Artikel ini tidak merujuk ke perusahaan, divisi, atau orang tertentu. Isinya merangkum pola yang sering terjadi di tempat kerja, dibuat abstrak supaya tidak ada kasus nyata yang bisa dikenali.
Pembuka: saat kegiatan perbaikan berubah jadi "beban"
Kata "perbaikan di tempat kerja" kedengarannya bagus.
Bikin pekerjaan lebih mudah. Kurangi kesalahan. Bikin informasi lebih jelas. Permudah berbagi perkembangan kerja. Ringankan beban orang di lapangan.
Semua itu pada dasarnya baik untuk perusahaan maupun untuk orang yang bekerja di dalamnya.
Tapi di dunia nyata, orang yang paling rajin memperbaiki sesuatu justru kadang yang paling capek.
Kenapa?
Bukan karena perbaikannya yang salah, tapi karena yang datang setelahnya terlalu berat: komentar yang muncul belakangan, tanggung jawab yang dilempar balik, permintaan bantuan satu per satu, dan pertanyaan yang penuh emosi.
Misalnya kamu menjalankan satu langkah perbaikan. Pengajuannya lewat jalur yang benar, atasan langsung dan pihak terkait sudah menyetujui, semuanya dikerjakan sesuai prosedur. Tapi setelah selesai, tiba-tiba ada orang dari arah lain yang bertanya, "Kenapa sih uangnya dipakai buat itu?" atau "Memangnya itu benar-benar perlu?"
Lalu si penanggung jawab perbaikan berpikir:
"Terus gunanya persetujuan itu apa?"
"Sudah lewat jalur resmi, kok malah aku yang disalahkan?"
"Jangan-jangan lebih aman kalau mulai sekarang nggak usah ngapa-ngapain?"
Pada saat itu, kegiatan perbaikan bukan lagi pekerjaan yang membangun, tapi tugas berisiko yang harus dijaga-jaga.
Masalahnya bukan biaya, tapi jalur persetujuan yang tidak melindungi
Perbaikan butuh biaya itu hal yang wajar.
Perlengkapan, sistem, alat, pelatihan, perapian dokumen, perbaikan lingkungan kerja: semuanya butuh biaya dan waktu.
Masalahnya bukan karena ada biaya yang keluar.
Masalahnya ada pada struktur yang membuat orang lain bisa mengeluh secara emosional di belakang, padahal hal itu sudah disetujui.
Yang seharusnya dipastikan jelas sejak awal adalah ini:
- Persetujuan siapa yang dibutuhkan supaya boleh dijalankan
- Sampai berapa besar nominal yang boleh diputuskan sendiri oleh tim lapangan
- Untuk tujuan apa saja biaya boleh dikeluarkan
- Apa patokan untuk menilai sepadan atau tidaknya biaya itu
- Apakah orang yang mengkritik belakangan itu ikut dalam alur persetujuan yang pertama
Kalau bagian ini dibiarkan kabur sementara perbaikan jalan terus, penanggung jawabnya selalu berisiko "dipukul" dari belakang.
Akibatnya, seluruh perusahaan jadi seperti ini:
"Pengin memperbaiki, tapi kalau dilakukan malah makin repot."
"Yang mengusulkan jadi yang harus mengurus sampai habis."
"Sudah disetujui pun tetap tidak aman."
"Ya sudah, diam saja dan biarkan seperti sekarang."
Ini bukan perusahaan yang tidak jago memperbaiki, melainkan perusahaan yang tidak punya rancangan untuk melindungi orang yang memperbaiki.
Penanggung jawab perbaikan yang berubah jadi "pusat layanan pelanggan"
Jebakan lain dalam kegiatan perbaikan adalah setelah sesuatu diterapkan, penanggung jawabnya berubah jadi pusat layanan pelanggan.
Misalnya, ada lingkungan kerja atau sistem praktis yang baru diterapkan.
Tujuan awalnya adalah supaya orang di lapangan bisa memakainya sendiri dengan mudah.
Tapi kalau aturan pengoperasiannya kabur, pertanyaan akan terus berdatangan ke orang yang menerapkannya.
"Ini cara pakainya gimana?"
"Harus lihat di mana?"
"Pengaturannya gimana?"
"Kayaknya nggak jalan dengan benar deh."
Tentu saja, kalau memang ada kerusakan atau masalah sistem, divisi yang bertanggung jawablah yang harus menangani.
Tapi kalau semua urusan, bahkan cara pakai dasar dan hal yang bisa dicek sendiri, ikut ditampung, penanggung jawab perbaikan pasti kewalahan.
Di sini perlu ada pemilahan.
- Soal persetujuan: ini dikerjakan berdasarkan pengajuan yang sudah disetujui
- Cara pakai dasar: tolong dicek sendiri-sendiri
- Kerusakan atau koneksi bermasalah: tolong hubungi dengan menyertakan kondisinya
- Perubahan aturan: tolong perjelas aturan pengajuan dan standar biayanya
Tanpa garis pembatas ini, penanggung jawab perbaikan bukan lagi "orang yang bikin semuanya lebih praktis", tapi "orang yang menanggung semua urusan setelah dibuat praktis".
Wajar kalau akhirnya dia malas melakukan perbaikan berikutnya.
Kepemimpinan yang bertumpu pada kepribadian dan semangat itu terlalu berat
Di tempat kerja, kepemimpinan sering dibicarakan sebagai soal kepribadian.
Ceria dan bisa mengajak orang.
Menyampaikan dengan penuh semangat.
Menggerakkan orang di sekitar.
Membangun hubungan saling percaya.
Tentu bukan berarti semua itu tidak perlu.
Tapi kalau hanya bertumpu pada itu, jadi berbahaya.
Sebab kalau kepemimpinan hanya dibicarakan sebagai "kepribadian", "semangat", dan "kemampuan mengajak orang", maka orang yang tidak punya wewenang, imbalan, maupun batas tanggung jawab yang jelas hanya kebagian kerja emosional.
Ketika orang lain tidak bergerak, kadang yang terdengar adalah:
"Coba kalau kamu lebih bisa mengajak mereka."
"Cara menyampaikannya kurang."
"Harus punya kemampuan meyakinkan orang sekitar."
Tapi, apa benar yang dibutuhkan adalah kepribadian yang lebih kuat?
Yang justru dibutuhkan adalah rancangan seperti berikut:
- Perjelas tujuan
- Bagi peran
- Tentukan batas waktu
- Tetapkan patokan untuk mengambil keputusan
- Catat isi permintaan
- Tentukan forum untuk mengecek perkembangan
- Daftarkan hal-hal yang terlewat
Memimpin bukan berarti menggerakkan orang dengan semangat.
Memimpin berarti merancang keadaan supaya orang mudah bergerak.
Kesenjangan antara "aku tidak mengatur semuanya" dan kenyataannya
Yang merepotkan dari micromanagement (mengatur sampai hal-hal kecil) adalah makin yang melakukannya, makin sulit dia menyadarinya.
Di dalam kepalanya, ini yang terlihat:
"Cuma mengecek saja."
"Cuma melihat kualitasnya."
"Cuma membimbing."
"Cuma ingin pekerjaannya berjalan benar."
"Aku bertanggung jawab, makanya aku memantau."
Tapi orang yang menerimanya bisa merasa begini:
"Aku nggak benar-benar dipercaya."
"Di tengah jalan malah didesak."
"Jawaban yang benar baru muncul belakangan."
"Nggak ada ruang buatku untuk memutuskan."
"Sampai sikap dan rasa yakinku pun diatur."
Di sinilah ada jurang yang besar.
Apakah itu micromanagement atau bukan, tidak ditentukan hanya oleh anggapan orang yang melakukannya.
Yang penting adalah apakah orang yang menerima masih punya ruang untuk memutuskan.
Apakah hanya tujuan, batas waktu, dan patokan yang diberikan, lalu pekerjaannya dipercayakan?
Atau cara kerja, jalannya pekerjaan, sikap, rasa yakin, bahkan suasananya ikut dikuasai?
Kalau yang kedua, apa pun yang dipikirkan orangnya, bagi yang menerima itu pengaturan yang sangat berat.
Kadang cukup bilang "itu sudah dibagikan sebelumnya"
Dalam pengecekan perkembangan atau pembimbingan, sering muncul soal "sudah dibilang atau belum waktu itu".
Kalau sudah masuk ke adu emosi, tenaga cepat habis.
"Kan sudah kubilang."
"Aku nggak dengar."
"Maksudmu apa sih?"
"Semua orang setuju dengan itu?"
Kalau begini, pokok pembicaraan makin lama makin melenceng.
Pokok sebenarnya bukan siapa yang salah.
Kalau hal yang sudah dibagikan tidak diterapkan, yang dibutuhkan hanyalah sistem supaya lain kali tidak terlewat.
Jadi, pertama-tama jawab dengan fakta saja.
"Itu sudah dibagikan sebelumnya."
Setelah itu, kalau perlu, buat daftarnya.
- Tanggal dibagikan
- Isi yang dibagikan
- Tempat penerapannya
- Penanggung jawab
- Batas waktu
- Status
- Catatan
Dengan begini, debat kusir "sudah bilang" versus "belum dengar" bisa dihindari.
Bukan adu ingatan lisan, tapi dicek lewat catatan.
Hanya dengan ini, rasa capek berkurang jauh.
Yang dibutuhkan untuk perbaikan bukan semangat, tapi rancangan pelindung
Tempat kerja yang kegiatan perbaikannya terus berjalan punya kesamaan.
Ada struktur yang membuat orang yang memperbaiki tidak mudah dirugikan.
Sebaliknya, tempat kerja yang perbaikannya mandek biasanya punya ciri-ciri ini:
- Jalur persetujuan kabur
- Orang bisa mengeluh belakangan
- Orang yang memperbaiki menanggung seluruh pengoperasian
- Bahkan pertanyaan soal pengoperasian dasar pun menumpuk di penanggung jawab
- Tanggung jawab terus melebar sementara wewenang tidak ada
- Yang kelihatan hanya kegagalan dan keluhan
- Semuanya dianggap beres dengan "kemampuan mengajak", "semangat", dan "rasa yakin"
Dalam keadaan begini, mau disuruh "lebih proaktif dalam memperbaiki" pun orang tidak akan bergerak.
Sebab yang menunggu setelah melakukan perbaikan bukan imbalan, melainkan beban tambahan dan kritik belakangan.
Yang dibutuhkan bukan semangat.
Yang dibutuhkan adalah sistem yang melindungi penanggung jawab perbaikan.
Cara membalas yang bisa dipakai di pekerjaan
Kalau kamu ditanya belakangan, "Kenapa kamu mengerjakan itu?", sebaiknya jangan menjawab seperti menulis surat permintaan maaf.
Ungkapan yang bisa dipakai adalah ini:
Hal ini dikerjakan berdasarkan pengajuan yang sudah disetujui oleh atasan langsung.
Jika ke depannya standar biaya atau cakupannya diubah, mohon diperjelas di aturan pengajuan, dan kami akan mengerjakan sesuai standar itu.
Dengan ini, kamu bisa menunjukkan bahwa itu bukan keputusan sepihak si penanggung jawab.
Untuk pertanyaan soal pengoperasian dasar, pilahlah seperti ini:
Untuk cara pakai dasar dan pengaturan tampilan, mohon dicek sendiri-sendiri.
Jika ada kerusakan pengaturan atau koneksi bermasalah, mohon hubungi kami dengan menyertakan kondisinya.
Dengan ini, kamu bisa memisahkan mana yang cukup dicek sendiri dan mana kerusakan yang memang harus ditangani.
Untuk hal yang dibagikan tapi tidak diterapkan, lakukan begini:
Saya sudah membuat daftar pengecekan supaya hal yang dibagikan sebelumnya tidak terlewat.
Mulai sekarang, "isi yang dibagikan, tempat penerapan, penanggung jawab, batas waktu, dan status" akan dicatat di sini dan kita cek pada pertemuan berikutnya.
Daftar ini bukan untuk menyalahkan siapa pun.
Ini adalah tameng supaya kita terhindar dari adu emosi.
Penutup: jangan lari ke soal kepribadian, wujudkan dalam rancangan
Masalah di tempat kerja gampang sekali dibilang soal kepribadian.
Kurang pandai mengajak orang.
Kurang semangat.
Kurang rasa tanggung jawab.
Pengecekannya longgar.
Kurang proaktif.
Tapi yang sebenarnya perlu dilihat adalah strukturnya.
Kalau sudah disetujui tapi masih dikeluhkan belakangan, berarti alur persetujuannya lemah.
Kalau pertanyaan menumpuk setelah perbaikan, berarti rancangan pengoperasiannya lemah.
Kalau hal yang dibagikan tidak diterapkan, berarti tidak ada catatan untuk hal-hal yang dibagikan.
Kalau micromanagement banyak, berarti cara mendelegasikan dan patokan keputusannya kabur.
Kalau kepemimpinan terasa berat, berarti belum diwujudkan dalam sistem dan hanya bertumpu pada kepribadian.
Untuk menjaga kegiatan perbaikan tetap berjalan, yang dibutuhkan bukan kepribadian yang kuat.
Yang dibutuhkan adalah memperjelas tujuan, peran, batas waktu, persetujuan, pencatatan, dan cakupan penanganan.
Bukan menggerakkan orang dengan semangat, tapi menciptakan keadaan yang membuat orang bisa bergerak.
Itulah perbaikan yang benar-benar bikin tempat kerja sedikit lebih ringan.
