかと思ってたけど、やっぱりおかしいよな。
一緒に頑張ろうな。
この段階では、たしかにエンゲージメントは上がるかもしれない。
孤独ではなくなる。
共闘感が生まれる。
「一人じゃない」と思える。
しかし、次にこうなる。
じゃあ、残業時間がおかしいというデータをまとめよう。
改善案を出そう。
マネージャーにプレゼンしよう。
ここまでは、まだ会社に期待している。
組織に不満がある時、人はすぐに辞めるだけではなく、まず内側から改善を求めることがある。
これは古典的には、Exit / Voice / Loyalty のうち、Voice、つまり「声を上げる」段階に近い。
問題は、その後である。
データを出した
改善案も出した
でも聞かれない
何も変わらない
むしろこっちが面倒な人扱いされる
こうなると、最後の期待が折れる。
そして、
もういいわ
この人たち、直す気がないわ
じゃあ辞めよう
になる。
ここで仲間は、定着要因ではない。
退出判断の証人であり、一緒に辞める相談相手になる。
飲み会・運動会・社外イベントで解決するのか
ここで問題になるのが、社外イベントである。
もちろん、イベントそのものが悪いわけではない。
やりたい人が、好きな人同士で、任意で参加するなら自由である。
職場に一定の余裕があり、仕事中の関係も悪くなく、さらに関係を厚くする目的なら、プラスに働くこともある。
しかし、条件が悪いと逆効果になる。
特に危ないのは、次の条件が揃う場合だ。
- 自費
- 休日
- 若手が断りづらい
- 実質的に半強制
- もともと仕事量が多い
- 根本問題は解決していない
- 不参加者が「協調性がない」扱いされる
- 離職防止の主施策のように扱われる
この場合、参加する側から見るとこうなる。
平日もしんどい
休日も会社に取られる
しかも自費
断ったらノリが悪い扱い
でも仕事中の圧や業務量は何も変わらない
これは離職防止ではなく、追加拘束である。
むしろ、
この会社、仕事で削ってくるだけじゃなくて、休日まで侵入してくるのか
という印象になりかねない。
強制マッチングゲームでは、親友はできない
「親友がいない」からといって、会社が人間関係をマッチングすればよいわけではない。
友達や親友は、業務割当では作れない。
本来、自己開示が起きるには条件がいる。
- この人になら話してもいいと思える
- 否定されなさそう
- 秘密を守ってくれそう
- 利害関係がきつすぎない
- 一緒にいて消耗しない
- 自然に話す機会がある
- 仕事中に小さい相談ができる
それを会社が、
はい、若手同士で交流してください
はい、休日に来てください
はい、自費です
はい、エンゲージメント向上です
はい、仲良くなってください
とやると、それは友達づくりではない。
強制マッチングゲームである。
しかも、職場に仲の良い人がすでにいる人でも、離職したくなることは普通にある。
つまり問題は、
話す人がいないこと
ではなく、
仕事中の構造がしんどいこと
である場合がある。
その場合、必要なのはイベントではない。
「交流不足」ではなく「仕事中の構造」を見ろ
本当に見るべきなのは、仕事中に何が起きているかである。
たとえば、次のような問題があるなら、飲み会では解決しない。
- マネージャーが決めない
- 責任範囲が曖昧
- 業務量が壊れている
- 上司の圧が強い
- 後出しが多い
- 相談しても変わらない
- 改善案が無視される
- 管理のための管理が増える
- 仕事中に話しかけると監視・圧が入る
- 若手が断れない空気がある
ここが直らない限り、職場外で仲良くなっても、翌日また同じ構造で削られる。
プライベートではいい人でも、仕事になると別人のようになることもある。
役割、評価、責任、納期、上下関係、権限が乗るからだ。
だから、
人として嫌いではない
でも仕事では無理
は普通にありえる。
離職防止で見るべきなのは、飲み会での顔ではなく、仕事中の顔である。
データを使うなら、離職データと突合しろ
エンゲージメント調査の一項目だけを見て施策を出すのは、データ活用ではない。
たとえば、
一部署で「職場に親友がいない」が低い
だから交流不足だ
だから社外イベントだ
という流れは、分析ではなく連想ゲームである。
最低限、見るべきなのは次のような点である。
- その部署は本当に離職率が高いのか
- 離職者と在職者で、その項目に差があるのか
- 親友項目が低い部署ほど離職しているのか
- 残業、上司、評価、業務量、異動希望の方が効いていないか
- 若手だけ低いのか、全世代で低いのか
- イベント参加意欲はあるのか
- 休日・自費・半強制が逆効果になる層はいないか
- 相談した後、実際に何が改善されたのか
データを使うなら、低い項目を見るだけでは足りない。
その項目が本当に離職に効いているのか
他の要因の方が強くないか
施策が逆効果になる層はいないか
まで見る必要がある。
施策ありきで論点を持ってくるな
一番危ないのは、結論が先にあるパターンである。
たとえば、
社外イベントをやりたい
だから「親友がいない」というデータを持ってくる
だから離職防止という顔にする
これは、問題解決ではない。
施策の正当化である。
本来は順番が逆である。
- 問題は何か
- 真因候補は何か
- その仮説は反証できるか
- 何を変えれば効くのか
- どの層に逆効果があるか
- 小さく試して測定できるか
- 効果がなければやめられるか
社外イベントを否定する必要はない。
ただ、離職防止策として出すなら、
それで何が改善される想定なのか
どのデータとつながっているのか
逆効果になる人はいないのか
根本原因は別にないのか
を確認する必要がある。
反証しない施策は、だいたい現場の負担になる。
「やりたい人だけでやればいい」問題
社外イベントをやりたい人がいるなら、やりたい人だけでやればいい。
それ自体は悪くない。
問題は、それを、
離職防止
エンゲージメント向上
親友づくり
若手活性化
という大義名分にして、行きたくない人まで巻き込むことである。
特に、勤務外で、自費で、若手が断りづらい形にすると、かなり危ない。
離職防止どころか、
仕事で削られているのに、さらに会社に時間を取られるのか
という感覚になる。
本気でやるなら、最低条件はこれだと思う。
- 完全任意
- 不参加を問題視しない
- 勤務時間内にする
- 会社負担にする
- 目的を「交流」に限定する
- 離職防止の主施策にしない
- 仕事中の根本問題を別途改善する
イベントは、あくまで上乗せである。
土台が壊れているなら、上乗せしても崩れる。
自然な会話と、強制交流は違う
人と話したくないわけではない。
興味がある人には、自分から話を聞きに行く。
仕事で必要なら一対一で話す。
相手が普通に聞いてくれるなら、論点整理もできる。
管理表も説明できる。
業務も進められる。
問題は、会社都合で、
休日に
自費で
半強制で
仲良くなれ
とされることだ。
自然に話しに行くことと、会社にマッチングされることは全然違う。
前者は、
この人の話を聞きたい
この業務を知りたい
今聞いた方が仕事が進む
という自発的な接続である。
後者は、
データが低いから
エンゲージメント向上のために
若手同士で
仲良くしてください
という人間関係の割当である。
必要なのは、社外イベントではなく、仕事中に自然な接続ができる環境である。
- 困っている人に聞きに行ける
- 部署横断で話せる
- 相談しても責任化されない
- 雑談や確認が監視されない
- 話した結果、業務が少し進む
- 聞いたことがマネージャーに潰されない
この方が、よほどエンゲージメントに効く。
離職防止で本当にやるべきこと
離職防止で本当に必要なのは、次のようなことだと思う。
1. 同じ愚痴が何度も出ていないかを見る
一回の愚痴なら、気分の問題かもしれない。
でも、同じ人が、同じ問題を、何度も相談しているなら、それは構造問題の可能性が高い。
2. 相談後に何が変わったかを見る
相談窓口や親友があっても、相談後に何も変わらなければ意味がない。
むしろ、
言っても変わらない
という学習になる。
3. マネージャーの設計不足を見る
離職防止の真因は、現場の仲の良さではなく、マネージャーの設計不足であることがある。
- 誰が決めるのか
- 何を優先するのか
- どこまでが責任範囲なのか
- 何をやめるのか
- 誰の負荷が高いのか
- 圧で動かしていないか
ここを見ずにイベントを足しても、根本は変わらない。
4. 若手が断れる設計にする
若手は「任意」と言われても断りづらい。
だから、イベントをやるなら、断っても何も起きない設計が必要である。
本当に任意なら、来ない人を問題視しない。
来ない人に理由を聞かない。
参加しないことで評価・印象に影響させない。
5. 仕事中の心理的安全性を上げる
大事なのは、休日に仲良くなることではない。
仕事中に、
これ分かりません
これおかしくないですか
ここが詰まっています
この進め方だと無理です
こう変えた方がよくないですか
と言えることだ。
そして、言った後に潰されないことだ。
結論：親友は救急箱。床に穴が空いているなら、床を直せ
職場に親友がいることは、たしかにプラスになりうる。
相談できる。
自己開示できる。
孤独感が下がる。
小さい困りごとを聞ける。
しんどい時に一度踏みとどまれる。
しかし、それは根本問題を消すものではない。
根本問題が残っているなら、親友がいても辞める。
むしろ親友がいることで、「この環境はおかしい」と相互確認して、辞める判断が固まることもある。
だから、
職場に親友がいない
だから飲み会
だから社外イベント
だから若手交流
ではない。
見るべきなのは、
なぜ自己開示できないのか
なぜ相談しても変わらないのか
なぜ仕事中に安心して話せないのか
なぜ同じ愚痴が繰り返されているのか
なぜマネージャーが構造を直せていないのか
である。
イベントは趣味でやればいい。
離職防止はマネジメントでやるべきだ。
親友は救急箱。
床に穴が空いているなら、救急箱を増やすより先に、床を直せ。
