大多數公司，一天的工作時間都是8小時。
9點到18點。 中間休息1小時。 實際工作8小時。
這已經太理所當然了，平常可能根本不會去想為什麼。
可是仔細想想，其實滿奇怪的。
為什麼是8小時？ 為什麼不是5小時？ 為什麼不是6小時？ 為什麼工作都做完了，還是得在公司待滿8小時？
先說結論：8小時工時，並不是經過科學研究得出的「最適合人類的工作時數」。
它最初是為了遏止超長工時而訂的上限。
可到了現代公司裡，這個上限不知不覺變成了「預設要把你綁在崗位上的標準時數」。
現代職場那種強烈的違和感，根源就在這裡。
8小時不是「理想工時」，而是「遏止超長工時的上限」
8小時工時的背後，是一段勞工運動的歷史。
最有名的，是據說源自19世紀社會改革家羅伯特·歐文的口號：
8小時工作 8小時休息 8小時自由支配
也就是把一天24小時分成三等份。
這並不是因為「工作8小時對人類最合適」，而是針對工業革命時期的超長工時，想把屬於人的生活時間奪回來。
當時，一天做10小時、12小時甚至更久，並不稀奇。
面對那樣的環境，8小時工時就是一道防波堤，意思是「再多就不行了」。
國際勞工組織的工時公約，也把「每天8小時、每週48小時」訂為上限
國際勞工組織（ILO）1919年通過的第1號工時公約，把工業部門的工作時間限制在「每天8小時、每週48小時」。
這裡要注意的是，當時基本上預設每週工作6天。
8小時 × 6天 = 48小時。
所以和現在的「每週5天、40小時」不太一樣。
當初並不是先認定「每週5天、每天8小時才是正確答案」。
恰恰相反，為了壓住超長工時，國際上先劃出了每天8小時、每週48小時這條上限。
日本的法定工時也是「每天8小時、每週40小時」
依照日本的《勞動基準法》，原則上不得讓勞工每天工作超過8小時、每週超過40小時。
日本厚生勞動省（相當於主管勞動與衛生的政府部門）也說明，雇主原則上不得讓勞工每天工作超過8小時、每週超過40小時。
在這裡，法律的本意同樣不是「必須讓人做滿8小時」。
而是不准讓人做超過8小時。
也就是說，8小時本來是上限，不是下限。
可到了公司的實際運作裡，它變成了這樣：
法律上，8小時以內可以按正常時段讓員工工作。 那就把8小時訂成標準。
這個轉換就這樣發生了。
本來是上限，卻成了「標準」
8小時本來是防止過度勞動的上限。
可在很多公司，它成了標準。
本該是「超過8小時不行」， 現在卻成了「待滿8小時才正常」。
這是一個巨大的反轉。
法律的用意是保護勞工。 但在公司的運作裡，它有時被當成公司能夠固定占用的常規時間。
站在公司的角度，往往是這樣想的：
- 8小時以內，可以照正常薪資把人綁住
- 8小時以內，可以不付加班費地使用
- 買下的是一個8小時的時間框
- 就算工作少的日子，公司也有優先權
- 為了應變和雜事，員工得隨時待命
- 就算成果出得早，剩下的時間也歸公司
這就是現代人違和感的真正來源。
並不是因為需要工作8小時才訂為8小時， 而是因為能綁住人8小時，才訂為8小時。
企業為什麼想把人綁滿8小時
那麼，企業為什麼想把「綁滿8小時」當成標準呢？
原因有好幾個。
1. 因為買的是一段時間
在採月薪制或「日薪月結制」（缺勤的日子要扣錢的月薪方式）的公司，買的不只是成果，還有「平日的這段時間以公司為優先」這個時間框。
所以工作提早做完了，也不太好意思走。
對公司來說，空出來的時間也想拿去做別的工作、雜事、應變、開會、接電話、接待來訪客人。
這與其說是在買成果，不如說是在買時間的優先使用權。
2. 因為好管理
9點到18點，休息1小時，實際工作8小時。
這樣出勤好管。
開會好排， 部門之間好協調， 算薪水好算， 排人力也好排。
要針對每個人分別訂成5小時、6小時、7小時，或是依成果來調整工作方式，管理方需要很強的設計能力。
越是做不到這一點的公司，越覺得把所有人塞進8小時這個框裡比較省事。
3. 因為想應付突發狀況
公司總有突發狀況。
電話打進來。 客戶來聯絡。 臨時要改資料。 有人請假。 機器停了。 主管突然冒出個想法。 臨時加了個會。
所以公司想留著「馬上能用的人」。
但這裡真正需要的，是應變機制的設計。
如果需要應變，就該訂好輪流值班待命（on-call）、待命津貼、負責人、回應條件和優先順序。
不去訂這些，就讓所有人都被綁滿8小時，實在太粗糙了。
4. 因為說不清什麼是成果
想依成果來管理，就得先訂下這些：
- 做到什麼程度算完成
- 品質達到什麼水準算合格
- 截止時間是什麼時候
- 由誰來判斷
- 自己能決定到哪一步
- 什麼時候該找人討論
- 緊急應變由誰負責
越是訂不下這些的公司，越容易不看成果，只看人坐在位子上的時間。
換句話說，因為說不清成果，所以按時間來管。
這也是「沒有明確定義」所帶來的問題。
就算是8小時，也有人會累
即使8小時工時最初是作為「上限」出現的，現在仍然有人覺得它太長。
這不是矯情。
每個人的專注力、體力、通勤負擔、家庭狀況、對感官刺激的承受力（例如吵雜環境帶來的疲勞）、睡眠狀態、恢復能力，都不一樣。
同樣是8小時，負擔並不相同。
- 通勤時間很長的人
- 要帶小孩或照顧長輩的人
- 在人多、吵雜的地方容易累的人
- 開會、協調人際關係容易被耗盡精力的人
- 能在短時間內進行高強度思考的人
- 相反地，更適合長時間慢慢推進的人
- 做現場體力活、身體容易疲勞的人
- 做腦力工作、大腦負擔很重的人
把這些人通通按「8小時」一刀切，設計得相當粗糙。
8小時並不是對所有人都剛剛好的時數。
對有的人太長。 對有的人可能還不夠。 對有的工作也許確實需要。 對另一些工作，則可能只是成果出來之後的乾等時間。
真正該看的不是時間本身，而是工作的性質與負荷。
腦力工作者，有些日子並不需要8小時都高強度地思考
尤其是企劃、設計、專案管理、業務改善、寫文章、運用AI這類工作，工時和成果並不是簡單的正比關係。
重要的不是坐得久，而是這些事：
- 確定目的
- 找出還沒定義清楚的地方
- 立下判斷標準
- 排好優先順序
- 理清相關人員
- 訂出完成條件
- 拆解成可執行的步驟
- 轉化成需要的資料與指示文件
這些事一旦順起來，有時30分鐘到2小時就能一口氣推進完。
反過來，開8小時的會，也可能什麼都沒決定。
也就是說，在需要動腦的工作裡，花了時間和真正想過了不是一回事。
苦惱了很久，不等於認真思考過。
在什麼都沒定義清楚的狀態下繼續開會，那不是思考，也許只是在一灘「沒定義清楚」的泥水裡原地踏步。
真正讓勞工感激的設計
真正讓勞工感激的，是這樣的設計：
該做什麼，有明確的定義。 做到什麼算完成，有明確的約定。 做完就算提早下班，薪水也不會少。 需要應變時，那部分另有安排。 需要待命時，就按待命來算。 拿出成果的人，不會因為早做完而吃虧。
光是有了這些，工作方式就會大不相同。
如果「早做完就會被無限塞新工作」，那早點做完的動力就沒了。
如果「做完了也不能走」，提升效率就沒什麼意義了。
如果「拿出了成果也要被綁滿8小時」，勞工自然會開始控制自己的步調。
這不是偷懶，而是合理的自我保護。
真想提升效率，就需要一種讓拿出成果的人不吃虧的設計。
「做完就能回家，薪水照舊」，和績效獎金制不太一樣
這裡要注意，「做完就能回家，薪水照舊」這種想法，和單純的績效獎金制有些不同。
做成績效獎金制，可能會只重視短期成果，看不見的工作也容易得不到評價。
需要的不是極端的成果至上主義，而是附有完成條件的月薪制設計。
例如可以這樣劃分：
- 日常工作的完成條件
- 必須參加的會議與資訊同步
- 緊急應變的負責人
- 需要待命的時間
- 用於改善、訓練與工作交接的時間
- 可以自行判斷收工的條件
把這些定義清楚，再規定「今天的必做工作完成了，也不是緊急應變負責人，資訊也同步完了，就可以回家」。
這樣，勞工就有理由又快又準地把工作做完。
公司也更容易肯定那些真正推動工作往前走的人，而不是只會乾坐著的人。
每週休3天，也更容易推行
有了這樣的設計，每週休3天（每週工作4天）也更容易推行。
一提到每週休3天，常聽到這樣的反對意見：
- 工作做不完
- 沒辦法應付客戶
- 總會有人被迫多扛一份
- 不降薪水就辦不到
- 沒辦法應付突發狀況
- 會議排不開
確實，什麼都不定義，只是單純多放假，就會出問題。
但反過來說，只要把下面這些訂下來，就更容易推行：
- 一週內要完成的工作
- 絕對必須保證的回應時段
- 緊急應變的負責人
- 客戶對應的窗口
- 開會的日子
- 個人就能獨立完成的工作
- 團隊之間需要交接的工作
- 休假日可以聯絡的條件
- 休假日不能聯絡的條件
也就是說，每週休3天難推行，多半並不是因為「要休息」，而是因為工作的完成條件與回應條件沒有定義。
每週休3天，並不只是多放幾天假的制度。
它是重新設計工作的制度。
每週休3天，不是「把5天的工作塞進4天」
也有需要注意的地方。
推行每週休3天時，如果只是把5天的工作硬塞進4天，那就沒有意義。
那樣只會讓每天的負擔變重。
真正需要的是把工作變少。
- 減少沒用的會議
- 減少重複的報告
- 把手動作業自動化
- 明確由誰來做判斷
- 訂好完成條件
- 訂好什麼時間點該討論
- 用Excel巨集（VBA）、RPA（代替人在電腦上做重複操作的軟體機器人）和AI來減少固定流程的工作
- 砍掉沒有也不礙事的工作
也就是說，每週休3天首先不是「多放假的制度」，而是讓工作中的浪費現形的制度。
不做這一步就改成每週休3天，只會變得更忙。
作為實驗的每週休3天
每週休3天或每週工作4天的實驗，已經有不少前例。
最有名的是日本微軟的「工作生活選擇挑戰2019夏季」（Work-Life Choice Challenge 2019 Summer）。
這家公司在2019年夏天推行了一項以每週工作4天、休息3天為核心的內部實踐專案，並公布了成效評估結果。
這類嘗試顯示，減少工作的天數或時數，並不一定代表成果下降。
當然，這並不能原封不動地套用到所有公司、所有職種。
現場作業、醫療、照護、接待服務、製造、維修、客戶支援這些職務，需要隨時有人應對。
即便如此，問題依然擺在那裡：
真正需要的是綁滿8小時嗎？ 還是把成果、待命、緊急應變與工作交接分開來設計？
走出8小時的牢籠，轉向設計完成條件
8小時工時本身並不是壞事。
有些工作適合8小時。 有些現場需要8小時。 有些業務需要團隊在同一時間一起行動。
問題在於，毫不懷疑地把8小時當成標準，還想把所有工作都塞進這個框裡。
本來該看的，不只是時間。
- 成果
- 品質
- 完成條件
- 待命
- 緊急應變
- 會議
- 協調
- 工作交接
- 恢復
- 生活
這些都需要分開設計。
8小時原本是保護人的柵欄。
可一旦運作不當，它就會變成把人關在公司裡的牢籠。
需要的不是為了湊滿8小時而把工作越做越多。
而是把工作的目的、完成條件與回應條件定義清楚，讓人只需要工作必要的時間。
總結：8小時曾是上限，沒必要把它當成標準的綁定時間
工作時間是8小時，並不是因為這是對人類最理想的數字。
從歷史上看，它是為了遏止超長工時而設的上限。
可到了現代，這個上限變成了標準的綁定時間。
而且很多公司在沒有定義清楚成果與完成條件的情況下，就用8小時這個時間框來管理人。
這就是所謂的「工時迷信」。
真正需要的，不是守住8小時。
訂好做到什麼就算結束。 做完回家也不吃虧。 緊急應變與待命另行設計。 拿出成果的人，不因為早做完而吃虧。
做到這些，每週休3天也會更容易推行。
與其增加工作時間，不如減少沒有定義清楚的部分。
這也許就是今後的工作方式所需要的想法。
