Ở hầu hết các công ty, một ngày làm việc kéo dài 8 tiếng.
Từ 9 giờ đến 18 giờ. Nghỉ trưa 1 tiếng. Làm việc thực tế 8 tiếng.
Chuyện này quá quen thuộc nên bình thường chúng ta hiếm khi thắc mắc.
Nhưng nghĩ lại thì thấy cũng lạ thật.
Vì sao là 8 tiếng? Vì sao không phải 5 tiếng? Vì sao không phải 6 tiếng? Vì sao việc đã xong rồi mà vẫn phải ngồi ở công ty cho đủ 8 tiếng?
Nói ngắn gọn: 8 tiếng làm việc không phải con số được khoa học xác định là thời gian làm việc tối ưu cho con người.
Ban đầu, nó là một mức trần để ngăn việc làm quá giờ.
Thế nhưng ở công ty ngày nay, mức trần đó đã âm thầm biến thành "khung thời gian chuẩn mà bạn bị giữ lại".
Cảm giác khó chịu lớn trong cách làm việc hiện đại bắt nguồn từ đây.
8 tiếng không phải "giờ làm lý tưởng" mà là "mức trần để ngăn làm việc quá sức"
Phía sau chế độ làm việc 8 tiếng là lịch sử của phong trào công nhân.
Nổi tiếng nhất là khẩu hiệu được cho là bắt nguồn từ Robert Owen, nhà cải cách xã hội thế kỷ 19:
8 tiếng làm việc 8 tiếng nghỉ ngơi 8 tiếng tự do
Tức là chia 24 tiếng thành ba phần.
Đây không phải vì "làm 8 tiếng là tốt nhất cho con người", mà là ý tưởng giành lại thời gian sống đúng nghĩa con người trước cảnh làm việc kéo dài trong thời Cách mạng Công nghiệp.
Hồi đó, làm 10 tiếng, 12 tiếng, thậm chí hơn nữa là chuyện không hiếm.
Đối với hoàn cảnh ấy, 8 tiếng làm việc giống như con đê chắn sóng nói rằng: "Không được bắt làm hơn thế."
Công ước về giờ làm việc của ILO cũng đặt "8 tiếng một ngày, 48 tiếng một tuần" làm mức trần
Công ước số 1 về giờ làm việc của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) năm 1919 giới hạn thời gian làm việc trong công nghiệp ở mức "8 tiếng một ngày, 48 tiếng một tuần".
Điều quan trọng ở đây là lúc đó làm 6 ngày một tuần gần như là điều mặc định.
8 tiếng × 6 ngày = 48 tiếng.
Tức là hơi khác với "5 ngày một tuần, 40 tiếng" hiện nay.
Ngay từ đầu, người ta không hề quyết định rằng "làm 8 tiếng, 5 ngày một tuần là đáp án đúng".
Ngược lại, để kìm hãm việc làm quá giờ, thứ được đưa ra trước tiên trên phạm vi quốc tế là mức trần 8 tiếng một ngày và 48 tiếng một tuần.
Ở Nhật, giờ làm theo luật cũng là "8 tiếng một ngày, 40 tiếng một tuần"
Luật Tiêu chuẩn Lao động của Nhật quy định về nguyên tắc không được bắt người lao động làm quá 8 tiếng một ngày và 40 tiếng một tuần.
Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản cũng giải thích rằng về nguyên tắc, người sử dụng lao động không được bắt làm quá 8 tiếng một ngày và 40 tiếng một tuần.
Ở đây cũng vậy, ý nghĩa gốc không phải là "phải bắt làm 8 tiếng".
Mà là không được bắt làm quá 8 tiếng.
Nói cách khác, 8 tiếng vốn là mức trần, không phải mức sàn.
Nhưng trong cách vận hành của công ty, điều này biến thành như sau:
Theo luật, trong 8 tiếng thì có thể bắt làm trong khung giờ thường. Vậy thì lấy 8 tiếng làm chuẩn.
Sự hoán đổi này đang diễn ra.
Thứ vốn là mức trần đã trở thành "tiêu chuẩn"
Vốn dĩ, 8 tiếng là mức trần để ngăn việc bắt làm quá sức.
Nhưng ở nhiều công ty, nó đã thành tiêu chuẩn.
Lẽ ra là "không được vượt quá 8 tiếng", mà thành "có mặt đủ 8 tiếng là chuyện bình thường".
Đây là sự đảo ngược lớn.
Ý nghĩa của luật là bảo vệ người lao động. Nhưng trong cách vận hành của công ty, đôi khi nó bị coi như thời gian thông thường mà công ty có quyền giữ chân người ta.
Từ góc nhìn của công ty, mọi chuyện thường thành thế này:
- Trong 8 tiếng, có thể giữ người ta lại với mức lương bình thường
- Trong 8 tiếng, có thể sử dụng mà không phải trả tiền làm thêm giờ
- Công ty đang mua một khung thời gian 8 tiếng
- Ngay cả ngày ít việc, công ty vẫn có quyền ưu tiên
- Bị bắt túc trực để phòng sự cố khẩn cấp và việc vặt
- Dù kết quả có ra sớm, thời gian còn lại vẫn thuộc về công ty
Đây chính là bản chất của cảm giác khó chịu thời nay.
Không phải 8 tiếng vì cần làm việc 8 tiếng, mà là 8 tiếng vì có thể giữ người ta đến 8 tiếng.
Vì sao công ty muốn giữ chân nhân viên 8 tiếng?
Vậy tại sao công ty lại muốn biến việc giữ chân 8 tiếng thành tiêu chuẩn?
Có mấy lý do.
1. Vì họ đang mua một khung thời gian
Ở những công ty trả lương tháng, hoặc kiểu Nhật "lương tháng trừ theo ngày nghỉ", công ty không chỉ mua thành quả, mà còn mua cả cam kết rằng "trong khung giờ này của ngày thường, công ty được ưu tiên".
Vì thế, dù xong việc sớm cũng khó mà về.
Công ty muốn dùng cả thời gian trống để làm việc khác, việc vặt, xử lý khẩn cấp, họp, nghe điện thoại, tiếp khách.
Đây là đang mua quyền ưu tiên về thời gian hơn là mua kết quả.
2. Vì dễ quản lý
9 giờ đến 18 giờ, nghỉ trưa 1 tiếng, làm thực tế 8 tiếng.
Như vậy chấm công rất dễ.
Xếp lịch họp dễ. Phối hợp giữa các phòng ban dễ. Tính lương dễ. Bố trí nhân sự dễ.
Điều chỉnh cho từng người làm 5 tiếng, 6 tiếng, 7 tiếng, hoặc đổi cách làm theo kết quả đòi hỏi bên quản lý phải có năng lực thiết kế.
Công ty nào càng khó làm việc đó thì càng thấy nhẹ nhàng hơn khi nhét mọi người vào khung 8 tiếng.
3. Vì muốn sẵn sàng cho tình huống khẩn cấp
Công ty luôn có việc phát sinh đột xuất.
Điện thoại đổ chuông. Đối tác liên lạc. Phải sửa gấp tài liệu. Có người nghỉ. Máy móc dừng. Sếp bỗng nghĩ ra điều gì đó. Có cuộc họp chen vào.
Vì vậy công ty muốn có sẵn "người dùng được ngay lúc này".
Nhưng điều thực sự cần ở đây là thiết kế cách xử lý khẩn cấp.
Nếu cần xử lý khẩn cấp, thì nên quy định lịch trực chờ (on-call), phụ cấp chờ, người phụ trách, điều kiện xử lý và thứ tự ưu tiên.
Giữ chân tất cả mọi người 8 tiếng mà không quy định những điều đó thì khá là cẩu thả.
4. Vì không định nghĩa được thế nào là kết quả
Muốn quản lý theo kết quả, cần xác định những điều như:
- Thế nào thì được tính là hoàn thành
- Chất lượng đến mức nào là đạt
- Hạn chót là khi nào
- Ai là người quyết định
- Được tự quyết đến đâu
- Khi nào thì phải trao đổi
- Ai phụ trách xử lý khẩn cấp
Công ty không xác định được những điều này thường quản lý bằng thời gian ngồi tại chỗ thay vì kết quả.
Tức là vì không định nghĩa được kết quả nên quản lý bằng thời gian.
Đây cũng là vấn đề của những thứ chưa được định nghĩa.
Có người chỉ 8 tiếng thôi cũng đã mệt
Dù chế độ 8 tiếng bắt đầu như một "mức trần", ngày nay vẫn có người cảm thấy như thế là dài.
Đây không phải chuyện yếu đuối.
Khả năng tập trung, thể lực, gánh nặng đi lại, hoàn cảnh gia đình, mức độ nhạy cảm với kích thích giác quan (như ồn ào, đông người), tình trạng giấc ngủ và khả năng hồi phục đều khác nhau ở mỗi người.
Cùng là 8 tiếng nhưng gánh nặng không giống nhau.
- Người đi làm xa
- Người nuôi con hoặc chăm sóc người thân
- Người dễ mệt vì đông người và tiếng ồn
- Người dễ kiệt sức vì họp hành và điều phối với nhiều người
- Người suy nghĩ rất dày đặc trong thời gian ngắn
- Ngược lại, người hợp với việc từ từ làm trong thời gian dài
- Người mệt về thể chất vì công việc hiện trường
- Người chịu áp lực lớn cho não vì lao động trí óc
Đối xử với tất cả họ như nhau bằng "8 tiếng" là một thiết kế khá thô.
8 tiếng không phải khoảng thời gian vừa vặn với tất cả mọi người.
Với người này thì quá dài. Với người khác có thể là quá ngắn. Với một số công việc thì có thể cần thiết. Với công việc khác, có thể chỉ là thời gian chờ sau khi kết quả đã có.
Điều thực sự cần nhìn không phải là bản thân thời gian, mà là tính chất và gánh nặng của công việc.
Trong lao động trí óc, có những ngày không cần suy nghĩ căng thẳng suốt 8 tiếng
Đặc biệt với các công việc như lập kế hoạch, thiết kế, quản lý dự án, cải tiến quy trình, viết bài, ứng dụng AI, thời gian làm việc và kết quả không tỉ lệ thuận đơn giản.
Điều quan trọng không phải ngồi lâu, mà là những việc như sau:
- Xác định mục đích
- Tìm ra những chỗ chưa được định nghĩa
- Đặt ra tiêu chí quyết định
- Quyết định thứ tự ưu tiên
- Sắp xếp những người liên quan
- Tạo ra điều kiện hoàn thành
- Chuyển thành các bước thực hiện
- Chuyển thành tài liệu và hướng dẫn cần thiết
Nếu mọi thứ khớp nhau, những việc này có thể tiến triển một mạch chỉ trong 30 phút đến 2 tiếng.
Ngược lại, có khi họp 8 tiếng mà chẳng quyết định được gì.
Tức là, trong công việc phải suy nghĩ, thời gian bỏ ra và thực sự đã suy nghĩ không phải là một.
Trăn trở lâu không có nghĩa là đã suy nghĩ.
Nếu cứ họp tiếp trong khi mọi thứ vẫn chưa được định nghĩa, thì đó không phải suy nghĩ, mà có thể chỉ là dẫm chân tại chỗ trong vũng nước của những thứ chưa được định nghĩa.
Thiết kế mà người lao động thực sự biết ơn
Điều người lao động thực sự biết ơn là một thiết kế như thế này:
Việc cần làm đã được định nghĩa. Thế nào là hoàn thành đã được quyết định. Xong rồi về thì lương không bị giảm. Nếu cần xử lý khẩn cấp thì phần đó có thiết kế riêng. Nếu cần túc trực thì được tính là túc trực. Người làm ra kết quả không bị thiệt vì xong sớm.
Chỉ cần có những điều này thì cách làm việc đã thay đổi khá nhiều.
Nếu "xong sớm thì bị chất thêm việc mới không giới hạn", động lực để xong sớm sẽ biến mất.
Nếu "xong rồi cũng không được về", ý nghĩa của việc nâng cao năng suất sẽ mờ nhạt.
Nếu "làm ra kết quả rồi vẫn bị giữ 8 tiếng", người lao động sẽ tự nhiên bắt đầu điều chỉnh tốc độ.
Đây không phải lười biếng mà là sự tự vệ hợp lý.
Nếu thực sự muốn tăng năng suất, cần một thiết kế để người làm ra kết quả không bị thiệt.
"Xong thì về, lương vẫn như cũ" khác với trả lương theo kết quả
Điều quan trọng ở đây là ý tưởng "xong thì về, lương vẫn như cũ" hơi khác với việc trả lương theo kết quả đơn thuần.
Với trả lương theo kết quả, có nguy cơ chỉ coi trọng thành tích ngắn hạn, còn những việc không nhìn thấy được thì không được đánh giá.
Điều cần không phải là chủ nghĩa kết quả cực đoan, mà là thiết kế lương tháng có kèm điều kiện hoàn thành.
Ví dụ, chia như sau:
- Điều kiện hoàn thành của công việc thường ngày
- Cuộc họp và chia sẻ thông tin bắt buộc
- Người phụ trách xử lý khẩn cấp
- Khung giờ cần túc trực
- Thời gian dành cho cải tiến, đào tạo và bàn giao
- Điều kiện để tự quyết định kết thúc sớm
Sau khi định nghĩa những điều này, quy định rằng: "Nếu công việc bắt buộc của hôm nay đã xong, không phải người phụ trách khẩn cấp, và đã chia sẻ xong, thì được về."
Như vậy người lao động có lý do để làm nhanh và chính xác.
Công ty cũng dễ đánh giá những người thúc đẩy công việc tiến lên, thay vì những người chỉ ngồi đó cho có mặt.
Nghỉ 3 ngày mỗi tuần cũng dễ áp dụng hơn
Khi có được thiết kế này, việc nghỉ 3 ngày mỗi tuần (làm 4 ngày) cũng dễ áp dụng hơn.
Nói đến nghỉ 3 ngày mỗi tuần, người ta hay phản đối như sau:
- Công việc không xong
- Không phục vụ được khách hàng
- Có người bị dồn việc
- Không giảm lương thì không làm được
- Không xử lý được khẩn cấp
- Họp hành không xoay xở được
Đúng là nếu chỉ tăng ngày nghỉ mà không định nghĩa gì thì sẽ phát sinh vấn đề.
Nhưng nói ngược lại, nếu quyết định những điều sau thì sẽ dễ áp dụng hơn:
- Công việc phải xong trong tuần
- Khung giờ xử lý tuyệt đối cần thiết
- Người phụ trách xử lý khẩn cấp
- Đầu mối tiếp nhận khách hàng
- Ngày họp
- Công việc một người có thể tự hoàn thành
- Công việc cả nhóm bàn giao cho nhau
- Điều kiện được liên lạc vào ngày nghỉ
- Điều kiện không được liên lạc vào ngày nghỉ
Tức là, lý do nghỉ 3 ngày khó thực hiện phần lớn không phải "vì nghỉ", mà là vì điều kiện hoàn thành và điều kiện xử lý của công việc chưa được định nghĩa.
Nghỉ 3 ngày mỗi tuần không chỉ là chế độ tăng ngày nghỉ.
Đó là chế độ thiết kế lại công việc.
Nghỉ 3 ngày mỗi tuần không phải là "nhồi việc 5 ngày vào 4 ngày"
Cũng có điều cần lưu ý.
Khi áp dụng nghỉ 3 ngày mỗi tuần, chỉ nhồi việc của 5 ngày vào 4 ngày thì chẳng có ý nghĩa gì.
Làm vậy chỉ khiến gánh nặng mỗi ngày tăng lên.
Điều thực sự cần là giảm bớt công việc.
- Giảm họp vô ích
- Giảm báo cáo trùng lặp
- Tự động hóa việc làm thủ công
- Làm rõ ai là người quyết định
- Quyết định điều kiện hoàn thành
- Quyết định các mốc cần trao đổi
- Giảm việc lặp đi lặp lại bằng macro Excel (VBA), RPA (phần mềm robot lặp lại thao tác trên máy tính thay con người) và AI
- Bỏ những việc không có cũng chẳng sao
Nói cách khác, trước khi là "chế độ tăng ngày nghỉ", nghỉ 3 ngày mỗi tuần là chế độ làm lộ ra những lãng phí trong công việc.
Nếu bỏ qua bước này mà nghỉ 3 ngày, chỉ khiến bận rộn thêm mà thôi.
Nghỉ 3 ngày mỗi tuần như một thí nghiệm
Các thí nghiệm nghỉ 3 ngày hoặc làm 4 ngày mỗi tuần đã được thực hiện ở một số nơi.
Nổi tiếng là "Work-Life Choice Challenge 2019 Summer" của Microsoft Nhật Bản.
Vào mùa hè năm 2019, công ty này đã triển khai dự án thực hành nội bộ xoay quanh làm 4 ngày, nghỉ 3 ngày mỗi tuần, và công bố kết quả đo lường hiệu quả.
Những nỗ lực như vậy cho thấy việc giảm số ngày hay số giờ làm việc không nhất thiết đồng nghĩa với kết quả giảm sút.
Tất nhiên, không thể áp dụng nguyên xi cho mọi công ty, mọi ngành nghề.
Có những công việc cần luôn sẵn sàng ứng phó như công việc hiện trường, y tế, chăm sóc người bệnh và người già, tiếp khách, sản xuất, bảo trì, chăm sóc khách hàng.
Dù vậy, câu hỏi vẫn còn đó.
Điều thực sự cần là giữ chân 8 tiếng? Hay là thiết kế tách biệt kết quả, túc trực, xử lý khẩn cấp và bàn giao?
Từ chiếc lồng 8 tiếng đến việc thiết kế điều kiện hoàn thành
Bản thân chế độ 8 tiếng không xấu.
Có công việc phù hợp với 8 tiếng. Có hiện trường cần 8 tiếng. Có công việc mà cả nhóm phải hành động cùng một lúc.
Vấn đề là tiêu chuẩn hóa 8 tiếng mà không nghi ngờ, rồi cố nhét mọi công việc vào khung đó.
Điều cần nhìn không chỉ là thời gian.
- Kết quả
- Chất lượng
- Điều kiện hoàn thành
- Túc trực
- Xử lý khẩn cấp
- Họp
- Điều phối
- Bàn giao
- Hồi phục
- Cuộc sống
Cần thiết kế tách biệt những điều này.
8 tiếng ban đầu là hàng rào để bảo vệ con người.
Nhưng tùy cách vận hành, nó có thể trở thành chiếc lồng nhốt con người trong công ty.
Điều cần không phải là làm phình công việc cho vừa 8 tiếng.
Mà là định nghĩa mục đích công việc, điều kiện hoàn thành và điều kiện xử lý, để có thể chỉ làm trong khoảng thời gian cần thiết.
Tóm lại: 8 tiếng từng là mức trần. Không cần biến nó thành thời gian giữ chân tiêu chuẩn
Giờ làm là 8 tiếng không phải vì đó là con số tối ưu cho con người.
Về mặt lịch sử, đó là mức trần để ngăn làm việc quá giờ.
Nhưng ngày nay, mức trần đó đã thành thời gian giữ chân tiêu chuẩn.
Và ở nhiều công ty, con người được quản lý bằng khung thời gian 8 tiếng mà kết quả và điều kiện hoàn thành không hề được định nghĩa.
Đây chính là sự sùng bái giờ làm việc.
Điều thực sự cần không phải là giữ cho đủ 8 tiếng.
Quyết định làm đến đâu thì coi là xong. Xong rồi về cũng không bị thiệt. Thiết kế riêng việc xử lý khẩn cấp và túc trực. Người làm ra kết quả không bị thiệt vì xong sớm.
Làm được những điều này thì việc nghỉ 3 ngày mỗi tuần cũng dễ áp dụng hơn.
Thay vì tăng giờ làm, hãy giảm những thứ chưa được định nghĩa.
Có lẽ đây là tư duy cần thiết cho cách làm việc từ nay về sau.
