En la mayoría de las empresas, la jornada laboral es de 8 horas.
De 9 a 18. Una hora de descanso. Ocho horas de trabajo efectivo.
Está tan asumido que normalmente ni nos lo cuestionamos.
Pero si lo piensas un momento, resulta bastante raro.
¿Por qué 8 horas? ¿Por qué no 5? ¿Por qué no 6? ¿Y por qué hay que quedarse 8 horas en la oficina aunque ya hayas terminado tu trabajo?
Vamos con la respuesta corta: las 8 horas nunca fueron un número que la ciencia eligiera como el tiempo ideal de trabajo para una persona.
En origen eran un tope, pensado para frenar las jornadas larguísimas.
Sin embargo, en las empresas de hoy ese tope se ha convertido, casi sin que nos demos cuenta, en el "tiempo estándar que te tienen sujeto".
Ahí está buena parte de la incomodidad que genera el trabajo moderno.
Las 8 horas no eran una jornada ideal, sino un tope para frenar el exceso de trabajo
Detrás de la jornada de 8 horas hay una historia de lucha obrera.
Un lema famoso se atribuye a Robert Owen, reformador social del siglo XIX:
Ocho horas de trabajo Ocho horas de descanso Ocho horas de tiempo libre
Es decir, dividir las 24 horas del día en tres partes.
La idea no era "trabajar 8 horas es lo mejor para el ser humano", sino recuperar tiempo para vivir como personas frente a las jornadas interminables de la Revolución Industrial.
En aquella época, trabajar 10 horas, 12 o incluso más no era nada raro.
Frente a ese panorama, la jornada de 8 horas era un dique que decía: "de aquí no se pasa".
El convenio de la OIT sobre horas de trabajo también fijó "8 horas diarias y 48 semanales" como límite
El primer convenio sobre horas de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), de 1919, limitaba el trabajo en la industria a "8 horas al día y 48 a la semana".
Lo importante es que en aquel entonces trabajar seis días a la semana era casi lo normal.
8 horas × 6 días = 48 horas.
Es decir, no es exactamente lo mismo que la semana actual de "5 días y 40 horas".
Desde el principio no se decidió que "trabajar 8 horas, 5 días a la semana, sea la respuesta correcta".
Más bien, para contener las jornadas excesivas, primero se fijó internacionalmente un techo de 8 horas diarias y 48 semanales.
En Japón también el límite legal es de "8 horas al día y 40 a la semana"
La Ley de Normas Laborales de Japón establece que, por regla general, no se puede hacer trabajar a nadie más de 8 horas al día ni más de 40 a la semana.
El Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar de Japón lo explica igual: en principio, el empleador no puede hacer trabajar más de 8 horas diarias ni más de 40 semanales.
Tampoco aquí el sentido original es "hay que hacer trabajar 8 horas".
Es no se puede hacer trabajar más de 8 horas.
O sea, las 8 horas eran en origen un techo, no un mínimo.
Pero en la práctica de las empresas, esto se transforma en lo siguiente:
Por ley, hasta 8 horas podemos hacerte trabajar en el horario normal. Entonces, las 8 horas serán el estándar.
Ese es el cambio que se produce.
Lo que era un tope se volvió el "estándar"
En su origen, las 8 horas eran un tope para evitar el exceso de trabajo.
Pero en muchas empresas ahora son la norma.
Lo que era "no más de 8 horas" se ha convertido en "lo normal es estar 8 horas".
Esa es la gran inversión.
El sentido de la ley es proteger al trabajador. Pero en la práctica de la empresa, a veces se trata como el tiempo ordinario que la empresa tiene derecho a retener.
Desde el punto de vista de la empresa, la cosa suele verse así:
- Hasta 8 horas se te puede retener con el salario normal
- Hasta 8 horas se te puede usar sin pagar horas extra
- Se está comprando un bloque de 8 horas
- Incluso en un día con poco trabajo, la empresa tiene la prioridad
- Se te puede dejar de guardia para emergencias y tareas sueltas
- Aunque los resultados lleguen pronto, el tiempo restante también es de la empresa
Esto es lo que hay detrás de esa incomodidad moderna.
No son 8 horas porque haga falta trabajar 8 horas. Son 8 horas porque pueden retenerte hasta 8 horas.
¿Por qué las empresas quieren retenerte 8 horas?
Entonces, ¿por qué a las empresas les gusta que las 8 horas sean el estándar?
Hay varias razones.
1. Porque están comprando un bloque de tiempo
En las empresas con salario mensual o con el sistema japonés de "sueldo mensual con descuento por día de ausencia", no se compra solo el resultado: también se compra el compromiso de que "en este horario de los días laborables, la empresa va primero".
Por eso cuesta irse aunque hayas terminado pronto.
La empresa quiere aprovechar el tiempo libre para otras tareas, trabajos menores, emergencias, reuniones, llamadas y atención a visitas.
Más que comprar resultados, está comprando prioridad sobre tu tiempo.
2. Porque es más fácil de gestionar
De 9 a 18, una hora de descanso, 8 horas efectivas.
Así es fácil controlar la asistencia.
Es fácil organizar reuniones. Es fácil coordinarse entre departamentos. Es fácil calcular las nóminas. Es fácil asignar personal.
Dar a cada persona 5, 6 o 7 horas, o cambiar la forma de trabajar por objetivos, exige mucha capacidad de diseño por parte de quien gestiona.
Cuanto más cuesta eso, más cómodo resulta meter a todo el mundo en la caja de las 8 horas.
3. Porque quieren estar preparados para emergencias
En toda empresa surgen imprevistos.
Suena el teléfono. Escribe un cliente. Hay que corregir un documento de urgencia. Alguien falta. Se para una máquina. A tu jefe se le ocurre algo de repente. Se convoca una reunión.
Por eso la empresa quiere tener "gente disponible ahora mismo".
Pero lo que de verdad hace falta aquí es diseñar cómo se atienden las emergencias.
Si hace falta atender emergencias, hay que definir turnos de guardia (estar localizable), un pago por disponibilidad, un responsable, las condiciones de respuesta y las prioridades.
Retener a todos 8 horas sin decidir nada de eso es bastante chapucero.
4. Porque no saben definir qué es un resultado
Para gestionar por resultados hay que decidir cosas como estas:
- Qué se considera terminado
- Qué nivel de calidad es aceptable
- Cuál es la fecha límite
- Quién toma la decisión
- Hasta dónde puede decidir cada uno por su cuenta
- En qué momento hay que consultar
- Quién se encarga de las emergencias
Las empresas que no logran definir esto tienden a gestionar por horas de presencia en vez de por resultados.
Es decir, como no saben definir los resultados, controlan el tiempo.
Es otro caso más de cosas sin definir.
Hay personas a las que 8 horas también les agotan
Aunque la jornada de 8 horas naciera como un "tope", hoy hay quien sigue sintiéndola larga.
No es cuestión de ser blando.
La concentración, la resistencia física, la carga del trayecto al trabajo, la situación familiar, la sensibilidad a los estímulos (ruido, multitudes), el sueño y la capacidad de recuperación varían de una persona a otra.
Aunque sean las mismas 8 horas, la carga no es la misma.
- Quienes tienen un trayecto largo
- Quienes cuidan de hijos o de familiares dependientes
- Quienes se cansan fácilmente entre multitudes y ruido
- Quienes se agotan con reuniones y negociaciones con otras personas
- Quienes hacen un pensamiento muy intenso en poco tiempo
- Al revés, quienes rinden mejor avanzando despacio durante mucho rato
- Quienes se cansan físicamente con trabajo de campo
- Quienes tienen una gran carga mental en trabajos intelectuales
Tratarlos a todos por igual con "8 horas" es un diseño bastante tosco.
Las 8 horas no son el tiempo justo para todo el mundo.
Para unos son demasiadas. Para otros pueden ser pocas. En algunos trabajos quizá hagan falta. En otros, pueden ser solo tiempo de espera cuando los resultados ya están.
Lo que de verdad hay que mirar no es el tiempo en sí, sino la naturaleza del trabajo y su carga.
En el trabajo intelectual hay días en que no hace falta pensar a fondo durante 8 horas seguidas
Sobre todo en trabajos como planificación, diseño, gestión de proyectos, mejora de procesos, redacción de artículos o uso de IA, las horas trabajadas y los resultados no son directamente proporcionales.
Lo importante no es pasar mucho tiempo sentado, sino cosas como estas:
- Definir el objetivo
- Detectar lo que aún no está definido
- Establecer criterios de decisión
- Fijar prioridades
- Ordenar a las personas implicadas
- Crear las condiciones de finalización
- Traducirlo a pasos de ejecución
- Convertirlo en los documentos e instrucciones que hacen falta
Si todo encaja, esto puede avanzar de golpe en entre 30 minutos y 2 horas.
En cambio, puedes pasar 8 horas en reuniones y no decidir nada.
Es decir, en el trabajo de pensar, el tiempo invertido y lo realmente pensado no son lo mismo.
Dar vueltas mucho rato no significa haber pensado.
Si sigues reunido sin haber definido nada, eso no es pensar: puede que solo estés chapoteando en un charco de cosas sin definir.
Un diseño que de verdad agradecería un trabajador
Lo que un trabajador agradecería de verdad es un diseño como este:
Está definido qué hay que hacer. Está decidido qué cuenta como terminado. Si terminas, puedes irte a casa sin que te bajen el sueldo. Si hace falta atender emergencias, eso se organiza aparte. Si hace falta estar disponible, se trata como disponibilidad. Quien da resultados no sale perdiendo por terminar antes.
Solo con esto, la forma de trabajar cambia bastante.
Si terminar pronto significa "te amontonan trabajo nuevo sin fin", se pierde el incentivo para terminar pronto.
Si "aunque acabes, no puedes irte", deja de tener sentido ser más productivo.
Si "aunque des resultados, te retienen 8 horas", el trabajador empieza a dosificar su ritmo de forma natural.
Eso no es pereza, es una defensa racional.
Si de verdad quieres aumentar la productividad, hace falta un diseño en el que quien da resultados no salga perdiendo.
"Si terminas, te vas a casa con el mismo sueldo" no es lo mismo que el pago por resultados
Lo importante aquí es que la idea de "si terminas, te vas a casa con el mismo sueldo" es algo distinta del simple pago por resultados.
Con el pago por resultados existe el riesgo de que solo se valoren los logros a corto plazo y de que el trabajo que no se ve no se reconozca.
Lo que hace falta no es un enfoque extremo de resultados a toda costa, sino un diseño de salario mensual con condiciones de finalización.
Por ejemplo, se puede dividir así:
- Condiciones de finalización del trabajo habitual
- Reuniones y comunicaciones obligatorias
- Responsable de emergencias
- Horas en que hace falta estar disponible
- Tiempo para mejoras, formación y traspaso de tareas
- Condiciones en las que uno puede decidir por sí mismo cerrar la jornada
Una vez definido todo eso, se establece: "si has terminado lo imprescindible de hoy, no eres el responsable de emergencias y ya has compartido lo necesario, puedes irte".
Así, el trabajador tiene un motivo para terminar rápido y bien.
Y la empresa también tiene más fácil valorar a quien hace avanzar el trabajo, en lugar de a quien solo calienta la silla.
Además, es más fácil introducir la semana con 3 días libres
Con este tipo de diseño, también es más fácil implantar la semana con 3 días libres (cuatro días de trabajo).
Cuando se habla de tres días libres a la semana, suelen aparecer objeciones como estas:
- El trabajo no sale
- No se puede atender a los clientes
- Alguien acaba cargando con el peso
- Solo sería posible bajando el sueldo
- No se pueden atender las emergencias
- Las reuniones no encajan
Es verdad que, si se aumentan los días libres sin definir nada, surgen problemas.
Pero, dicho al revés, es más fácil de implantar si se deciden estas cosas:
- El trabajo que debe terminarse dentro de la semana
- Las horas de atención absolutamente necesarias
- El responsable de emergencias
- El punto de contacto para clientes
- Los días en que se hacen reuniones
- El trabajo que una persona puede cerrar sola
- El trabajo que el equipo se traspasa
- Cuándo se puede contactar a alguien en su día libre
- Cuándo no se puede contactar a alguien en su día libre
Es decir, la dificultad de los tres días libres no suele ser "porque se descansa", sino porque las condiciones de finalización y de respuesta del trabajo no están definidas.
La semana de 3 días libres no es solo un sistema para dar más descanso.
Es un sistema para rediseñar el trabajo.
Tres días libres no significa "meter cinco días de trabajo en cuatro"
También hay una advertencia.
Al introducir tres días libres, no sirve de nada limitarse a meter el trabajo de cinco días en cuatro.
Eso solo aumenta la carga de cada día.
Lo que de verdad hace falta es reducir el trabajo.
- Reducir las reuniones inútiles
- Reducir los informes duplicados
- Automatizar el trabajo manual
- Dejar claro quién decide
- Definir las condiciones de finalización
- Definir los momentos en que se consulta
- Reducir las tareas rutinarias con macros de Excel (VBA), RPA (robots de software que repiten tareas en el ordenador) e IA
- Eliminar tareas que nadie echaría de menos
En otras palabras, antes que "un sistema para dar más días libres", los tres días libres son un sistema para hacer visible el trabajo desperdiciado.
Si se pasa a tres días libres sin hacer esto, solo se acaba con más agobio.
La semana de 3 días libres como experimento
Ya se han hecho varios experimentos con tres días libres o con semanas de cuatro días.
Uno muy conocido es el "Work-Life Choice Challenge 2019 Summer" de Microsoft Japón.
En el verano de 2019, la empresa llevó a cabo un proyecto interno centrado en trabajar cuatro días y descansar tres, y publicó los resultados de su medición de efectos.
Lo que muestran iniciativas como esta es que reducir los días o las horas de trabajo no implica necesariamente un descenso de los resultados.
Por supuesto, esto no se aplica tal cual a todas las empresas ni a todos los puestos.
Hay trabajos que exigen atención constante: trabajo de campo, sanidad, cuidados, atención al público, fabricación, mantenimiento y atención al cliente.
Aun así, la pregunta sigue en pie.
¿Lo que de verdad hace falta es retener 8 horas? ¿O es diseñar por separado los resultados, la disponibilidad, la atención a emergencias y el traspaso de tareas?
De la jaula de las 8 horas al diseño de condiciones de finalización
La jornada de 8 horas en sí no es mala.
Hay trabajos a los que les va bien. Hay lugares de trabajo que necesitan 8 horas. Hay tareas en las que el equipo tiene que moverse a la vez.
El problema es estandarizar las 8 horas sin cuestionarlas e intentar meter todo el trabajo en ese marco.
Lo que hay que mirar no es solo el tiempo.
- Resultados
- Calidad
- Condiciones de finalización
- Disponibilidad
- Atención a emergencias
- Reuniones
- Coordinación
- Traspaso de tareas
- Recuperación
- Vida personal
Hay que diseñar todo esto por separado.
Las 8 horas eran, en origen, una valla para proteger a las personas.
Pero según cómo se gestione, puede convertirse en una jaula que encierra a la gente en la empresa.
Lo que hace falta no es inflar el trabajo para llenar las 8 horas.
Es definir el propósito del trabajo, sus condiciones de finalización y sus condiciones de respuesta, para que se pueda trabajar solo el tiempo necesario.
Resumen: las 8 horas eran un tope. No hace falta convertirlas en el tiempo estándar de retención
La jornada es de 8 horas no porque sea el número ideal para el ser humano.
Históricamente, fue un tope para frenar las jornadas excesivas.
Pero hoy ese tope se ha convertido en el tiempo estándar de retención.
Y en muchas empresas se gestiona a las personas con ese marco de 8 horas, sin haber definido los resultados ni las condiciones de finalización.
A esto se le puede llamar la fe en las horas de trabajo.
Lo que de verdad hace falta no es respetar las 8 horas.
Decidir qué hay que hacer para dar la tarea por terminada. No salir perdiendo por irse a casa al terminar. Diseñar aparte la atención a emergencias y la disponibilidad. Que quien da resultados no salga perdiendo por terminar antes.
Si se consigue esto, también será más fácil implantar los tres días libres.
En vez de aumentar las horas de trabajo, reducir lo que está sin definir.
Esa quizá sea la idea que necesitamos para la forma de trabajar del futuro.
