บริษัทส่วนใหญ่กำหนดเวลาทำงานต่อวันไว้ที่ 8 ชั่วโมง
9 โมงถึง 6 โมงเย็น พักเที่ยง 1 ชั่วโมง ทำงานจริง 8 ชั่วโมง
มันเป็นเรื่องปกติจนเราแทบไม่เคยสงสัยเลย
แต่พอลองคิดดูอีกที ก็แปลกอยู่ไม่น้อย
ทำไมต้อง 8 ชั่วโมง ทำไมไม่ใช่ 5 ชั่วโมง ทำไมไม่ใช่ 6 ชั่วโมง แล้วทำไมต่อให้งานเสร็จแล้ว ก็ยังต้องอยู่ที่บริษัทให้ครบ 8 ชั่วโมง
ขอสรุปก่อนเลยว่า การทำงาน 8 ชั่วโมงไม่ใช่ตัวเลขที่วิทยาศาสตร์ระบุว่าเป็น "เวลาทำงานที่เหมาะที่สุดสำหรับมนุษย์"
แต่เดิมมันคือ เพดาน เพื่อหยุดการทำงานหนักเกินไป
ทว่าในบริษัทสมัยนี้ เพดานนั้นกลายเป็น "เวลามาตรฐานที่ต้องผูกติดอยู่กับที่ทำงาน" โดยไม่รู้ตัว
ตรงนี้เองคือที่มาของความรู้สึกแปลก ๆ ที่ใหญ่หลวงในการทำงานยุคนี้
8 ชั่วโมงไม่ใช่ "เวลาทำงานในอุดมคติ" แต่เป็น "เพดานเพื่อหยุดการทำงานหนักเกินไป"
เบื้องหลังการทำงาน 8 ชั่วโมงคือประวัติศาสตร์ของขบวนการแรงงาน
ที่มีชื่อเสียงคือคำขวัญที่ว่ากันว่ามาจากโรเบิร์ต โอเวน นักปฏิรูปสังคมในศตวรรษที่ 19
ทำงาน 8 ชั่วโมง พักผ่อน 8 ชั่วโมง เวลาส่วนตัว 8 ชั่วโมง
กล่าวคือ แบ่ง 24 ชั่วโมงออกเป็น 3 ส่วน
นี่ไม่ได้มาจากความคิดที่ว่า "การทำงาน 8 ชั่วโมงดีที่สุดสำหรับมนุษย์" แต่เป็นแนวคิดเพื่อเอาเวลาใช้ชีวิตอย่างมนุษย์กลับคืนมา ท่ามกลางการทำงานหนักยาวนานในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม
สมัยนั้น การทำงาน 10 ชั่วโมง 12 ชั่วโมง หรือมากกว่านั้นไม่ใช่เรื่องแปลก
เมื่อเทียบกับสภาพแวดล้อมแบบนั้น การทำงาน 8 ชั่วโมงเปรียบเหมือนเขื่อนกันคลื่นที่บอกว่า "ห้ามให้ทำงานมากกว่านี้"
อนุสัญญาว่าด้วยชั่วโมงทำงานขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ ก็กำหนด "วันละ 8 ชั่วโมง สัปดาห์ละ 48 ชั่วโมง" เป็นเพดาน
อนุสัญญาฉบับที่ 1 ว่าด้วยชั่วโมงทำงานขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ปี 1919 จำกัดเวลาทำงานในภาคอุตสาหกรรมไว้ที่ "วันละ 8 ชั่วโมง สัปดาห์ละ 48 ชั่วโมง"
สิ่งสำคัญตรงนี้คือ สมัยนั้นการทำงานสัปดาห์ละ 6 วันถือเป็นเรื่องที่แทบจะเป็นพื้นฐาน
8 ชั่วโมง × 6 วัน = 48 ชั่วโมง
ดังนั้นจึงต่างจาก "สัปดาห์ละ 5 วัน 40 ชั่วโมง" ในปัจจุบันอยู่บ้าง
ตั้งแต่แรกไม่ได้กำหนดว่า "ทำงานวันละ 8 ชั่วโมง สัปดาห์ละ 5 วัน คือคำตอบที่ถูกต้อง"
ตรงกันข้าม เพื่อสกัดการทำงานหนักเกินไป สิ่งที่ถูกกำหนดขึ้นก่อนในระดับสากลคือเพดานวันละ 8 ชั่วโมง สัปดาห์ละ 48 ชั่วโมง
ในญี่ปุ่นเอง เวลาทำงานตามกฎหมายก็คือ "วันละ 8 ชั่วโมง สัปดาห์ละ 40 ชั่วโมง"
พระราชบัญญัติมาตรฐานแรงงานของญี่ปุ่นกำหนดว่า โดยหลักการแล้วห้ามให้ทำงานเกินวันละ 8 ชั่วโมง และสัปดาห์ละ 40 ชั่วโมง
กระทรวงสาธารณสุข แรงงาน และสวัสดิการของญี่ปุ่นก็อธิบายไว้เช่นกันว่า นายจ้างต้องไม่ให้ลูกจ้างทำงานเกินวันละ 8 ชั่วโมงและสัปดาห์ละ 40 ชั่วโมง เว้นแต่มีข้อยกเว้น
ตรงนี้ก็เช่นกัน ความหมายดั้งเดิมไม่ใช่ว่า "ต้องให้ทำงาน 8 ชั่วโมง"
แต่คือ ห้ามให้ทำงานเกิน 8 ชั่วโมง
กล่าวคือ 8 ชั่วโมงแต่เดิมเป็นเพดาน ไม่ใช่ขั้นต่ำ
แต่ในการดำเนินงานของบริษัท มันกลายเป็นดังนี้
ตามกฎหมาย ให้ทำงานได้ถึง 8 ชั่วโมงในเวลาปกติ งั้นก็ให้ 8 ชั่วโมงเป็นมาตรฐานไปเลย
การแปลงแบบนี้กำลังเกิดขึ้น
สิ่งที่เคยเป็นเพดาน กลายเป็น "มาตรฐาน"
โดยเนื้อแท้แล้ว 8 ชั่วโมงเป็นเพดานเพื่อป้องกันการทำงานหนักเกินไป
แต่ในหลายบริษัท มันกลายเป็นมาตรฐาน
จากที่ควรเป็น "ห้ามเกิน 8 ชั่วโมง" กลายเป็น "อยู่ที่ทำงาน 8 ชั่วโมงเป็นเรื่องปกติ"
นี่คือการกลับด้านครั้งใหญ่
ความหมายของกฎหมายคือการคุ้มครองลูกจ้าง แต่ในการดำเนินงานของบริษัท บางครั้งมันถูกปฏิบัติเหมือนเป็นเวลาปกติที่บริษัทผูกมัดไว้ได้
เมื่อมองจากฝั่งบริษัท มักเป็นแบบนี้
- ถึง 8 ชั่วโมง ผูกมัดไว้ได้ด้วยค่าจ้างปกติ
- ถึง 8 ชั่วโมง ใช้งานได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าล่วงเวลา
- บริษัทซื้อกรอบเวลา 8 ชั่วโมงไว้
- แม้วันที่งานน้อย บริษัทก็มีสิทธิ์ก่อน
- ต้องเฝ้ารอเผื่อเหตุฉุกเฉินและงานจุกจิก
- แม้ผลงานออกมาเร็ว เวลาที่เหลือก็ยังเป็นของบริษัท
นี่คือตัวตนของความรู้สึกแปลก ๆ ในยุคปัจจุบัน
ไม่ใช่ 8 ชั่วโมงเพราะต้องทำงาน 8 ชั่วโมง แต่เป็น 8 ชั่วโมงเพราะผูกมัดได้ถึง 8 ชั่วโมง
ทำไมบริษัทถึงอยากผูกมัดพนักงาน 8 ชั่วโมง
แล้วทำไมบริษัทถึงอยากให้การผูกมัด 8 ชั่วโมงเป็นมาตรฐาน
มีเหตุผลอยู่หลายข้อ
1. เพราะซื้อกรอบเวลาไว้
ในบริษัทที่จ่ายเงินเดือนรายเดือน หรือระบบญี่ปุ่นที่เรียกว่า "เงินเดือนรายเดือนที่หักตามวันที่ขาดงาน" บริษัทไม่ได้ซื้อแค่ผลงาน แต่ซื้อกรอบเวลาที่ว่า "ช่วงเวลานี้ในวันธรรมดา ให้บริษัทมาก่อน" ด้วย
ดังนั้นต่อให้งานเสร็จเร็ว ก็กลับยาก
บริษัทอยากใช้เวลาที่ว่างไปทำงานอื่น งานจุกจิก เหตุฉุกเฉิน ประชุม รับโทรศัพท์ และต้อนรับแขก
สภาพนี้เป็นการซื้อสิทธิ์ใช้เวลามากกว่าการซื้อผลงาน
2. เพราะบริหารง่าย
9 โมงถึง 6 โมงเย็น พักเที่ยง 1 ชั่วโมง ทำงานจริง 8 ชั่วโมง
แบบนี้บันทึกเวลาเข้าออกงานง่าย
นัดประชุมง่าย ประสานงานระหว่างแผนกง่าย คิดเงินเดือนง่าย จัดคนง่าย
การปรับให้แต่ละคนทำงาน 5 ชั่วโมง 6 ชั่วโมง 7 ชั่วโมง หรือเปลี่ยนวิธีทำงานตามผลงาน ต้องอาศัยความสามารถในการออกแบบของฝ่ายบริหาร
ยิ่งบริษัทที่ทำเรื่องนั้นไม่ได้ ก็ยิ่งสบายใจที่จะใส่ทุกคนไว้ในกรอบ 8 ชั่วโมง
3. เพราะอยากเตรียมรับเหตุฉุกเฉิน
บริษัทมีเรื่องกะทันหันเสมอ
โทรศัพท์เข้ามา คู่ค้าติดต่อมา ต้องแก้เอกสารด่วน มีคนลา เครื่องจักรหยุดทำงาน เจ้านายนึกอะไรขึ้นมาทันที มีประชุมแทรก
ดังนั้นบริษัทจึงอยากมี "คนที่เรียกใช้ได้ทันที" อยู่ใกล้ ๆ
แต่สิ่งที่ต้องมีจริง ๆ ตรงนี้คือการออกแบบการรับมือเหตุฉุกเฉิน
ถ้าต้องรับมือเหตุฉุกเฉิน ก็ควรกำหนดเวรเฝ้าพร้อมรับสาย (on-call) ค่าเบี้ยเลี้ยงเฝ้ารอ ผู้รับผิดชอบ เงื่อนไขการตอบสนอง และลำดับความสำคัญ
การผูกมัดทุกคน 8 ชั่วโมงโดยไม่กำหนดสิ่งเหล่านี้ ถือว่าหยาบมาก
4. เพราะนิยามผลงานไม่ได้
การบริหารด้วยผลงานต้องกำหนดสิ่งต่อไปนี้
- ทำอะไรได้ถึงจะถือว่าเสร็จ
- คุณภาพระดับไหนถึงจะผ่าน
- กำหนดส่งเมื่อไร
- ใครเป็นผู้ตัดสิน
- ตัดสินใจเองได้แค่ไหน
- ปรึกษาตอนไหน
- ใครรับผิดชอบเหตุฉุกเฉิน
บริษัทที่กำหนดสิ่งเหล่านี้ไม่ได้ ยิ่งมักบริหารด้วยเวลาที่นั่งอยู่ที่โต๊ะ แทนที่จะบริหารด้วยผลงาน
กล่าวคือ เพราะนิยามผลงานไม่ได้ จึงบริหารด้วยเวลา
นี่ก็เป็นปัญหาของสิ่งที่ยังไม่ได้นิยามเช่นกัน
ต่อให้ 8 ชั่วโมง ก็ยังมีคนที่เหนื่อย
แม้การทำงาน 8 ชั่วโมงจะเริ่มต้นในฐานะ "เพดาน" แต่ในปัจจุบันก็ยังมีคนที่รู้สึกว่ามันยาวอยู่ดี
นี่ไม่ใช่เรื่องการตามใจตัวเอง
สมาธิ แรงกาย ภาระการเดินทาง สถานการณ์ในครอบครัว ภาระด้านประสาทสัมผัส (เช่น เสียงดังและความพลุกพล่าน) สภาพการนอน และความสามารถในการฟื้นตัว ต่างกันไปในแต่ละคน
ต่อให้เป็น 8 ชั่วโมงเท่ากัน ภาระก็ไม่เท่ากัน
- คนที่เดินทางไกล
- คนที่เลี้ยงลูกหรือดูแลผู้สูงอายุ
- คนที่เหนื่อยง่ายจากฝูงชนและเสียงดัง
- คนที่หมดแรงง่ายจากการประชุมและการประสานงานกับผู้คน
- คนที่ใช้ความคิดเข้มข้นในเวลาสั้น ๆ
- ในทางกลับกัน คนที่เหมาะกับการค่อย ๆ ทำไปนาน ๆ
- คนที่เหนื่อยร่างกายจากงานหน้างาน
- คนที่สมองรับภาระหนักจากงานใช้ความคิด
การปฏิบัติต่อทุกคนเหล่านี้เหมือนกันหมดด้วย "8 ชั่วโมง" เป็นการออกแบบที่หยาบมาก
8 ชั่วโมงไม่ใช่เวลาที่พอดีสำหรับทุกคน
สำหรับบางคนยาวเกินไป สำหรับบางคนอาจสั้นไป ในบางงานอาจจำเป็น ในงานอื่น อาจกลายเป็นแค่เวลารอหลังจากผลงานออกมาแล้ว
สิ่งที่ควรมองจริง ๆ ไม่ใช่ตัวเวลา แต่คือ ลักษณะและภาระของงาน
ในงานที่ใช้ความคิด บางวันก็ไม่จำเป็นต้องคิดเข้มข้นตลอด 8 ชั่วโมง
โดยเฉพาะงานอย่างการวางแผน การออกแบบ การบริหารโครงการ การปรับปรุงงาน การเขียนบทความ และการใช้ AI ชั่วโมงทำงานกับผลงานไม่ได้เป็นสัดส่วนตรงกันอย่างง่าย ๆ
สิ่งสำคัญไม่ใช่การนั่งนาน ๆ แต่เป็นเรื่องต่อไปนี้
- กำหนดเป้าหมาย
- หาส่วนที่ยังไม่ได้นิยาม
- วางเกณฑ์การตัดสินใจ
- จัดลำดับความสำคัญ
- จัดระเบียบผู้เกี่ยวข้อง
- สร้างเงื่อนไขว่าเสร็จ
- แตกเป็นขั้นตอนการลงมือทำ
- แปลงเป็นเอกสารและคำสั่งงานที่จำเป็น
ถ้าทุกอย่างเข้าที่ สิ่งเหล่านี้อาจคืบหน้าไปได้ทีเดียวภายใน 30 นาทีถึง 2 ชั่วโมง
ในทางกลับกัน ต่อให้ประชุม 8 ชั่วโมง ก็อาจไม่ได้ตัดสินใจอะไรเลย
กล่าวคือ ในงานที่ต้องคิด เวลาที่ใช้ไป กับ การได้คิดจริง ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน
การกลุ้มใจนาน ๆ ไม่ได้แปลว่าได้คิดแล้ว
ถ้าประชุมต่อไปทั้งที่ยังไม่ได้นิยามอะไร นั่นไม่ใช่การคิด แต่อาจเป็นแค่การเดินย่ำอยู่ในแอ่งน้ำของสิ่งที่ยังไม่ได้นิยาม
การออกแบบที่ลูกจ้างรู้สึกขอบคุณจริง ๆ
สิ่งที่ลูกจ้างขอบคุณจริง ๆ คือการออกแบบแบบนี้
นิยามไว้แล้วว่าต้องทำอะไร กำหนดไว้แล้วว่าทำอะไรได้ถึงจะถือว่าเสร็จ ถ้าเสร็จแล้วกลับบ้านก็เงินเดือนไม่ลด ถ้าต้องรับมือเหตุฉุกเฉิน ส่วนนั้นมีการออกแบบแยกต่างหาก ถ้าต้องเฝ้ารอ ก็นับเป็นการเฝ้ารอ คนที่สร้างผลงานไม่เสียเปรียบเพราะทำเสร็จเร็ว
แค่มีสิ่งเหล่านี้ วิธีทำงานก็เปลี่ยนไปได้มาก
ถ้า "ทำเสร็จเร็วแล้วถูกโยนงานใหม่ใส่ไม่จบไม่สิ้น" แรงจูงใจที่จะทำให้เสร็จเร็วก็หายไป
ถ้า "เสร็จแล้วก็กลับไม่ได้" ความหมายของการเพิ่มผลิตภาพก็เบาบางลง
ถ้า "สร้างผลงานแล้วก็ยังถูกผูกมัด 8 ชั่วโมง" ลูกจ้างก็จะเริ่มคุมจังหวะการทำงานเองโดยธรรมชาติ
นี่ไม่ใช่ความขี้เกียจ แต่เป็นการป้องกันตัวอย่างมีเหตุผล
ถ้าอยากเพิ่มผลิตภาพจริง ๆ ก็ต้องมีการออกแบบที่คนสร้างผลงานไม่เสียเปรียบ
"เสร็จแล้วกลับบ้านได้ เงินเดือนเท่าเดิม" ไม่เหมือนกับการจ่ายตามผลงาน
สิ่งสำคัญตรงนี้คือ แนวคิด "เสร็จแล้วกลับบ้านได้ เงินเดือนเท่าเดิม" ต่างจากการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานแบบธรรมดาอยู่เล็กน้อย
ถ้าใช้การจ่ายตามผลงาน มีความเสี่ยงที่จะให้ความสำคัญเฉพาะผลงานระยะสั้น และงานที่มองไม่เห็นจะไม่ได้รับการประเมิน
สิ่งที่ต้องมีไม่ใช่ลัทธิผลงานนิยมสุดโต่ง แต่คือ การออกแบบเงินเดือนรายเดือนที่มีเงื่อนไขว่าเสร็จ
ตัวอย่างเช่น แบ่งดังนี้
- เงื่อนไขว่าเสร็จของงานประจำ
- ประชุมและการแชร์ข้อมูลที่จำเป็น
- ผู้รับผิดชอบเหตุฉุกเฉิน
- ช่วงเวลาที่ต้องเฝ้ารอ
- เวลาสำหรับการปรับปรุง การฝึกอบรม และการส่งมอบงาน
- เงื่อนไขที่อนุญาตให้ตัดสินใจเลิกงานเองได้
เมื่อนิยามสิ่งเหล่านี้แล้ว จึงกำหนดว่า "ถ้างานที่ต้องทำวันนี้เสร็จแล้ว ไม่ได้เป็นผู้รับผิดชอบเหตุฉุกเฉิน และแชร์ข้อมูลเสร็จแล้ว ก็กลับบ้านได้"
แบบนี้ลูกจ้างจะมีเหตุผลที่จะทำงานให้เสร็จเร็วและแม่นยำ
บริษัทเองก็ประเมินคนที่ผลักดันงานไปข้างหน้าได้ง่ายขึ้น แทนที่จะประเมินคนที่แค่นั่งอยู่เฉย ๆ
หยุดสัปดาห์ละ 3 วันก็นำมาใช้ได้ง่ายขึ้น
เมื่อออกแบบแบบนี้ได้ การหยุดสัปดาห์ละ 3 วัน (ทำงาน 4 วัน) ก็นำมาใช้ได้ง่ายขึ้น
พอพูดถึงการหยุดสัปดาห์ละ 3 วัน มักมีข้อโต้แย้งแบบนี้
- งานไม่เสร็จ
- รับมือลูกค้าไม่ได้
- จะมีคนต้องแบกภาระแทน
- ต้องลดเงินเดือนถึงจะเป็นไปได้
- รับมือเหตุฉุกเฉินไม่ได้
- ประชุมจะไม่ลงตัว
จริงอยู่ว่าถ้าเพิ่มวันหยุดโดยไม่นิยามอะไรเลย ก็จะเกิดปัญหา
แต่ถ้าพูดกลับกัน หากกำหนดสิ่งต่อไปนี้ จะนำมาใช้ได้ง่ายขึ้น
- งานที่ต้องเสร็จภายในสัปดาห์
- ช่วงเวลารับมือที่จำเป็นอย่างยิ่ง
- ผู้รับผิดชอบเหตุฉุกเฉิน
- ช่องทางติดต่อลูกค้า
- วันที่ประชุม
- งานที่คนคนเดียวทำจบได้
- งานที่ทีมส่งต่อกัน
- เงื่อนไขที่ติดต่อได้ในวันหยุด
- เงื่อนไขที่ห้ามติดต่อในวันหยุด
กล่าวคือ เหตุผลที่การหยุด 3 วันทำได้ยาก ส่วนใหญ่ไม่ใช่เพราะ "หยุด" แต่เป็นเพราะ เงื่อนไขว่าเสร็จและเงื่อนไขการรับมือของงานยังไม่ได้นิยาม
การหยุดสัปดาห์ละ 3 วันไม่ใช่แค่ระบบเพิ่มวันหยุด
แต่เป็นระบบออกแบบงานใหม่
หยุดสัปดาห์ละ 3 วัน ไม่ใช่ "อัดงาน 5 วันให้เสร็จใน 4 วัน"
มีข้อควรระวังด้วย
เมื่อนำการหยุดสัปดาห์ละ 3 วันมาใช้ ถ้าแค่อัดงาน 5 วันใส่ลงใน 4 วันก็ไม่มีความหมาย
แบบนั้นมีแต่ทำให้ภาระต่อวันเพิ่มขึ้น
สิ่งที่ต้องทำจริง ๆ คือลดงาน
- ลดประชุมที่ไร้ประโยชน์
- ลดการรายงานซ้ำซ้อน
- ทำงานที่ต้องทำด้วยมือให้เป็นอัตโนมัติ
- ทำให้ชัดว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจ
- กำหนดเงื่อนไขว่าเสร็จ
- กำหนดจังหวะที่ต้องปรึกษา
- ลดงานประจำด้วยแมโคร Excel (VBA) RPA (หุ่นยนต์ซอฟต์แวร์ที่ทำงานซ้ำ ๆ บนคอมพิวเตอร์แทนคน) และ AI
- ตัดงานที่ไม่มีก็ไม่เดือดร้อนทิ้งไป
กล่าวคือ ก่อนที่การหยุดสัปดาห์ละ 3 วันจะเป็น "ระบบเพิ่มวันหยุด" มันคือ ระบบที่ทำให้ความสูญเปล่าในงานมองเห็นได้
ถ้าไม่ทำตรงนี้แล้วไปหยุด 3 วันเลย ก็จะแค่ยุ่งขึ้นเท่านั้น
การหยุดสัปดาห์ละ 3 วันในฐานะการทดลอง
มีการทดลองหยุดสัปดาห์ละ 3 วันหรือทำงาน 4 วันมาแล้วหลายแห่ง
ที่มีชื่อเสียงคือ "Work-Life Choice Challenge 2019 Summer" ของไมโครซอฟท์ ประเทศญี่ปุ่น
บริษัทแห่งนี้ในช่วงฤดูร้อนปี 2019 ได้ทำโครงการปฏิบัติภายในองค์กรที่เน้นทำงานสัปดาห์ละ 4 วัน หยุด 3 วัน และเผยแพร่ผลการวัดประสิทธิผล
สิ่งที่ความพยายามเช่นนี้แสดงให้เห็นคือ การลดจำนวนวันหรือชั่วโมงทำงานอาจไม่ได้หมายความว่าผลงานจะลดลงเสมอไป
แน่นอนว่าไม่ได้ใช้ได้กับทุกบริษัทและทุกอาชีพโดยตรง
มีงานที่ต้องรับมือตลอดเวลา เช่น งานหน้างาน การแพทย์ การดูแลผู้ป่วยและผู้สูงอายุ งานบริการลูกค้า การผลิต การซ่อมบำรุง และงานรับมือลูกค้า
แม้อย่างนั้น คำถามก็ยังคงอยู่
สิ่งที่ต้องการจริง ๆ คือการผูกมัด 8 ชั่วโมงหรือเปล่า หรือคือการออกแบบโดยแยกผลงาน การเฝ้ารอ การรับมือเหตุฉุกเฉิน และการส่งมอบงานออกจากกัน
จากกรง 8 ชั่วโมง สู่การออกแบบเงื่อนไขว่าเสร็จ
การทำงาน 8 ชั่วโมงเองไม่ได้เป็นสิ่งไม่ดี
มีงานที่เหมาะกับ 8 ชั่วโมง มีหน้างานที่ต้องการ 8 ชั่วโมง มีงานที่ทีมต้องเคลื่อนไหวพร้อมกันในเวลาเดียวกัน
ปัญหาคือการทำให้ 8 ชั่วโมงเป็นมาตรฐานโดยไม่สงสัย แล้วพยายามยัดทุกงานเข้าไปในกรอบนั้น
สิ่งที่ควรมองจริง ๆ ไม่ใช่แค่เวลา
- ผลงาน
- คุณภาพ
- เงื่อนไขว่าเสร็จ
- การเฝ้ารอ
- การรับมือเหตุฉุกเฉิน
- ประชุม
- การประสานงาน
- การส่งมอบงาน
- การฟื้นตัว
- ชีวิต
ต้องออกแบบสิ่งเหล่านี้แยกกัน
8 ชั่วโมงแต่เดิมเป็นรั้วเพื่อปกป้องมนุษย์
แต่ขึ้นอยู่กับวิธีใช้ มันอาจกลายเป็นกรงที่ขังมนุษย์ไว้ในบริษัท
สิ่งที่ต้องการไม่ใช่การขยายงานให้เต็ม 8 ชั่วโมง
แต่คือการนิยามเป้าหมายของงาน เงื่อนไขว่าเสร็จ และเงื่อนไขการรับมือ แล้วให้ทำงานเท่าเวลาที่จำเป็น
สรุป: 8 ชั่วโมงเคยเป็นเพดาน ไม่จำเป็นต้องทำให้เป็นเวลาผูกมัดมาตรฐาน
เวลาทำงานเป็น 8 ชั่วโมงไม่ใช่เพราะเป็นตัวเลขที่ดีที่สุดสำหรับมนุษย์
ในทางประวัติศาสตร์ มันคือเพดานเพื่อหยุดการทำงานหนักเกินไป
แต่ปัจจุบัน เพดานนั้นกลายเป็นเวลาผูกมัดมาตรฐาน
และในหลายบริษัท ผลงานและเงื่อนไขว่าเสร็จยังไม่ได้ถูกนิยาม แต่กลับบริหารคนด้วยกรอบเวลา 8 ชั่วโมง
นี่คือสิ่งที่เรียกได้ว่าความเชื่อศรัทธาในชั่วโมงทำงาน
สิ่งที่ต้องการจริง ๆ ไม่ใช่การรักษา 8 ชั่วโมงไว้
กำหนดว่าทำอะไรแล้วถือว่าจบ เสร็จแล้วกลับบ้านก็ไม่เสียเปรียบ ออกแบบการรับมือเหตุฉุกเฉินและการเฝ้ารอแยกต่างหาก คนที่สร้างผลงานไม่เสียเปรียบเพราะทำเสร็จเร็ว
ถ้าทำได้อย่างนี้ การหยุดสัปดาห์ละ 3 วันก็จะนำมาใช้ได้ง่ายขึ้น
แทนที่จะเพิ่มชั่วโมงทำงาน ให้ลดสิ่งที่ยังไม่ได้นิยาม
นี่อาจเป็นแนวคิดที่จำเป็นสำหรับวิธีทำงานต่อจากนี้
