Introduction : on peut être promu parce qu’on donne davantage—et finir tout de même par partir
Certains lieux de travail ont une culture qui ressemble à ceci :
Donnez autant que vous le pouvez.
Aidez toute personne en difficulté.
Si quelqu’un vous demande quelque chose, acceptez le travail.
Un dirigeant est quelqu’un capable d’en porter davantage.
Si vous savez le faire, faites tout.
À première vue, cela paraît admirable.
Entraide.
Travail d’équipe.
Contribution.
Générosité.
Développement professionnel.
Un ensemble de mots très séduisant.
Mais la réalité du travail n’est pas toujours aussi propre.
Des personnes très compétentes, capables d’absorber presque n’importe quelle tâche, ont fini par partir. Des personnes promues sont parties elles aussi. Un responsable qui prenait presque tout en charge a quitté l’entreprise après une période relativement courte. Un salarié expérimenté, très solide techniquement et devenu le recours de tous pour l’informatique, est lui aussi parti.
La question importante n’est pas :
« Ont-ils été promus ? »
Elle est plutôt :
« Cette promotion a-t-elle réellement amélioré leur vie ? »
Si une promotion signifie davantage de responsabilités sans davantage de contrôle, si être fiable signifie devenir l’homme ou la femme à tout faire par défaut, si aider signifie recevoir une suite infinie de nouvelles tâches, et si la vie de famille ainsi que les loisirs disparaissent, le fait d’avoir été promu ne transforme pas ce parcours en réussite.
Cet article propose une manière d’évaluer le travail sans installer aveuglément dans sa propre vie le « système d’exploitation du tout faire » de l’entreprise.
1. Les personnes généreuses ont de la valeur. Celles qui donnent sans limites peuvent s’épuiser
Les personnes qui donnent, aident et soutiennent les autres peuvent être extrêmement précieuses pour une organisation.
Elles aident les collègues bloqués.
Elles partagent leurs connaissances.
Elles récupèrent les tâches qui tombent entre les mailles du filet.
Elles forment les nouveaux arrivants.
Elles comblent les écarts entre services.
Les organisations tirent un immense bénéfice de ces personnes.
Mais il existe un piège :
Donner peut épuiser celui qui donne lorsque rien ne pose de limites.
Adam Grant et Reb Rebele ont écrit sur l’épuisement lié à la générosité : aider les autres peut être précieux, mais sans limites, la personne aidante peut se retrouver surchargée au point de perdre finalement sa capacité à aider qui que ce soit.
Ce phénomène est facile à reconnaître dans les lieux de travail réels.
Au début, on entend :
« Cette personne connaît le sujet, demandons-lui. »
« Elle est gentille, elle aidera peut-être. »
« Elle travaille vite, donnons-lui ça. »
Puis cela devient :
« Elle fait n’importe quoi. »
« Donnez-lui le problème, ça finira bien par marcher. »
« Elle peut l’absorber. »
« Elle peut nettoyer les dégâts. »
À ce stade, il ne s’agit plus simplement de confiance.
Il s’agit de transformer une personne en infrastructure.
Électricité. Eau. Wi‑Fi. Cette personne.
Tout le monde suppose que le service sera toujours disponible, parce que tout dysfonctionne dès qu’il s’arrête. Et l’entretien de la personne qui fournit ce service ? Étrangement, cette partie est oubliée.
2. Donner pour construire des actifs n’est pas la même chose que donner pour être consumé
La distinction utile n’est pas de savoir si quelqu’un est généreux.
La vraie question est de savoir si ce qu’il donne crée aussi des actifs pour lui-même.
Donner pour construire des actifs
Une contribution saine laisse quelque chose derrière elle, par exemple :
- de l’expertise,
- un historique professionnel,
- de l’autonomie et un pouvoir de décision,
- une rémunération,
- des relations professionnelles,
- une réputation,
- des systèmes réutilisables,
- de meilleures options pour l’avenir.
Par exemple, un projet d’amélioration de processus peut laisser une procédure standard. Former des nouveaux arrivants peut produire un parcours de formation réutilisable. Le soutien informatique peut aboutir à des outils d’automatisation et à une conception opérationnelle. La coordination entre services peut clarifier les responsabilités et les flux de travail.
C’est une contribution productive. Quelque chose reste à la fois pour l’organisation et pour la personne qui a fait le travail.
Donner pour être consumé
L’inverse ressemble à ceci :
- davantage d’interruptions,
- davantage de petites tâches diverses,
- davantage de travail de nettoyage,
- davantage de demandes sans responsable clairement identifié,
- davantage de responsabilités,
- aucune hausse significative de rémunération,
- un travail difficile à présenter comme une réussite professionnelle transférable,
- puis, à la fin, l’épuisement et le départ.
Vu de l’extérieur, cela peut ressembler à de la générosité. En pratique, cela peut surtout revenir à utiliser quelqu’un comme capacité de débordement bon marché.
Si l’on vous dit que « les personnes généreuses sont promues », demandez ce que la promotion produit réellement.
Si elle signifie :
un meilleur salaire,
davantage d’autorité,
davantage de soutien humain,
davantage de liberté,
un parcours professionnel plus solide,
une plus grande valeur en dehors de l’entreprise,
et encore assez de vie pour la famille et les loisirs,
alors la promotion peut valoir la peine.
Mais si elle signifie :
davantage de travail,
davantage de responsabilités,
davantage de nettoyage,
moins de capacité à dire non,
moins de temps à la maison,
des loisirs qui disparaissent,
puis finalement un départ,
alors vous n’êtes pas vraiment monté.
Vous avez simplement changé d’étage dans l’incinérateur.
3. Si des personnes sont promues puis partent quand même, leur parcours n’est pas automatiquement un modèle de réussite
Les entreprises commettent souvent cette erreur :
« Cette personne a été promue, donc sa méthode était la bonne. »
« Elle portait tout, donc elle était admirable. »
« Elle faisait tout ce qu’il fallait, vous devriez l’imiter. »
Mais si cette personne finit par partir, la question pertinente change.
Ne demandez pas seulement si elle a été promue.
Demandez si sa vie s’est améliorée grâce à cette promotion.
Une promotion qui améliore réellement la situation d’une personne tend à accroître :
- la rémunération,
- l’autonomie,
- le soutien de l’équipe,
- le pouvoir de choisir et de hiérarchiser les tâches,
- la capacité à protéger la vie familiale,
- les réalisations professionnelles compréhensibles en dehors de l’entreprise,
- la valeur sur le marché du travail,
- les options futures.
Une promotion qui détériore la situation peut ressembler à ceci :
- le volume de travail augmente,
- la responsabilité décisionnelle augmente,
- les effectifs n’augmentent pas,
- la rémunération change à peine,
- les tâches sans propriétaire s’accumulent,
- le travail continue d’occuper l’esprit même pendant les jours de repos,
- la vie familiale et les loisirs se réduisent,
- puis la personne finit par partir.
Si quelqu’un vous demande d’imiter un salarié promu sans examiner le résultat final, le conseil est incomplet.
Si le parcours se termine par un départ, cette personne est peut-être moins un modèle qu’un échantillon d’un avenir possible pour vous.
Parfois, la leçon la plus utile tient en une phrase : « Ce n’est pas la montagne que je veux gravir. »
4. Le « système d’exploitation du tout faire » d’une entreprise n’améliore pas nécessairement votre vie
Certains lieux de travail fonctionnent en pratique selon ce système :
Si vous savez le faire, faites tout.
Si quelqu’un demande, acceptez.
Si quelqu’un est en difficulté, aidez.
Ne refusez pas.
La meilleure personne est celle qui peut absorber le plus de travail.
Le meilleur dirigeant est celui qui peut porter le plus.
Plus vous êtes compétent, plus ce modèle peut devenir dangereux.
Pourquoi ? Parce que le travail se dirige vers la compétence.
Vous traitez les tâches rapidement.
Vous comprenez l’informatique.
Vous savez deviner ce que les gens veulent dire.
Vous pouvez compléter des exigences mal définies.
Vous savez lire la situation.
Vous savez faire avancer les choses sans créer de conflit.
Très vite, les demandes deviennent :
« Vous pouvez faire ça aussi ? »
« Et pendant que vous y êtes, faites aussi ceci. »
« Vous pouvez regarder ce problème ? »
« Demandez au service informatique. »
« Coordonnez-vous avec le service responsable. »
« Préparez les documents. »
« Et formez aussi le nouveau. »
Cela peut donner l’impression de progresser, alors que vous êtes peut-être simplement en train d’absorber le travail mal défini des autres.
L’important n’est pas de tout faire.
L’important est ce que votre travail devient.
5. La recherche indique aussi qu’un niveau élevé d’exigences sans ressources suffisantes augmente le risque d’épuisement professionnel
Un cadre largement utilisé pour comprendre l’épuisement professionnel est le modèle des exigences et des ressources au travail, souvent abrégé en modèle JD‑R.
En simplifiant, des exigences professionnelles durablement élevées associées à des ressources insuffisantes peuvent contribuer à l’épuisement et au syndrome d’épuisement professionnel.
Les exigences peuvent inclure la charge de travail, les exigences émotionnelles, l’ambiguïté des rôles et la pression. Les ressources peuvent inclure l’autonomie, le soutien, le retour d’information, les récompenses et les possibilités de développement.
Un schéma comme celui-ci constitue donc un signal d’alerte :
Le travail augmente sans cesse.
L’autonomie n’augmente pas.
Les effectifs n’augmentent pas.
La rémunération n’augmente pas.
Les responsabilités restent floues.
La gratitude ne dure qu’un instant.
Puis arrive la tâche suivante.
Les travaux associés à Christina Maslach et Michael Leiter décrivent également six domaines dans lesquels un mauvais ajustement entre la personne et le travail peut contribuer à l’épuisement : charge de travail, contrôle, récompense, communauté, équité et valeurs.
Appliqué au « système d’exploitation du tout faire », le décalage devient évident :
| Domaine | Ce qui peut se produire avec un « système d’exploitation du tout faire » |
|---|---|
| Charge de travail | Le travail se concentre sur la personne compétente |
| Contrôle | Cette personne dispose de peu de latitude pour accepter ou refuser |
| Récompense | Le travail supplémentaire n’est pas compensé par une rémunération ou une reconnaissance équivalente |
| Communauté | L’entraide devient une dépendance à sens unique |
| Équité | Les personnes qui absorbent le travail paient le coût le plus élevé |
| Valeurs | Des priorités personnelles comme la liberté, la santé ou la famille sont repoussées |
La conclusion n’est pas « n’aidez jamais personne ».
Le problème est que l’aide devient structurellement dangereuse lorsque les exigences continuent d’augmenter alors que les ressources nécessaires pour y répondre n’augmentent pas.
6. « J’ai fait 100 heures supplémentaires pour former un nouveau » peut signaler un défaut de conception, pas une médaille d’honneur
Supposons que quelqu’un dise :
« J’ai formé un nouveau salarié et j’ai fini par faire 100 heures supplémentaires. »
Il est tentant de commencer par féliciter l’effort.
Mais une autre question mérite d’être posée :
Pourquoi la formation d’une seule personne exigeait-elle autant de travail supplémentaire dès le départ ?
Si les mêmes explications sont répétées manuellement, si les mêmes erreurs sont corrigées une par une et si le formateur doit inspecter personnellement chaque petite étape, le problème ne vient peut-être ni des capacités du nouvel arrivant ni de l’engagement du formateur.
Le processus de formation lui-même peut être mal conçu.
Une conception plus durable peut transformer les explications répétitives en actifs :
- Enregistrer les explications qui devront être répétées.
- Préparer des exemples clairs de ce qui est correct et incorrect.
- Transformer les vérifications courantes en listes de contrôle.
- Demander à l’apprenant de faire d’abord sa propre vérification.
- Laisser la personne expérimentée se concentrer sur les différences, les exceptions et les décisions de niveau supérieur.
L’objectif n’est pas d’éliminer l’enseignement humain.
L’objectif est de cesser de brûler le formateur comme combustible à chaque répétition.
Si l’organisation apprend seulement que « cette personne peut survivre à des heures supplémentaires extrêmes », elle risque de récompenser un processus défaillant au lieu de le réparer.
7. Devenez une personne qui donne tout en construisant des actifs, pas une personne qui donne sans limite
Une personne généreuse de manière durable n’est pas quelqu’un qui accepte tout pour toujours.
Un meilleur modèle consiste à être une personne qui donne tout en construisant des actifs.
Par exemple :
- Donnez un conseil, mais ne devenez pas automatiquement le propriétaire permanent de la tâche.
- Créez le premier modèle, mais ne devenez pas automatiquement l’opérateur permanent.
- Enseignez la méthode, puis rendez la responsabilité principale au véritable propriétaire.
- Remettez de l’ordre dans un processus chaotique, mais n’absorbez pas silencieusement toutes les exceptions futures.
- Aidez à résoudre un problème tout en réduisant la probabilité que le même problème vous revienne inchangé.
Cela permet d’aider les autres sans transformer sa propre vie en ressource consommée.
Le test est simple :
Après avoir aidé, reste-t-il autre chose que de la fatigue ?
Si la réponse est de l’expertise, un système réutilisable, des responsabilités plus claires, un récit professionnel plus solide, davantage d’autorité ou de meilleures options, le travail peut produire des gains cumulatifs.
Si la seule réponse est « davantage de personnes savent maintenant qu’elles peuvent me refiler du travail », cette accumulation ne joue pas en votre faveur.
8. Cinq questions à poser avant d’accepter davantage de travail
Avant de dire oui, passez la demande à travers cinq filtres.
1. Cela augmentera-t-il ma valeur professionnelle ?
Le travail approfondit-il des compétences importantes pour la carrière que vous souhaitez, par exemple les achats, l’amélioration des processus, l’intelligence artificielle, VBA, la normalisation ou la compréhension des opérations industrielles ?
Une tâche difficile peut valoir la peine si elle développe une compétence que vous avez délibérément choisi d’acquérir.
2. Cela laissera-t-il un système réutilisable ?
Le résultat deviendra-t-il un modèle, une automatisation, une norme, une liste de contrôle, un support de formation, une base de données, un flux de travail documenté ou un autre actif réutilisable ?
Si le même problème revient le mois prochain sous exactement la même forme, votre travail disparaît peut-être au lieu de s’accumuler.
3. Cela augmentera-t-il ma liberté ou mes options ?
Ce travail augmente-t-il votre autonomie, vos revenus, votre valeur sur le marché, votre mobilité, votre pouvoir de négociation ou le nombre de choix futurs qui s’offrent à vous ?
Davantage de responsabilités ne signifie pas automatiquement davantage de liberté.
4. Les responsabilités sont-elles claires ?
Au minimum, identifiez :
- le propriétaire de la tâche,
- le décideur,
- l’échéance,
- le livrable,
- le périmètre.
Lorsque ces éléments ne sont pas définis, les personnes compétentes finissent souvent par fournir non seulement le travail, mais aussi la structure de gestion manquante.
5. Cela renforce-t-il ma crédibilité de spécialiste ou seulement ma réputation de personne à tout faire ?
Être connu comme « la personne qui peut tout résoudre » peut sembler précieux.
Mais il existe une différence entre :
« Cette personne est forte dans un domaine qui a de la valeur. »
et :
« Cette personne prendra tout ce dont personne d’autre ne veut. »
Les deux peuvent accroître la demande sur votre temps. Une seule renforce de manière fiable votre position professionnelle.
9. La promotion est un moyen. L’objectif est d’avoir davantage d’options
Être promu n’est pas mauvais.
Être digne de confiance n’est pas mauvais.
Aider les autres n’est pas mauvais.
Prendre des responsabilités n’est pas mauvais.
L’erreur consiste à considérer la promotion elle-même comme le score final.
Une bonne promotion peut augmenter :
- le salaire,
- l’autorité,
- l’autonomie,
- l’accès aux personnes et aux ressources,
- la valeur du parcours professionnel,
- le pouvoir de négociation,
- les options futures.
C’est utile parce que cela élargit ce que vous pourrez choisir ensuite.
Mais lorsqu’une promotion n’augmente que la charge de travail et l’obligation de rendre des comptes, tandis que le soutien, le contrôle, la rémunération et le temps personnel restent presque inchangés, le titre peut devenir une étiquette coûteuse.
La vraie question n’est pas :
« Jusqu’où puis-je monter dans cette organisation ? »
Elle est :
« Monter ici me donne-t-il davantage de contrôle sur ma propre vie ? »
C’est un indicateur bien plus difficile à célébrer pour une entreprise, mais beaucoup plus utile pour l’individu.
10. Conclusion : n’exécutez pas le « système d’exploitation du tout faire » de l’entreprise sur votre propre vie
La générosité est utile.
Aider est utile.
La confiance est utile.
Une promotion peut être utile.
Mais aucun de ces éléments ne devrait être évalué isolément.
La meilleure question est de savoir ce que vos efforts accumulent.
Si votre travail crée de l’expertise, des systèmes réutilisables, de la rémunération, de l’autorité, une réputation et des options, vos efforts construisent des actifs.
Si votre travail ne crée que des interruptions, du nettoyage, des responsabilités mal définies et de l’épuisement, vos efforts sont consommés.
N’installez donc pas aveuglément le « système d’exploitation du tout faire » de votre entreprise dans votre propre vie.
Utilisez plutôt un système d’exploitation de construction d’actifs :
Aidez les autres.
Contribuez.
Acceptez des défis qui ont du sens.
Mais assurez-vous que quelque chose reste—pour l’organisation et pour vous.
La personne la plus forte dans le don n’est pas celle qui peut continuer à brûler indéfiniment.
C’est celle qui peut créer de la valeur sans se transformer elle-même en combustible.
Références (5)
- Adam Grant & Reb Rebele, « Beat Generosity Burnout », Harvard Business Review (2017) : https://hbr.org/2017/01/beat-generosity-burnout
- Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner & Wilmar B. Schaufeli, travaux sur le modèle des exigences et des ressources au travail : https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11419809/
- Christina Maslach & Michael P. Leiter, travaux sur les domaines de la vie professionnelle et l’épuisement : https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10621016/
- Revue de la recherche sur l’épuisement professionnel : https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
- Tang et collaborateurs, « Role Overload and Work Performance » (2021) : https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8176030/
