Cet article ne vise aucune entreprise, aucun service ni aucune personne en particulier. Il décrit des mécanismes fréquents en milieu professionnel, volontairement généralisés pour qu'aucun cas réel ne soit reconnaissable.
Introduction : le moment où améliorer devient une corvée
« Améliorer le travail » : l'expression sonne bien.
Rendre les tâches plus faciles. Réduire les erreurs. Rendre l'information plus lisible. Faciliter le partage de l'avancement. Alléger la charge de ceux qui sont sur le terrain.
En principe, tout cela profite autant à l'entreprise qu'à ceux qui y travaillent.
Pourtant, dans la réalité, ce sont parfois ceux qui améliorent le plus les choses qui s'épuisent le plus.
Pourquoi ?
Ce n'est pas l'amélioration elle-même qui pose problème. Ce sont les « remarques après coup », les « responsabilités renvoyées », le « support individuel » et les « vérifications chargées d'émotion » qui suivent, et qui pèsent beaucoup trop lourd.
Imaginons que vous lanciez une mesure d'amélioration. Vous suivez le circuit de demande, vous obtenez l'accord de votre responsable et des personnes concernées, et vous agissez en respectant la procédure. Mais une fois que c'est fait, quelqu'un venu d'ailleurs demande : « Pourquoi avoir dépensé de l'argent pour ça ? » ou « C'était vraiment nécessaire ? »
La personne chargée de l'amélioration se dit alors :
« À quoi a servi cette validation ? »
« J'ai suivi le circuit, pourquoi est-ce moi qu'on blâme ? »
« Ne vaudrait-il pas mieux ne plus rien faire, par sécurité ? »
À cet instant, l'amélioration n'est plus un travail positif : c'est une tâche à risque dont il faut se protéger.
Le problème n'est pas le coût, mais un circuit de validation qui ne protège pas
Qu'une amélioration coûte de l'argent n'a rien d'anormal.
Matériel, systèmes, outils, formation, mise à niveau de la documentation, amélioration de l'environnement : tout demande un certain budget et un certain temps.
Le problème n'est pas que des frais aient été engagés.
Le problème, c'est une structure où quelqu'un d'autre peut se plaindre avec émotion, après coup, d'une action déjà validée.
Voici ce qu'il faudrait normalement clarifier :
- L'accord de qui est nécessaire pour agir
- Jusqu'à quel montant l'équipe peut décider seule
- Pour quels objectifs on peut dépenser
- Sur quel critère on juge le rapport coût-bénéfice
- Si celui qui critique après coup faisait partie du circuit de validation initial
Si on lance des améliorations en laissant ces points flous, la personne en charge risque en permanence de se faire tirer dessus par-derrière.
Résultat, voilà ce qui se passe dans toute l'entreprise :
« J'aimerais améliorer les choses, mais ça ne ferait qu'ajouter des ennuis. »
« Celui qui propose finit par tout gérer jusqu'au bout. »
« Même avec une validation, on n'est pas à l'abri. »
« Alors autant se taire et laisser les choses en l'état. »
Ce n'est pas une entreprise qui améliore mal : c'est une entreprise qui n'a pas prévu de protéger ceux qui améliorent.
Quand la personne qui améliore devient un « service client »
Il y a un autre piège : une fois la mesure en place, la personne en charge se transforme en service client.
Prenons un exemple : on met en place un environnement ou un outil pratique.
L'objectif était que les équipes puissent l'utiliser facilement par elles-mêmes.
Mais si le fonctionnement n'est pas bien défini, les questions pleuvent sur celui qui l'a introduit.
« Comment ça s'utilise ? »
« Où est-ce que je dois regarder ? »
« Comment on règle ça ? »
« J'ai l'impression que ça ne marche pas bien. »
Bien sûr, pour un vrai dysfonctionnement ou un problème système, c'est au service concerné de s'en occuper.
Mais si la personne prend tout en charge, y compris l'usage de base et ce qu'on peut résoudre en vérifiant soi-même, elle finit épuisée.
Il faut donc faire le tri.
- Ce qui concerne la validation : c'est traité sur la base d'une demande déjà validée
- L'usage de base : merci de vérifier par vous-mêmes
- Pannes ou problèmes de connexion : merci de nous contacter en décrivant la situation
- Changement de règles : merci de clarifier les règles de demande et le barème des coûts
Sans cette ligne de partage, la personne en charge n'est plus « celle qui a rendu les choses pratiques », mais « celle qui porte tout ce qui vient après ».
Dans ces conditions, il est normal qu'elle n'ait plus envie de lancer la prochaine amélioration.
Faire reposer le leadership sur la personnalité et la motivation, c'est trop lourd
Au travail, on parle souvent du leadership comme d'une question de personnalité.
Être enthousiaste et entraîner les autres.
Communiquer avec passion.
Faire bouger les gens autour de soi.
Créer un lien de confiance.
Bien sûr, je ne dis pas que tout cela est inutile.
Mais s'y limiter est dangereux.
Car lorsque le leadership se résume à la « personnalité », à la « motivation » et à la « capacité d'entraînement », celui qui n'a ni autorité, ni rémunération, ni périmètre de responsabilité clair se retrouve avec le seul travail émotionnel à porter.
Quand les autres ne bougent pas, on entend parfois :
« Si tu avais mieux su les embarquer... »
« Tu n'as pas assez bien expliqué. »
« Il faut savoir convaincre son entourage. »
Mais est-ce vraiment une personnalité plus forte qu'il faut ?
Ce qu'il faut plutôt, c'est une organisation comme celle-ci :
- Clarifier l'objectif
- Répartir les rôles
- Fixer les échéances
- Poser des critères de décision
- Garder une trace de ce qui est demandé
- Définir un moment pour faire le point
- Lister les points restés en suspens
Le leadership, ce n'est pas faire bouger les gens à la force du moral.
C'est concevoir les choses de façon à ce que les gens puissent se mettre en mouvement facilement.
Le décalage du « je ne fais pas de microgestion »
Ce qui rend la microgestion (le contrôle détaillé de chaque geste) si pénible, c'est que plus on la pratique, moins on s'en rend compte.
De son point de vue, voici ce qu'il se passe :
« Je vérifie, c'est tout. »
« Je regarde la qualité, c'est tout. »
« Je forme, c'est tout. »
« Je veux juste que ça avance correctement. »
« Je suis responsable, c'est pour ça que je regarde. »
Mais celui qui la subit peut ressentir ceci :
« On ne m'a pas vraiment confié la tâche. »
« On me met la pression en cours de route. »
« La bonne réponse arrive toujours après coup. »
« Je n'ai aucune marge pour décider. »
« On contrôle jusqu'à mon attitude et mon adhésion. »
Il y a là un énorme décalage.
Que ce soit de la microgestion ou non ne dépend pas seulement de la perception de celui qui la pratique.
Ce qui compte, c'est de savoir s'il reste une marge de décision à celui qui reçoit.
Donne-t-on seulement l'objectif, l'échéance et les critères, avant de lui faire confiance ?
Ou cherche-t-on à tenir aussi la méthode, le rythme, l'attitude, l'adhésion et même l'ambiance ?
Dans le second cas, quoi qu'en pense la personne, c'est pour celui qui le reçoit un contrôle très pesant.
Parfois, « c'est déjà partagé depuis la dernière fois » suffit
Lors des points d'avancement ou des formations, la question devient parfois : « Est-ce que ça avait été dit la dernière fois ? »
Quand on bascule dans le conflit émotionnel, on s'épuise.
« Je l'ai dit, pourtant. »
« Je n'ai rien entendu. »
« Qu'est-ce que vous cherchez ? »
« Tout le monde est vraiment d'accord avec ça ? »
Le sujet dérive alors de plus en plus.
La vraie question n'est pas de savoir qui a tort.
Si ce qui a été partagé n'a pas été pris en compte, il suffit d'un système pour que cela ne se reproduise pas.
Alors, d'abord, on répond simplement par les faits.
« C'est déjà partagé depuis la dernière fois. »
Ensuite, si nécessaire, on en fait une liste.
- Date du partage
- Contenu partagé
- Où l'appliquer
- Responsable
- Échéance
- État
- Remarques
On évite ainsi le match de « j'ai dit » contre « je n'ai pas entendu ».
Plutôt que de s'affronter sur des souvenirs oraux, on vérifie dans un registre.
Rien que cela réduit déjà beaucoup l'usure.
Ce dont l'amélioration a besoin, ce n'est pas d'entrain, c'est d'une protection bien pensée
Les lieux de travail où les améliorations durent ont un point commun.
Ils ont une structure qui fait qu'il est difficile de pénaliser celui qui améliore.
À l'inverse, là où les améliorations s'arrêtent, on retrouve souvent ces traits :
- Le circuit de validation est flou
- On peut se plaindre après coup
- Celui qui améliore porte aussi tout le fonctionnement
- Même les questions d'usage de base se concentrent sur le responsable
- Le périmètre de responsabilité s'élargit, mais pas l'autorité
- Seuls les échecs et les mécontentements sont visibles
- On balaie tout avec « capacité d'entraînement », « enthousiasme » ou « adhésion »
Dans cet état, même si on dit « soyez plus proactifs dans l'amélioration », personne ne bouge.
Car ce qui attend après l'amélioration, ce n'est pas une récompense, mais une charge supplémentaire et des remarques après coup.
Ce qu'il faut, ce n'est pas de l'entrain.
C'est un mécanisme qui protège la personne en charge de l'amélioration.
Des réponses utilisables au quotidien
Si l'on vous demande après coup « pourquoi avoir fait ça ? », mieux vaut ne pas répondre comme si vous rédigiez une lettre d'excuses.
Voici une formulation utilisable :
Ce point a été traité sur la base d'une demande validée par le responsable du service.
Si les critères de coût ou le périmètre doivent changer à l'avenir, merci de les clarifier dans les règles de demande ; nous agirons alors selon ce critère.
Cela montre qu'il ne s'agit pas d'une décision arbitraire de la personne en charge.
Pour les questions d'usage de base, on fait le tri ainsi :
Pour l'usage de base et les réglages d'affichage, merci de vérifier par vous-mêmes.
En cas de dysfonctionnement des réglages ou de problème de connexion, merci de nous contacter en décrivant la situation.
On sépare ainsi ce que chacun peut vérifier seul des pannes qui demandent vraiment une intervention.
Quand ce qui a été partagé lors du suivi n'est pas pris en compte, on fait ceci :
J'ai préparé une liste de vérification pour éviter d'oublier ce qui a été partagé la dernière fois.
Désormais, nous y noterons « contenu partagé, où l'appliquer, responsable, échéance, état », et nous la vérifierons à la prochaine réunion.
Cette liste n'est pas faite pour blâmer qui que ce soit.
C'est un bouclier pour éviter les conflits émotionnels.
Conclusion : ne pas se réfugier dans la personnalité, concevoir les choses autrement
Les problèmes au travail sont vite ramenés à une question de personnalité.
Pas assez de capacité d'entraînement.
Pas assez d'enthousiasme.
Pas assez de sens des responsabilités.
Des vérifications trop légères.
Pas assez d'initiative.
Mais ce qu'il faut vraiment regarder, c'est la structure.
Si l'on se fait critiquer après coup alors que tout était validé, c'est que le circuit de validation est fragile.
Si les questions se concentrent après une amélioration, c'est que la conception du fonctionnement est fragile.
Si ce qui est partagé n'est pas appliqué, c'est qu'il manque un registre de ce qui est partagé.
S'il y a beaucoup de microgestion, c'est que la façon de déléguer et les critères de décision sont flous.
Si le leadership est lourd, c'est qu'on ne l'a pas traduit en dispositif et qu'on le fait reposer sur la personnalité.
Pour que les améliorations durent, il n'est pas besoin d'une forte personnalité.
Il faut clarifier l'objectif, les rôles, les échéances, la validation, la trace écrite et le périmètre de prise en charge.
Non pas faire bouger les gens à la force du moral, mais créer les conditions dans lesquelles ils peuvent bouger.
C'est cela, vraiment, une amélioration qui rend le travail un peu plus léger.
