Mở đầu: Bạn có thể được thăng chức vì cho đi nhiều hơn—nhưng cuối cùng vẫn rời đi
Có những nơi làm việc có văn hóa như thế này:
Hãy cho đi nhiều nhất có thể.
Hãy giúp bất kỳ ai đang gặp khó khăn.
Nếu ai đó nhờ, hãy nhận việc.
Lãnh đạo là người có thể gánh nhiều hơn.
Nếu làm được thì làm hết.
Thoạt nhìn, điều này nghe rất đáng ngưỡng mộ.
Giúp đỡ lẫn nhau.
Làm việc nhóm.
Đóng góp.
Hào phóng.
Phát triển nghề nghiệp.
Một gói từ ngữ rất đẹp.
Nhưng nơi làm việc thực tế không phải lúc nào cũng gọn gàng như vậy.
Những người rất giỏi và có thể nhận gần như mọi việc cuối cùng vẫn rời đi. Người đã được thăng chức cũng rời đi. Một quản lý ôm gần như mọi thứ cũng nghỉ việc sau một khoảng thời gian tương đối ngắn. Một nhân viên trung cấp rất mạnh về kỹ thuật, người mà mọi người đều dựa vào khi có vấn đề công nghệ thông tin, cũng rời đi.
Câu hỏi quan trọng không phải là:
“Họ có được thăng chức không?”
Mà là:
“Việc thăng chức đó có khiến cuộc sống của họ thực sự tốt hơn không?”
Nếu thăng chức có nghĩa là trách nhiệm tăng nhưng quyền kiểm soát không tăng, được tin cậy có nghĩa là trở thành người mặc định phải xử lý đủ thứ, giúp đỡ có nghĩa là công việc mới cứ chảy đến vô tận, còn cuộc sống gia đình và sở thích dần biến mất, thì việc người đó được thăng chức không tự động biến con đường ấy thành thành công.
Bài viết này xem xét cách đánh giá công việc mà không mù quáng cài “hệ điều hành làm tất cả” của nơi làm việc vào cuộc đời mình.
1. Người hay cho đi rất có giá trị. Nhưng người cho đi không có ranh giới có thể kiệt sức
Những người sẵn sàng cho đi, giúp đỡ và hỗ trợ người khác có thể cực kỳ có giá trị đối với tổ chức.
Họ giúp đồng nghiệp đang mắc kẹt.
Họ chia sẻ kiến thức.
Họ nhặt những phần việc bị bỏ sót.
Họ đào tạo người mới.
Họ nối các khoảng trống giữa các bộ phận.
Tổ chức hưởng lợi rất lớn từ những người như vậy.
Nhưng có một cái bẫy:
Cho đi có thể làm người cho kiệt sức khi không có ranh giới.
Adam Grant và Reb Rebele đã viết về tình trạng kiệt sức do sự hào phóng: giúp người khác có giá trị, nhưng nếu không có ranh giới, người giúp đỡ có thể bị quá tải đến mức cuối cùng giảm cả khả năng giúp bất kỳ ai.
Mô hình này rất dễ nhận ra ở nơi làm việc thực tế.
Ban đầu là:
“Người đó biết mảng này, hỏi họ đi.”
“Người đó tốt bụng, chắc sẽ giúp.”
“Người đó làm nhanh, giao cho họ đi.”
Sau đó biến thành:
“Người đó làm gì cũng được.”
“Cứ ném cho họ, rồi sẽ ổn.”
“Người đó gánh được.”
“Người đó dọn hậu quả được.”
Đến lúc ấy, đây không còn đơn thuần là sự tin tưởng.
Đó là biến một con người thành hạ tầng.
Điện. Nước. Wi‑Fi. Và người đó.
Mọi người mặc định dịch vụ sẽ luôn sẵn sàng vì khi nó dừng lại thì mọi thứ sẽ trục trặc. Còn việc bảo dưỡng chính con người đang cung cấp dịch vụ đó? Không hiểu sao phần ấy lại bị quên mất.
2. Cho đi để xây tài sản khác với cho đi rồi bị thiêu rụi
Điều cần phân biệt không phải là một người có phải kiểu người hay cho đi hay không.
Mà là việc cho đi đó có tạo ra tài sản cho chính người bỏ công hay không.
Cho đi để xây tài sản
Sự cho đi tốt để lại một thứ gì đó, chẳng hạn:
- chuyên môn,
- thành tích nghề nghiệp,
- quyền tự chủ và quyền ra quyết định,
- thu nhập,
- các mối quan hệ nghề nghiệp,
- danh tiếng,
- hệ thống có thể tái sử dụng,
- những lựa chọn tương lai tốt hơn.
Ví dụ, một dự án cải tiến quy trình có thể để lại quy trình chuẩn. Đào tạo người mới có thể tạo thành một luồng đào tạo tái sử dụng được. Hỗ trợ công nghệ thông tin có thể tạo ra công cụ tự động hóa và thiết kế vận hành. Điều phối giữa các bộ phận có thể làm rõ chủ sở hữu trách nhiệm và luồng công việc.
Đó là sự cho đi có năng suất. Có thứ gì đó còn lại cho cả tổ chức lẫn người thực hiện công việc.
Cho đi rồi bị thiêu rụi
Phía ngược lại trông như thế này:
- gián đoạn ngày càng nhiều,
- việc vặt ngày càng nhiều,
- công việc dọn hậu quả ngày càng nhiều,
- yêu cầu không có người chịu trách nhiệm rõ ràng ngày càng nhiều,
- trách nhiệm ngày càng lớn,
- thu nhập không tăng đáng kể,
- công việc khó mô tả thành thành tích nghề nghiệp có thể mang sang nơi khác,
- cuối cùng là kiệt sức rồi nghỉ việc.
Nhìn từ bên ngoài có thể giống sự hào phóng, nhưng trên thực tế đôi khi chỉ là sử dụng một người như năng lực dự phòng giá rẻ.
Nếu ai đó nói “người hay cho đi sẽ được thăng chức”, hãy hỏi việc thăng chức đó thực sự chuyển hóa thành điều gì.
Nếu nó có nghĩa là:
lương cao hơn,
quyền hạn lớn hơn,
có thêm nhân lực hỗ trợ,
tự do hơn,
hồ sơ nghề nghiệp mạnh hơn,
giá trị bên ngoài công ty cao hơn,
và vẫn còn đủ cuộc sống cho gia đình cùng sở thích,
thì việc thăng chức có thể đáng giá.
Nhưng nếu nó có nghĩa là:
nhiều việc hơn,
nhiều trách nhiệm hơn,
nhiều hậu quả phải dọn hơn,
khó nói “không” hơn,
ít thời gian ở nhà hơn,
sở thích biến mất,
và cuối cùng nghỉ việc,
thì bạn không thực sự đi lên.
Bạn chỉ chuyển lên một tầng cao hơn trong lò thiêu.
3. Nếu được thăng chức rồi vẫn rời đi, con đường đó không tự động là hình mẫu thành công
Nơi làm việc thường mắc kiểu sai lầm này:
“Người đó được thăng chức, vậy cách làm của họ là đúng.”
“Họ gánh hết mọi thứ, thật đáng nể.”
“Họ làm bất cứ điều gì cần thiết, bạn cũng nên làm theo.”
Nhưng nếu cuối cùng người đó rời đi, câu hỏi cần đặt ra sẽ thay đổi.
Đừng chỉ hỏi họ có được thăng chức hay không.
Hãy hỏi liệu cuộc sống của họ có tốt hơn nhờ việc thăng chức đó hay không.
Một lần thăng chức giúp người ta khá hơn thường làm tăng những thứ như:
- thu nhập,
- quyền tự chủ,
- sự hỗ trợ của nhân sự,
- quyền lựa chọn và ưu tiên công việc,
- khả năng bảo vệ cuộc sống gia đình,
- thành tích nghề nghiệp dễ hiểu đối với người ngoài công ty,
- giá trị trên thị trường lao động,
- những lựa chọn tương lai.
Một lần thăng chức khiến người ta tệ hơn có thể trông như thế này:
- khối lượng công việc tăng,
- trách nhiệm ra quyết định tăng,
- nhân sự không tăng,
- thu nhập gần như không đổi,
- việc không có chủ cứ tích tụ,
- ngay cả ngày nghỉ đầu óc vẫn đầy công việc,
- gia đình và sở thích bị thu hẹp,
- cuối cùng người đó nghỉ việc.
Nếu ai đó bảo bạn bắt chước một nhân viên được thăng chức mà không xem xét kết quả cuối cùng, lời khuyên đó chưa đầy đủ.
Nếu con đường kết thúc bằng việc nghỉ việc, người đó có thể không chỉ là tấm gương mà còn là một mẫu thử về tương lai có thể xảy ra với bạn.
Đôi khi bài học hữu ích nhất chỉ đơn giản là: “Đó không phải ngọn núi tôi muốn leo.”
4. “Hệ điều hành làm tất cả” của công ty không nhất thiết làm cuộc sống bạn tốt hơn
Một số nơi làm việc trên thực tế vận hành theo hệ thống như sau:
Nếu làm được, hãy làm tất cả.
Nếu ai đó nhờ, hãy nhận.
Nếu ai đó gặp khó khăn, hãy giúp.
Đừng từ chối.
Người hấp thụ nhiều công việc nhất là nhân viên tốt nhất.
Người gánh nhiều nhất là lãnh đạo.
Bạn càng giỏi, mô hình này càng nguy hiểm.
Tại sao? Vì công việc chảy về phía năng lực.
Bạn xử lý việc nhanh.
Bạn hiểu công nghệ thông tin.
Bạn có thể đoán đúng điều người khác muốn nói.
Bạn có thể tự lấp những yêu cầu chưa được định nghĩa.
Bạn biết đọc tình huống.
Bạn có thể đẩy công việc tiến lên mà không tạo xung đột.
Rồi chẳng bao lâu, yêu cầu trở thành:
“Làm giúp cái này nữa được không?”
“Tiện thể làm luôn cái này.”
“Xem giúp vấn đề kia nhé?”
“Hỏi bộ phận công nghệ thông tin đi.”
“Điều phối với bộ phận phụ trách nhé.”
“Làm tài liệu luôn.”
“Đào tạo người mới nữa.”
Điều này có thể tạo cảm giác bạn đang phát triển, nhưng thực ra bạn có thể chỉ đang hấp thụ những phần việc chưa được người khác định nghĩa rõ.
Điều quan trọng không phải là làm tất cả.
Điều quan trọng là công việc của bạn chuyển hóa thành cái gì.
5. Nghiên cứu cũng cho thấy yêu cầu cao mà thiếu nguồn lực làm tăng nguy cơ kiệt sức nghề nghiệp
Một khung được sử dụng rộng rãi để hiểu tình trạng kiệt sức nghề nghiệp là mô hình Yêu cầu Công việc–Nguồn lực Công việc, thường được viết tắt là JD‑R.
Nói đơn giản, yêu cầu công việc cao kéo dài kết hợp với nguồn lực không đủ có thể góp phần gây mệt mỏi và kiệt sức.
Yêu cầu công việc có thể gồm khối lượng công việc, đòi hỏi cảm xúc, sự mơ hồ về vai trò và áp lực. Nguồn lực công việc có thể gồm quyền tự chủ, hỗ trợ, phản hồi, phần thưởng và cơ hội phát triển.
Vì vậy, một mô hình như sau là dấu hiệu cảnh báo:
Công việc cứ tăng.
Quyền tự chủ không tăng.
Nhân sự không tăng.
Thu nhập không tăng.
Trách nhiệm vẫn mơ hồ.
Lời cảm ơn chỉ kéo dài một lúc.
Rồi việc tiếp theo lại đến.
Nghiên cứu gắn với Christina Maslach và Michael Leiter cũng mô tả sáu lĩnh vực mà sự không phù hợp giữa con người và công việc có thể góp phần gây kiệt sức: khối lượng công việc, quyền kiểm soát, phần thưởng, cộng đồng, công bằng và giá trị.
Áp dụng vào “hệ điều hành làm tất cả”, sự lệch pha trở nên rất dễ thấy:
| Lĩnh vực | Điều có thể xảy ra dưới “hệ điều hành làm tất cả” |
|---|---|
| Khối lượng công việc | Việc dồn về người có năng lực |
| Quyền kiểm soát | Người đó có rất ít quyền tự quyết trong việc nhận hay từ chối |
| Phần thưởng | Việc tăng thêm không đi cùng thu nhập hay sự ghi nhận tương xứng |
| Cộng đồng | Giúp đỡ lẫn nhau biến thành phụ thuộc một chiều |
| Công bằng | Người hấp thụ công việc phải trả cái giá lớn nhất |
| Giá trị | Ưu tiên cá nhân như tự do, sức khỏe hoặc gia đình bị đẩy ra ngoài |
Kết luận không phải là “đừng bao giờ giúp ai”.
Vấn đề là việc giúp đỡ trở nên nguy hiểm về mặt cấu trúc khi yêu cầu cứ tăng nhưng nguồn lực cần để xử lý chúng lại không tăng theo.
6. “Tôi làm thêm 100 giờ để đào tạo người mới” có thể là lỗi thiết kế, không phải huy chương danh dự
Giả sử một người nói:
“Tôi đào tạo người mới và cuối cùng làm thêm 100 giờ.”
Phản ứng dễ hiểu là khen sự nỗ lực trước tiên.
Nhưng còn một câu hỏi khác đáng đặt ra:
Vì sao đào tạo chỉ một người ngay từ đầu lại cần nhiều lao động bổ sung đến thế?
Nếu cùng một lời giải thích cứ được lặp lại thủ công, cùng một lỗi được sửa từng cái một, và người đào tạo phải tự kiểm tra từng bước nhỏ, thì vấn đề có thể không nằm ở năng lực của người mới hay mức độ tận tâm của người đào tạo.
Bản thân quy trình đào tạo có thể được thiết kế kém.
Một thiết kế bền vững hơn có thể biến những lời giải thích lặp lại thành tài sản:
- Ghi lại những lời giải thích sẽ phải dùng nhiều lần.
- Chuẩn bị ví dụ rõ ràng về điều đúng và điều không đúng.
- Chuyển các kiểm tra thường gặp thành danh sách kiểm tra.
- Yêu cầu người học tự kiểm tra trước.
- Để người có kinh nghiệm tập trung vào khác biệt, ngoại lệ và phán đoán cấp cao.
Mục tiêu không phải là loại bỏ việc con người hướng dẫn con người.
Mục tiêu là ngừng đốt người đào tạo làm nhiên liệu cho từng lần lặp lại.
Nếu tổ chức chỉ học được rằng “người này chịu nổi làm thêm cực độ”, tổ chức có thể vô tình thưởng cho một quy trình hỏng thay vì sửa nó.
7. Hãy trở thành người cho đi đồng thời xây tài sản, không phải người cho đi vô hạn
Một người cho đi bền vững không phải là người nhận mọi thứ mãi mãi.
Mô hình tốt hơn là người cho đi đồng thời xây tài sản.
Ví dụ:
- Đưa ra lời khuyên nhưng không tự động trở thành chủ sở hữu công việc vĩnh viễn.
- Xây mẫu đầu tiên nhưng không tự động trở thành người vận hành vĩnh viễn.
- Dạy phương pháp rồi trả trách nhiệm chính về đúng chủ sở hữu.
- Sắp xếp một quy trình hỗn loạn nhưng không âm thầm hấp thụ mọi ngoại lệ trong tương lai.
- Giúp xử lý một vấn đề đồng thời giảm khả năng chính vấn đề đó quay lại với bạn mà không có gì thay đổi.
Cách này cho phép bạn giúp người khác mà không biến chính cuộc đời mình thành nguồn lực bị tiêu hao.
Bài kiểm tra rất đơn giản:
Sau khi giúp xong, có thứ gì còn lại ngoài sự mệt mỏi không?
Nếu câu trả lời là chuyên môn, hệ thống tái sử dụng được, quyền sở hữu rõ hơn, câu chuyện nghề nghiệp mạnh hơn, quyền hạn lớn hơn hoặc lựa chọn tốt hơn, công việc đó có thể đang tích lũy lợi ích.
Nếu câu trả lời chỉ là “bây giờ nhiều người biết họ có thể đẩy việc sang cho tôi hơn”, thì sự tích lũy ấy không có lợi cho bạn.
8. Năm câu hỏi trước khi nhận thêm việc
Trước khi nói đồng ý, hãy lọc yêu cầu qua năm câu hỏi.
1. Việc này có làm tăng giá trị nghề nghiệp của tôi không?
Công việc này có đào sâu những năng lực quan trọng cho nghề nghiệp bạn muốn hay không, chẳng hạn như mua hàng, cải tiến quy trình, trí tuệ nhân tạo, VBA, tiêu chuẩn hóa hoặc hiểu hoạt động sản xuất?
Một nhiệm vụ khó có thể đáng làm nếu nó xây kỹ năng mà bạn chủ động muốn phát triển.
2. Việc này có để lại một hệ thống tái sử dụng được không?
Kết quả có trở thành mẫu, tự động hóa, tiêu chuẩn, danh sách kiểm tra, tài liệu đào tạo, cơ sở dữ liệu, luồng công việc được ghi chép hoặc một tài sản tái sử dụng khác không?
Nếu tháng sau cùng một vấn đề quay lại dưới đúng hình thức cũ, công sức của bạn có thể đang biến mất thay vì tích lũy.
3. Việc này có tăng tự do hoặc lựa chọn của tôi không?
Nó có tăng quyền tự chủ, thu nhập, giá trị thị trường, khả năng di chuyển, sức mạnh đàm phán hoặc số lựa chọn tương lai của bạn không?
Trách nhiệm lớn hơn không tự động có nghĩa là tự do lớn hơn.
4. Trách nhiệm có rõ không?
Tối thiểu, hãy xác định:
- chủ sở hữu công việc,
- người ra quyết định,
- thời hạn,
- sản phẩm cần bàn giao,
- phạm vi.
Khi những thứ này không được định nghĩa, người có năng lực thường phải cung cấp không chỉ sức lao động mà cả cấu trúc quản lý còn thiếu.
5. Việc này xây uy tín chuyên gia hay chỉ xây uy tín “người làm được mọi thứ”?
Được biết đến như “người giải quyết được bất cứ chuyện gì” có thể tạo cảm giác rất có giá trị.
Nhưng có khác biệt giữa:
“Người đó giỏi trong một lĩnh vực có giá trị.”
và:
“Người đó sẽ nhận bất cứ thứ gì mà không ai khác muốn làm.”
Cả hai đều có thể khiến thời gian của bạn được săn đón hơn. Nhưng chỉ một loại giúp củng cố vị thế nghề nghiệp của bạn một cách đáng tin cậy.
9. Thăng chức là phương tiện. Mục tiêu là có nhiều lựa chọn hơn
Thăng chức không xấu.
Được tin tưởng không xấu.
Giúp người khác không xấu.
Nhận trách nhiệm không xấu.
Sai lầm là coi bản thân việc thăng chức như điểm số cuối cùng.
Một lần thăng chức tốt có thể làm tăng:
- lương,
- quyền hạn,
- quyền tự chủ,
- khả năng tiếp cận con người và nguồn lực,
- giá trị hồ sơ nghề nghiệp,
- sức mạnh đàm phán,
- những lựa chọn tương lai.
Điều đó hữu ích vì nó mở rộng những gì bạn có thể chọn tiếp theo.
Nhưng nếu thăng chức chỉ làm tăng khối lượng công việc và nghĩa vụ chịu trách nhiệm, trong khi hỗ trợ, quyền kiểm soát, thu nhập và thời gian cá nhân gần như không đổi, chức danh có thể trở thành một nhãn rất đắt.
Câu hỏi thực sự không phải là:
“Tôi có thể leo cao đến đâu trong tổ chức này?”
Mà là:
“Leo lên ở đây có cho tôi nhiều quyền kiểm soát cuộc đời mình hơn không?”
Đó là một thước đo khó để công ty đem ra ăn mừng hơn rất nhiều, nhưng hữu ích hơn nhiều đối với cá nhân.
10. Kết luận: Đừng chạy “hệ điều hành làm tất cả” của công ty trên chính cuộc đời bạn
Sự hào phóng có ích.
Giúp đỡ có ích.
Sự tin tưởng có ích.
Thăng chức có thể có ích.
Nhưng không nên đánh giá bất kỳ điều nào trong số đó một cách tách biệt.
Câu hỏi tốt hơn là nỗ lực của bạn tích lũy thành thứ gì.
Nếu công việc tạo ra chuyên môn, hệ thống tái sử dụng, thu nhập, quyền hạn, danh tiếng và lựa chọn, nỗ lực của bạn đang xây tài sản.
Nếu công việc chỉ tạo ra gián đoạn, việc dọn hậu quả, trách nhiệm không rõ ràng và kiệt sức, nỗ lực của bạn đang bị tiêu hao.
Vì vậy, đừng mù quáng cài “hệ điều hành làm tất cả” của nơi làm việc vào cuộc đời mình.
Hãy dùng hệ điều hành xây tài sản:
Hãy giúp người khác.
Hãy đóng góp.
Hãy nhận những thử thách có ý nghĩa.
Nhưng hãy bảo đảm có thứ gì đó còn lại—cho tổ chức và cho chính bạn.
Người cho đi mạnh mẽ nhất không phải là người có thể cháy mãi.
Mà là người có thể tạo ra giá trị mà không biến chính mình thành nhiên liệu.
- Adam Grant & Reb Rebele, “Beat Generosity Burnout,” Harvard Business Review (2017): https://hbr.org/2017/01/beat-generosity-burnout
- Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner & Wilmar B. Schaufeli, nghiên cứu về mô hình Yêu cầu Công việc–Nguồn lực Công việc: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11419809/
- Christina Maslach & Michael P. Leiter, nghiên cứu về các lĩnh vực của đời sống công việc và tình trạng kiệt sức: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10621016/
- Tổng quan nghiên cứu về tình trạng kiệt sức: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
- Tang và cộng sự, “Role Overload and Work Performance” (2021): https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8176030/
