Bài viết này không nhắc đến công ty, bộ phận hay cá nhân cụ thể nào. Đây là phần tổng hợp những cấu trúc hay gặp ở nơi làm việc, được khái quát hóa để không thể nhận ra trường hợp thật.
Mở đầu: khoảnh khắc cải tiến trở thành "chuyện phiền phức"
Cụm từ "cải tiến công việc" nghe rất hay.
Làm việc dễ hơn. Giảm sai sót. Làm thông tin dễ nhìn hơn. Chia sẻ tiến độ thuận tiện hơn. Giảm gánh nặng cho người làm trực tiếp.
Về bản chất, tất cả những điều này đều tốt cho cả công ty lẫn người lao động.
Nhưng ngoài đời thực, đôi khi người càng chịu cải tiến lại càng mệt.
Tại sao?
Không phải vì bản thân việc cải tiến là xấu, mà vì những thứ xảy ra sau khi cải tiến quá nặng nề: những lời chỉ trích đến muộn, trách nhiệm bị đẩy ngược lại, việc phải hỗ trợ từng người một, và những lần kiểm tra đầy cảm xúc.
Giả sử bạn triển khai một biện pháp cải tiến. Bạn làm đề xuất qua đúng đường dây, được trưởng bộ phận và những người liên quan chấp thuận, rồi làm đúng theo quy trình. Vậy mà sau khi xong, từ một hướng khác lại có người hỏi: "Sao lại tiêu tiền vào chuyện đó?", "Có thật sự cần thiết không?"
Lúc đó, người phụ trách cải tiến sẽ nghĩ:
"Vậy được duyệt để làm gì?"
"Đã đi đúng quy trình rồi, sao lại đổ lỗi cho mình?"
"Hay từ giờ không làm gì cả mới an toàn?"
Đến khoảnh khắc này, cải tiến không còn là công việc tích cực nữa, mà trở thành một việc rủi ro cần phải tự bảo vệ.
Vấn đề không phải chi phí, mà là quy trình phê duyệt không bảo vệ được người làm
Cải tiến tốn tiền thì chẳng có gì lạ.
Vật dụng, hệ thống, công cụ, đào tạo, chỉnh lý tài liệu, cải thiện môi trường: thứ nào cũng cần một khoản chi phí và thời gian nhất định.
Vấn đề không phải là có phát sinh chi phí.
Vấn đề là cấu trúc cho phép người khác về sau còn phàn nàn bằng cảm xúc về những việc đã được duyệt.
Những điều lẽ ra phải làm rõ từ đầu là:
- Cần ai phê duyệt thì mới được làm
- Đến mức tiền bao nhiêu thì người làm trực tiếp được tự quyết
- Mục đích như thế nào thì được chi tiền
- Dựa vào tiêu chí nào để đánh giá hiệu quả so với chi phí
- Người chỉ trích về sau có nằm trong quy trình phê duyệt ban đầu hay không
Nếu để những chỗ này mập mờ mà vẫn cứ làm cải tiến, người phụ trách lúc nào cũng có nguy cơ bị "đánh" từ phía sau.
Kết quả là cả công ty thành ra thế này:
"Muốn cải tiến lắm, nhưng làm vào là thêm phiền phức."
"Ai đề xuất thì phải lo đến cùng."
"Có duyệt rồi cũng không an toàn."
"Vậy thì im lặng giữ nguyên hiện trạng cho xong."
Đây không phải công ty kém cải tiến, mà là công ty không có thiết kế để bảo vệ người cải tiến.
Người phụ trách cải tiến biến thành "tổng đài chăm sóc khách hàng"
Một cái bẫy nữa của hoạt động cải tiến là sau khi triển khai, người phụ trách trở thành tổng đài chăm sóc khách hàng.
Ví dụ, công ty đưa vào một môi trường hay hệ thống tiện lợi.
Mục đích ban đầu là để người làm trực tiếp tự dùng dễ dàng.
Nhưng nếu cách vận hành không được thiết kế rõ ràng, câu hỏi sẽ dồn dập đổ về người đã triển khai.
"Cái này dùng thế nào?"
"Phải xem ở đâu?"
"Cài đặt ra sao?"
"Hình như nó chạy không đúng."
Tất nhiên, nếu là lỗi thật hay vấn đề của hệ thống thì bộ phận phụ trách phải xử lý.
Nhưng nếu nhận hết cả những chuyện như cách dùng cơ bản hay những việc tự kiểm tra là giải quyết được, người phụ trách cải tiến sẽ kiệt sức.
Chỗ này cần phân định rõ.
- Chuyện liên quan đến phê duyệt: đây là việc làm theo đề xuất đã được duyệt
- Cách dùng cơ bản: mong mọi người tự kiểm tra
- Lỗi hoặc kết nối trục trặc: vui lòng liên hệ kèm mô tả tình huống
- Thay đổi quy tắc: hãy làm rõ quy tắc đề xuất và tiêu chuẩn chi phí
Không có ranh giới này, người phụ trách cải tiến không còn là "người làm cho mọi thứ tiện hơn", mà thành "người gánh mọi thứ sau khi làm cho tiện hơn".
Như vậy thì không muốn làm cải tiến lần sau cũng là điều dễ hiểu.
Đặt lãnh đạo hết vào tính cách và nhiệt huyết thì quá nặng
Ở nơi làm việc, lãnh đạo thường được bàn như một chuyện nhân cách.
Vui vẻ và lôi kéo được mọi người.
Truyền đạt với nhiệt huyết.
Thúc đẩy những người xung quanh.
Xây dựng lòng tin.
Dĩ nhiên, không phải là những điều đó không cần.
Nhưng nếu chỉ dựa vào đó thì nguy hiểm.
Vì khi lãnh đạo chỉ được nói là "nhân cách", "nhiệt huyết", "sức lôi cuốn", thì người không có quyền hạn, không có thù lao, cũng không có phạm vi trách nhiệm rõ ràng sẽ chỉ còn lại gánh nặng lao động cảm xúc.
Khi đối phương không chịu hành động, đôi khi người ta nghe được những câu như:
"Giá mà cậu lôi kéo được nhiều hơn."
"Cậu truyền đạt chưa đủ."
"Cần có khả năng thuyết phục người xung quanh."
Nhưng điều thật sự cần có phải là một nhân cách mạnh mẽ hơn không?
Điều cần hơn là một thiết kế như sau:
- Làm rõ mục đích
- Phân chia vai trò
- Đặt hạn chót
- Đưa ra tiêu chí ra quyết định
- Ghi lại nội dung đã nhờ làm
- Định ra buổi để kiểm tra tiến độ
- Lập danh sách những việc bị sót
Lãnh đạo không phải là dùng nhiệt huyết để thúc người khác.
Mà là thiết kế trạng thái để mọi người dễ hành động.
Khoảng cách của câu "tôi không có soi từng chút"
Điều khó chịu của kiểu quản lý soi từng chút (micromanagement) là người đang làm lại khó nhận ra nhất.
Trong đầu họ, mọi chuyện trông như thế này:
"Chỉ là kiểm tra thôi mà."
"Chỉ là xem chất lượng thôi mà."
"Chỉ là đào tạo thôi mà."
"Chỉ là muốn công việc tiến hành cho đàng hoàng thôi mà."
"Tôi có trách nhiệm nên mới xem."
Nhưng người bị quản có thể cảm thấy thế này:
"Mình không được giao việc thật sự."
"Làm nửa chừng đã bị dồn ép."
"Đáp án đúng lúc nào cũng xuất hiện sau."
"Không có chỗ nào để mình tự quyết."
"Đến thái độ và cảm giác chấp nhận cũng bị quản."
Ở đây có một khoảng cách rất lớn.
Có phải micromanagement hay không không chỉ do nhận thức của người làm quyết định.
Điều quan trọng là người bị quản còn chỗ để tự quyết hay không.
Họ chỉ được cho biết mục đích, hạn chót và tiêu chí rồi được giao việc?
Hay họ bị nắm cả cách làm, cách tiến hành, thái độ, sự đồng thuận và cả bầu không khí?
Nếu là trường hợp sau, dù người làm nghĩ thế nào, với người bị quản đó cũng là sự quản lý khá nặng nề.
Có lúc chỉ cần nói "lần trước đã chia sẻ rồi" là đủ
Trong những buổi kiểm tra tiến độ hay đào tạo, đôi khi vấn đề trở thành "lần trước có nói hay chưa".
Khi sa vào cuộc chiến cảm xúc, người ta sẽ kiệt sức.
"Tôi nói rồi mà."
"Tôi không nghe thấy."
"Ý anh là sao?"
"Mọi người đều đồng ý với cách đó thật à?"
Như vậy, trọng tâm cuộc nói chuyện sẽ ngày càng lệch đi.
Trọng tâm thật sự không phải là ai sai.
Nếu những điều đã chia sẻ không được áp dụng, thì chỉ cần có cơ chế để lần sau không bị sót.
Vì vậy, trước hết chỉ cần đáp lại bằng sự thật.
"Lần trước đã chia sẻ rồi."
Sau đó, nếu cần thì lập thành danh sách.
- Ngày chia sẻ
- Nội dung chia sẻ
- Nơi áp dụng
- Người phụ trách
- Hạn chót
- Tình trạng
- Ghi chú
Nhờ vậy có thể tránh được cuộc đấu khẩu "nói rồi" với "chưa nghe thấy".
Không đấu bằng trí nhớ qua lời nói, mà kiểm tra bằng sổ ghi chép.
Chỉ vậy thôi cũng giảm đi rất nhiều sự mệt mỏi.
Điều cải tiến cần không phải là hăng hái, mà là thiết kế để tự vệ
Những nơi làm việc duy trì được hoạt động cải tiến có một điểm chung.
Đó là có cấu trúc khiến người cải tiến khó bị thiệt.
Ngược lại, những nơi cải tiến bị đình trệ thường có các đặc điểm sau:
- Đường dây phê duyệt mập mờ
- Có thể phàn nàn về sau
- Người cải tiến phải gánh cả việc vận hành
- Ngay cả câu hỏi về thao tác cơ bản cũng dồn về người phụ trách
- Phạm vi trách nhiệm cứ rộng ra mà không có quyền hạn
- Chỉ thấy được thất bại và bất mãn
- Mọi chuyện bị gạt đi bằng "sức lôi cuốn", "nhiệt huyết", "sự đồng thuận"
Trong tình trạng này, dù có nói "hãy chủ động cải tiến hơn nữa", người ta cũng sẽ không nhúc nhích.
Bởi vì thứ chờ đợi sau cải tiến không phải phần thưởng, mà là gánh nặng thêm và những lời chỉ trích đến muộn.
Điều cần không phải là hăng hái.
Mà là cơ chế bảo vệ người phụ trách cải tiến.
Cách đáp lại có thể dùng trong công việc
Khi bị hỏi muộn "Sao lại xử lý như vậy?", tốt nhất đừng trả lời như viết bản kiểm điểm.
Có thể dùng cách nói này:
Việc này được xử lý theo đề xuất đã được trưởng bộ phận duyệt.
Nếu sau này thay đổi tiêu chuẩn chi phí hoặc phạm vi áp dụng, mong quý vị làm rõ trong quy tắc đề xuất, chúng tôi sẽ làm theo tiêu chuẩn đó.
Như vậy có thể cho thấy đây không phải quyết định tự ý của người phụ trách.
Với các câu hỏi về thao tác cơ bản, hãy phân định như sau:
Về cách dùng cơ bản và cài đặt hiển thị, mong mọi người tự kiểm tra.
Nếu có lỗi cài đặt hoặc kết nối trục trặc, vui lòng liên hệ kèm mô tả tình huống.
Như vậy có thể tách phần tự kiểm tra ra khỏi những lỗi thực sự cần xử lý.
Khi điều đã chia sẻ về tiến độ không được áp dụng, hãy làm như sau:
Tôi đã lập một danh sách kiểm tra để tránh sót những điều đã chia sẻ lần trước.
Từ nay chúng ta sẽ ghi "nội dung chia sẻ, nơi áp dụng, người phụ trách, hạn chót, tình trạng" vào đây và kiểm tra vào lần sau.
Danh sách này không phải để đổ lỗi cho ai.
Nó là một lớp rào chắn để tránh cuộc chiến cảm xúc.
Kết: đừng trốn vào chuyện nhân cách, hãy biến nó thành thiết kế
Vấn đề ở nơi làm việc rất dễ bị quy về nhân cách.
Thiếu sức lôi cuốn.
Thiếu nhiệt huyết.
Thiếu tinh thần trách nhiệm.
Kiểm tra lỏng lẻo.
Thiếu chủ động.
Nhưng điều thật sự cần nhìn là cấu trúc.
Nếu đã được duyệt mà về sau vẫn bị phàn nàn, thì quy trình phê duyệt yếu.
Nếu sau cải tiến câu hỏi dồn về một người, thì thiết kế vận hành yếu.
Nếu điều đã chia sẻ không được áp dụng, thì chưa có sổ ghi các nội dung chia sẻ.
Nếu có nhiều micromanagement, thì cách giao việc và tiêu chí ra quyết định đang mập mờ.
Nếu lãnh đạo thấy nặng nề, thì chưa biến được nó thành cơ chế mà đang dựa vào nhân cách.
Để duy trì cải tiến, điều cần không phải là một nhân cách mạnh.
Mà là làm rõ mục đích, vai trò, hạn chót, phê duyệt, ghi chép và phạm vi xử lý.
Không dùng nhiệt huyết để thúc người khác, mà tạo ra trạng thái để mọi người có thể hành động.
Đó mới thật sự là cải tiến giúp nơi làm việc nhẹ nhàng hơn một chút.
