대부분의 회사에서 하루 근무시간은 8시간이다.
9시부터 6시까지. 점심시간 1시간. 실제 근무 8시간.
너무 당연해서 평소에는 의문을 갖지 않는 경우가 많다.
하지만 다시 생각해 보면 이상하다.
왜 8시간일까? 왜 5시간이 아닐까? 왜 6시간이 아닐까? 일이 다 끝났는데도 왜 8시간을 회사에 있어야 할까?
결론부터 말하면, 8시간 근무는 원래 "인간에게 가장 알맞은 근무시간"으로 과학적으로 정해진 숫자가 아니다.
원래는 장시간 노동을 막기 위한 상한선이었다.
그런데 오늘날의 회사에서는 그 상한선이 어느새 "기본으로 묶어 두는 시간"이 되어 버렸다.
현대의 일하는 방식에서 느끼는 커다란 위화감이 바로 여기에 있다.
8시간은 "이상적인 근무시간"이 아니라 "장시간 노동을 막기 위한 상한선"이었다
8시간 노동의 배경에는 노동운동의 역사가 있다.
유명한 것이 19세기 사회개혁가 로버트 오언에서 나왔다고 알려진 구호다.
8시간 노동 8시간 휴식 8시간 자유 시간
즉, 하루 24시간을 셋으로 나누자는 생각이다.
이것은 "8시간 일하는 게 인간에게 가장 좋아서"라기보다, 산업혁명기의 장시간 노동에 맞서 사람답게 살 수 있는 시간을 되찾으려는 발상이었다.
그 시절에는 10시간, 12시간, 때로는 그 이상 일하는 것도 드문 일이 아니었다.
그런 환경에서 8시간 노동은 "더 이상은 일 시키지 마라"는 방파제였던 셈이다.
ILO의 노동시간 협약도 "하루 8시간, 주 48시간"을 상한으로 정했다
국제노동기구(ILO)가 1919년에 채택한 노동시간 협약 제1호는 공업 부문의 노동시간을 "하루 8시간, 주 48시간"으로 제한하는 협약이었다.
여기서 중요한 것은, 당시에는 주 6일 근무가 거의 당연한 전제였다는 점이다.
8시간 × 6일 = 48시간.
그러니까 지금의 "주 5일, 40시간"과는 조금 다르다.
처음부터 "주 5일 8시간 일하는 것이 정답"이라고 정해진 것이 아니다.
오히려 장시간 노동을 억제하기 위해, 먼저 하루 8시간·주 48시간이라는 상한이 국제적으로 제시된 것이다.
일본에서도 법정 근로시간은 "하루 8시간, 주 40시간"이다
일본의 노동기준법은 원칙적으로 하루 8시간, 주 40시간을 넘겨 일을 시켜서는 안 된다고 정하고 있다.
일본 후생노동성도 사용자는 원칙적으로 하루 8시간, 일주일 40시간을 넘겨 일을 시켜서는 안 된다고 설명한다.
여기서도 본래의 뜻은 "8시간을 일하게 해야 한다"가 아니다.
8시간을 넘겨 일을 시켜서는 안 된다는 것이다.
다시 말해 8시간은 원래 하한이 아니라 상한이다.
그런데 회사 운영에서는 이것이 다음과 같이 바뀐다.
법적으로 8시간까지는 정규 시간으로 일을 시킬 수 있다. 그러니 8시간을 기본으로 하자.
이런 전환이 일어나고 있다.
상한이었던 것이 "기본"이 되었다
원래 8시간은 과로를 막기 위한 상한이었다.
그런데 많은 회사에서는 그것이 기본이 되어 있다.
"8시간을 넘으면 안 된다"였던 것이 "8시간은 자리에 있는 게 당연하다"로 바뀌었다.
이것이 커다란 역전이다.
법의 취지는 노동자 보호다. 하지만 회사의 운영에서는 회사가 확보할 수 있는 기본 구속 시간처럼 취급될 때가 있다.
회사 입장에서는 이렇게 되기 쉽다.
- 8시간까지는 통상임금으로 묶어 둘 수 있다
- 8시간까지는 초과근무수당 없이 쓸 수 있다
- 8시간 분량의 시간 틀을 사고 있다
- 일이 한가한 날에도 회사가 우선권을 갖는다
- 긴급 상황이나 잡무에 대비해 대기하게 된다
- 성과가 빨리 나와도 남은 시간까지 회사의 것이 된다
이것이 현대인이 느끼는 위화감의 정체다.
8시간을 일해야 하니까 8시간인 게 아니라, 8시간까지 묶어 둘 수 있으니까 8시간인 것이다.
회사는 왜 8시간 동안 붙잡아 두고 싶어 할까
그렇다면 회사는 왜 8시간 구속을 기본으로 삼고 싶어 할까?
이유는 몇 가지 있다.
1. 시간 틀을 사고 있기 때문이다
월급제나 일급월급제(결근한 날만큼 월급에서 빼는 방식)를 쓰는 회사는 결과물만 사는 것이 아니라, "평일 이 시간대에는 회사를 우선한다"는 시간 틀을 사는 면이 있다.
그래서 일이 일찍 끝나도 퇴근하기 어렵다.
회사로서는 비는 시간에도 다른 일, 잡무, 긴급 대응, 회의, 전화, 손님 응대를 시키고 싶다.
성과를 사고 있다기보다 시간의 우선권을 사고 있는 상태다.
2. 관리하기 쉽기 때문이다
9시부터 6시까지, 점심 1시간, 실제 근무 8시간.
이러면 근태 관리가 쉽다.
회의 잡기도 쉽고, 부서 간 협업도 쉽고, 급여 계산도 쉽고, 인원 배치도 쉽다.
사람마다 5시간, 6시간, 7시간으로 맞추거나 성과 단위로 일하는 방식을 바꾸려면 관리하는 쪽에 설계 능력이 필요하다.
그게 어려운 회사일수록 모두를 8시간이라는 틀에 넣는 편이 편하다.
3. 긴급 상황에 대비하고 싶기 때문이다
회사에는 갑자기 생기는 일이 있다.
전화가 온다. 거래처에서 연락이 온다. 급하게 자료를 고쳐야 한다. 누군가 쉰다. 기계가 멈춘다. 상사가 갑자기 뭔가를 떠올린다. 회의가 잡힌다.
그래서 회사는 "지금 당장 쓸 수 있는 사람"을 두고 싶어 한다.
하지만 여기서 정말 필요한 것은 긴급 대응의 설계다.
긴급 대응이 필요하다면 비상 대기(온콜), 대기 수당, 담당자, 대응 조건, 우선순위를 정해야 한다.
그걸 정하지 않고 모두를 8시간 묶어 두는 것은 꽤 허술한 방식이다.
4. 성과를 정의하지 못하기 때문이다
성과로 관리하려면 다음과 같은 것들을 정해야 한다.
- 무엇이 되면 완료인가
- 어느 수준의 품질이면 OK인가
- 기한은 언제인가
- 누가 판단하는가
- 어디까지 스스로 결정해도 되는가
- 어느 시점에 상의하는가
- 긴급 대응은 누가 맡는가
이것을 정하지 못하는 회사일수록 성과가 아니라 자리에 앉아 있는 시간으로 관리하기 쉽다.
즉, 성과를 정의하지 못하니까 시간으로 관리하는 것이다.
이것 역시 "정해지지 않은 채로 둔" 문제다.
8시간도 힘든 사람이 있다
8시간 노동이 "상한선"으로 시작되었다 해도, 오늘날에는 그래도 길다고 느끼는 사람이 있다.
이건 어리광이 아니다.
집중력, 체력, 통근 부담, 가정 사정, 감각 부담(소음이나 사람 많은 환경에서 받는 자극), 수면 상태, 회복력은 사람마다 다르다.
같은 8시간이라도 부담은 같지 않다.
- 통근 시간이 긴 사람
- 육아나 간병을 하는 사람
- 인파나 소음에 쉽게 지치는 사람
- 회의나 사람 사이 조율에 쉽게 소진되는 사람
- 밀도 높은 사고를 짧은 시간에 해내는 사람
- 반대로 오랜 시간 천천히 진행하는 편이 맞는 사람
- 현장 작업으로 몸이 지치는 사람
- 지적 노동으로 뇌 부담이 큰 사람
이 모두를 "8시간"으로 똑같이 다루는 것은 꽤 거친 설계다.
8시간은 모든 사람에게 딱 맞는 시간이 아니다.
어떤 사람에게는 너무 길다. 어떤 사람에게는 짧을 수도 있다. 어떤 일에는 필요할지도 모른다. 다른 일에서는 성과가 나온 뒤의 대기 시간일지도 모른다.
정말 봐야 할 것은 시간 자체가 아니라 일의 성격과 부담이다.
지적 노동에서는 8시간 내내 집중해서 생각하지 않아도 되는 날도 있다
특히 기획, 설계, 프로젝트 관리, 업무 개선, 기사 작성, AI 활용 같은 일에서는 근무시간과 성과가 단순하게 비례하지 않는다.
중요한 것은 오래 앉아 있는 것이 아니라 다음과 같은 일이다.
- 목적을 정한다
- 아직 정해지지 않은 부분을 찾아낸다
- 판단 기준을 세운다
- 우선순위를 정한다
- 관련된 사람들을 정리한다
- 완료 조건을 만든다
- 실행 순서로 풀어 낸다
- 필요한 자료와 지시서로 바꾼다
이런 일은 잘 맞아떨어지면 30분에서 2시간 만에 단번에 진행되기도 한다.
반대로 8시간 동안 회의를 해도 아무것도 결정되지 않을 때가 있다.
즉, 생각하는 일에서는 시간을 들인 것과 생각한 것이 같지 않다.
오래 고민했다고 생각한 것이 되는 건 아니다.
정해지지 않은 채로 회의를 이어 가는 것은 사고가 아니라, 정해지지 않은 것들의 물웅덩이에서 제자리걸음을 하고 있는 것일 수도 있다.
노동자에게 정말 고마운 설계
노동자에게 정말 고마운 것은 다음과 같은 설계다.
무엇을 하면 되는지가 정의되어 있다. 무엇이 되면 완료인지가 정해져 있다. 끝나고 퇴근해도 월급이 줄지 않는다. 긴급 대응이 필요하면 그만큼은 별도의 설계가 되어 있다. 대기가 필요하면 대기로 인정받는다. 성과를 낸 사람이 일찍 끝냈다는 이유로 손해 보지 않는다.
이것만 있어도 일하는 방식은 꽤 달라진다.
"일찍 끝내면 다음 일이 끝없이 쌓인다"면 일찍 끝낼 동기가 사라진다.
"끝나도 집에 못 간다"면 생산성을 올릴 의미가 옅어진다.
"성과를 내도 8시간을 묶여 있어야 한다"면 노동자는 자연스럽게 페이스를 조절하기 시작한다.
이것은 게으름이 아니라 합리적인 방어다.
정말로 생산성을 높이고 싶다면, 성과를 낸 사람이 손해 보지 않는 설계가 필요하다.
"끝나면 퇴근해도 같은 월급"은 성과급과는 조금 다르다
여기서 중요한 것은 "끝나면 퇴근해도 같은 월급"이라는 생각이 단순한 성과급과는 조금 다르다는 점이다.
성과급으로 하면 단기 성과만 중시되거나, 눈에 보이지 않는 일이 평가받지 못할 위험이 있다.
필요한 것은 극단적인 성과주의가 아니라 완료 조건을 붙인 월급 설계다.
예를 들어 이렇게 나눈다.
- 일반 업무의 완료 조건
- 필수 회의와 공유
- 긴급 대응 담당
- 대기가 필요한 시간
- 개선·교육·인수인계 시간
- 스스로 판단해서 마무리해도 되는 조건
이것을 정의해 두고서 "오늘 필수 업무가 끝났고, 긴급 대응 담당도 아니고, 공유도 마쳤다면 퇴근해도 된다"고 하는 것이다.
그러면 노동자는 빠르고 정확하게 끝낼 이유가 생긴다.
회사도 그저 자리만 지키는 사람이 아니라 일을 앞으로 나아가게 하는 사람을 평가하기 쉬워진다.
주 3일 휴무도 도입하기 쉬워진다
이런 설계가 되어 있으면 주 3일 휴무(주 4일 근무)도 도입하기 쉬워진다.
주 3일 휴무라고 하면 흔히 이런 반론이 나온다.
- 일이 끝나지 않는다
- 고객 대응을 할 수 없다
- 누군가에게 부담이 몰린다
- 월급을 깎지 않으면 불가능하다
- 긴급 대응을 할 수 없다
- 회의가 돌아가지 않는다
분명히, 아무것도 정의하지 않은 채 휴일만 늘리면 문제가 생긴다.
하지만 거꾸로 말하면, 다음을 정하면 도입하기 쉬워진다.
- 주 안에 끝내야 하는 업무
- 반드시 필요한 대응 시간
- 긴급 대응 담당
- 고객 응대 창구
- 회의를 하는 요일
- 개인이 혼자 끝낼 수 있는 일
- 팀이 인수인계해야 하는 일
- 쉬는 날에 연락해도 되는 조건
- 쉬는 날에 연락하면 안 되는 조건
즉, 주 3일 휴무가 어려운 이유도 대부분 "쉬어서"가 아니라 일의 완료 조건과 대응 조건이 정해지지 않았기 때문이다.
주 3일 휴무는 단순히 휴일을 늘리는 제도가 아니다.
일을 다시 설계하는 제도다.
주 3일 휴무는 "4일에 5일 치를 몰아넣는 것"이 아니다
주의할 점도 있다.
주 3일 휴무를 도입하면서 5일 치 일을 그냥 4일에 몰아넣는다면 의미가 없다.
그러면 하루당 부담만 늘어날 뿐이다.
정말 필요한 것은 일을 줄이는 것이다.
- 쓸데없는 회의를 줄인다
- 중복 보고를 줄인다
- 수작업을 자동화한다
- 판단하는 사람을 분명히 한다
- 완료 조건을 정한다
- 상의할 시점을 정한다
- 반복되는 업무를 엑셀 매크로(VBA)·RPA(컴퓨터 작업을 대신하는 소프트웨어 로봇)·AI로 줄인다
- 없어도 곤란하지 않은 작업을 없앤다
즉, 주 3일 휴무는 "휴일을 늘리는 제도"이기에 앞서 일의 낭비를 눈에 보이게 하는 제도다.
이것을 하지 않고 주 3일 휴무를 하면 그저 바빠지기만 한다.
실험으로서의 주 3일 휴무
주 3일 휴무나 4일 근무 실험은 이미 여러 차례 이루어졌다.
유명한 것이 일본 마이크로소프트의 "워크 라이프 초이스 챌린지 2019 여름"이다.
이 회사는 2019년 여름에 주 4일 근무·주 3일 휴무를 중심으로 한 사내 실천 프로젝트를 진행하고 효과 측정 결과를 공개했다.
이런 시도가 보여 주는 것은, 일하는 날이나 시간을 줄인다고 해서 반드시 성과가 떨어지는 것은 아닐 수 있다는 점이다.
물론 모든 회사, 모든 직종에 그대로 들어맞는 것은 아니다.
현장 작업, 의료, 간병, 접객, 제조, 유지보수, 고객 대응처럼 늘 대응이 필요한 일도 있다.
그래도 질문은 남는다.
정말 필요한 것은 8시간 구속일까? 아니면 성과·대기·긴급 대응·인수인계를 나누어 설계하는 것일까?
8시간의 우리에서 완료 조건의 설계로
8시간 노동 자체가 나쁜 것은 아니다.
8시간이 맞는 일도 있다. 8시간이 필요한 현장도 있다. 팀이 같은 시간에 움직여야 하는 업무도 있다.
문제는 8시간을 의심 없이 표준으로 삼고 모든 일을 그 틀에 넣으려는 것이다.
본래 봐야 할 것은 시간만이 아니다.
- 성과
- 품질
- 완료 조건
- 대기
- 긴급 대응
- 회의
- 조율
- 인수인계
- 회복
- 생활
이것들을 나누어 설계할 필요가 있다.
8시간은 원래 사람을 지키기 위한 울타리였다.
하지만 운영하기에 따라서는 사람을 회사에 가두는 우리가 된다.
필요한 것은 8시간에 맞춰 일을 부풀리는 것이 아니다.
일의 목적·완료 조건·대응 조건을 정의하고, 필요한 시간만큼만 일할 수 있게 하는 것이다.
정리: 8시간은 상한선이었다. 기본 구속 시간으로 삼을 필요는 없다
근무시간이 8시간인 것은 인간에게 가장 알맞은 숫자여서가 아니다.
역사적으로는 장시간 노동을 막기 위한 상한선이었다.
그런데 오늘날에는 그 상한선이 기본 구속 시간이 되었다.
그리고 많은 회사에서는 성과나 완료 조건을 정의하지 못한 채, 8시간이라는 시간 틀로 사람을 관리하고 있다.
이것이 바로 근무시간 신앙이다.
정말 필요한 것은 8시간을 지키는 것이 아니다.
무엇을 하면 끝인지를 정하는 것. 끝나고 퇴근해도 손해 보지 않는 것. 긴급 대응과 대기는 따로 설계하는 것. 성과를 낸 사람이 일찍 끝냈다는 이유로 손해 보지 않는 것.
이것이 되면 주 3일 휴무도 도입하기 쉬워진다.
근무시간을 늘리기보다, 정해지지 않은 것을 줄이자.
이것이 앞으로의 일하는 방식에 필요한 발상일지도 모른다.
