Einleitung: Man kann befördert werden, weil man immer mehr gibt – und am Ende trotzdem kündigen
Manche Arbeitsplätze haben eine Kultur, die ungefähr so klingt:
Gib so viel, wie du kannst.
Hilf jedem, der Schwierigkeiten hat.
Wenn dich jemand um etwas bittet, übernimm die Aufgabe.
Führung bedeutet, mehr tragen zu können.
Wenn du es kannst, dann mach alles.
Auf den ersten Blick klingt das bewundernswert.
Gegenseitige Hilfe.
Teamarbeit.
Beitrag zum Unternehmen.
Großzügigkeit.
Berufliche Entwicklung.
Ein sehr schönes Paket aus Worten.
Die Realität am Arbeitsplatz ist jedoch nicht immer so sauber.
Sehr fähige Menschen, die nahezu jede Aufgabe aufgenommen haben, sind schließlich gegangen. Auch Beförderte sind gegangen. Eine Führungskraft, die fast alles an sich zog, verließ das Unternehmen nach vergleichsweise kurzer Zeit. Auch ein technisch starker Mitarbeiter mit Berufserfahrung, auf den sich alle bei IT-Themen verließen, ging.
Die entscheidende Frage lautet nicht:
„Wurden sie befördert?“
Sondern:
„Hat diese Beförderung ihr Leben insgesamt verbessert?“
Wenn eine Beförderung mehr Verantwortung, aber nicht mehr Kontrolle bedeutet, wenn Verlässlichkeit dazu führt, standardmäßig zum Allzweckhelfer zu werden, wenn Helfen einen endlosen Strom neuer Arbeit auslöst und Privatleben sowie Hobbys verschwinden, dann macht die Beförderung diesen Weg nicht automatisch zu einem Erfolg.
Dieser Artikel zeigt, wie man Arbeit bewerten kann, ohne das betriebliche „Alles-machen-Betriebssystem“ blind auf das eigene Leben zu übertragen.
1. Gebende Menschen sind wertvoll. Gebende Menschen ohne Grenzen können ausbrennen
Menschen, die geben, helfen und andere unterstützen, können für eine Organisation äußerst wertvoll sein.
Sie helfen Kollegen, die feststecken.
Sie teilen Wissen.
Sie fangen liegengebliebene Arbeit auf.
Sie arbeiten neue Mitarbeiter ein.
Sie überbrücken Lücken zwischen Abteilungen.
Organisationen profitieren enorm von solchen Menschen.
Doch es gibt eine Falle:
Geben kann den Gebenden ausbrennen lassen, wenn Grenzen fehlen.
Adam Grant und Reb Rebele haben über Erschöpfung durch Großzügigkeit geschrieben: Anderen zu helfen kann wertvoll sein, doch ohne Grenzen kann die helfende Person überlastet werden, bis ihre Fähigkeit sinkt, überhaupt noch jemandem zu helfen.
Dieses Muster lässt sich an realen Arbeitsplätzen leicht erkennen.
Am Anfang heißt es:
„Die Person kennt sich damit aus, fragen wir sie.“
„Sie ist hilfsbereit, vielleicht unterstützt sie uns.“
„Sie ist schnell, geben wir es ihr.“
Später wird daraus:
„Sie macht doch alles.“
„Wirf es einfach zu ihr, dann wird es schon.“
„Sie kann das noch aufnehmen.“
„Sie kann das Chaos beseitigen.“
Ab diesem Punkt ist es nicht mehr nur Vertrauen.
Es ist die Verwandlung eines Menschen in Infrastruktur.
Strom. Wasser. WLAN. Diese Person.
Alle gehen davon aus, dass der Dienst jederzeit verfügbar ist, weil ohne ihn alles ins Stocken gerät. Und die Wartung des Menschen, der diesen Dienst bereitstellt? Ausgerechnet dieser Teil wird irgendwie vergessen.
2. Geben, das Vermögen aufbaut, ist etwas anderes als Geben, das einfach verbrannt wird
Die nützliche Unterscheidung lautet nicht, ob jemand ein gebender Mensch ist.
Entscheidend ist, ob das Geben auch für die gebende Person Vermögenswerte schafft.
Geben, das Vermögenswerte aufbaut
Gutes Geben hinterlässt etwas, zum Beispiel:
- Fachwissen,
- berufliche Erfolge,
- Entscheidungsspielraum und Entscheidungsbefugnis,
- Vergütung,
- berufliche Kontakte,
- Ansehen,
- wiederverwendbare Systeme,
- bessere zukünftige Optionen.
So kann eine Prozessverbesserung eine Standardarbeitsweise hinterlassen. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter kann einen wiederverwendbaren Schulungsablauf hervorbringen. IT-Unterstützung kann zu Automatisierungswerkzeugen und einem besseren Betriebsdesign führen. Die Koordination zwischen Abteilungen kann Zuständigkeiten und Arbeitsabläufe klären.
Das ist produktives Geben. Es bleibt sowohl für die Organisation als auch für die arbeitende Person etwas zurück.
Geben, das einfach verbrannt wird
Das Gegenteil sieht so aus:
- mehr Unterbrechungen,
- mehr Kleinkram,
- mehr Aufräumarbeiten,
- mehr Anfragen ohne klaren Verantwortlichen,
- mehr Verantwortung,
- keine nennenswerte höhere Vergütung,
- Arbeit, die sich nur schwer als übertragbarer beruflicher Erfolg darstellen lässt,
- schließlich Erschöpfung und Kündigung.
Von außen kann das wie Großzügigkeit aussehen. Tatsächlich kann es kaum mehr sein, als einen Menschen als billige Überlaufkapazität zu verwenden.
Wenn es heißt, „Wer viel gibt, wird befördert“, sollte man fragen, in was sich diese Beförderung tatsächlich umwandelt.
Wenn sie bedeutet:
höheres Einkommen,
mehr Befugnisse,
mehr personelle Unterstützung,
mehr Freiheit,
einen stärkeren beruflichen Werdegang,
höheren Wert außerhalb des Unternehmens,
und noch genügend Leben für Familie und Hobbys,
dann kann die Beförderung sinnvoll sein.
Wenn sie jedoch bedeutet:
mehr Arbeit,
mehr Verantwortung,
mehr Aufräumen,
weniger Möglichkeiten, Nein zu sagen,
weniger Zeit zu Hause,
verschwindende Hobbys,
und am Ende die Kündigung,
dann sind Sie nicht wirklich aufgestiegen.
Sie sind nur auf ein höheres Regal im Verbrennungsofen gerückt.
3. Wenn Menschen befördert werden und trotzdem gehen, ist ihr Weg nicht automatisch ein Erfolgsmodell
Arbeitsplätze machen häufig diesen Denkfehler:
„Diese Person wurde befördert, also war ihre Vorgehensweise richtig.“
„Sie hat alles getragen, also war sie vorbildlich.“
„Sie hat getan, was nötig war, also sollten Sie es genauso machen.“
Wenn diese Person am Ende jedoch geht, verändert sich die relevante Frage.
Fragen Sie nicht nur, ob sie befördert wurde.
Fragen Sie, ob ihr Leben durch die Beförderung besser geworden ist.
Eine Beförderung, die jemanden tatsächlich besserstellt, erhöht typischerweise Dinge wie:
- Vergütung,
- Entscheidungsspielraum,
- personelle Unterstützung,
- Befugnis zur Auswahl und Priorisierung von Arbeit,
- die Fähigkeit, das Familienleben zu schützen,
- berufliche Leistungen, deren Wert auch außerhalb des Unternehmens verständlich ist,
- Marktwert,
- zukünftige Optionen.
Eine Beförderung, die jemanden schlechterstellt, kann so aussehen:
- die Arbeit nimmt zu,
- die Entscheidungsverantwortung nimmt zu,
- die Personalstärke bleibt gleich,
- die Vergütung verändert sich kaum,
- Aufgaben ohne klaren Eigentümer häufen sich,
- selbst an freien Tagen bleibt die Arbeit im Kopf,
- Familienleben und Hobbys schrumpfen,
- schließlich kündigt die Person.
Wenn Ihnen jemand sagt, Sie sollten einen beförderten Mitarbeiter nachahmen, ohne das Endergebnis zu betrachten, ist dieser Rat unvollständig.
Wenn der Weg in einer Kündigung endet, ist die betreffende Person vielleicht weniger ein Vorbild als vielmehr eine Probe Ihrer möglichen Zukunft.
Manchmal ist die nützlichste Erkenntnis schlicht: „Das ist nicht der Berg, den ich besteigen will.“
4. Das „Alles-machen-Betriebssystem“ eines Unternehmens macht Ihr Leben nicht zwangsläufig besser
Manche Arbeitsplätze funktionieren praktisch nach diesem Betriebssystem:
Wenn du es kannst, mach alles.
Wenn dich jemand bittet, nimm es an.
Wenn jemand Schwierigkeiten hat, hilf.
Lehne nicht ab.
Der beste Mitarbeiter ist derjenige, der am meisten Arbeit aufnehmen kann.
Die beste Führungskraft ist diejenige, die am meisten tragen kann.
Je fähiger Sie sind, desto gefährlicher kann dieses Muster werden.
Warum? Weil Arbeit zur Kompetenz fließt.
Sie erledigen Aufgaben schnell.
Sie verstehen IT.
Sie können erschließen, was andere meinen.
Sie können unklare Anforderungen selbst ergänzen.
Sie können Situationen gut lesen.
Sie können Dinge voranbringen, ohne Konflikte zu erzeugen.
Bald lauten die Anfragen:
„Können Sie das auch noch machen?“
„Und wenn Sie schon dabei sind, auch das hier.“
„Können Sie sich dieses Problem ansehen?“
„Fragen Sie die IT.“
„Stimmen Sie sich mit der zuständigen Abteilung ab.“
„Erstellen Sie die Unterlagen.“
„Und arbeiten Sie auch den neuen Mitarbeiter ein.“
Das kann sich wie Wachstum anfühlen, obwohl Sie möglicherweise nur die undefinierte Arbeit anderer Menschen aufsaugen.
Entscheidend ist nicht, alles zu tun.
Entscheidend ist, in was sich Ihre Arbeit verwandelt.
5. Auch die Forschung deutet darauf hin, dass hohe Anforderungen ohne ausreichende Ressourcen das Burnout-Risiko erhöhen
Ein weit verbreiteter Ansatz zum Verständnis beruflicher Erschöpfung ist das Arbeitsanforderungen-Ressourcen-Modell, kurz JD-R-Modell.
Vereinfacht gesagt können dauerhaft hohe Arbeitsanforderungen in Verbindung mit unzureichenden Ressourcen zu Erschöpfung und Burnout beitragen.
Zu Arbeitsanforderungen können Arbeitsmenge, emotionale Anforderungen, unklare Rollen und Druck gehören. Zu Ressourcen können Autonomie, Unterstützung, Rückmeldung, Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten gehören.
Ein Muster wie dieses ist daher ein Warnsignal:
Die Arbeit nimmt ständig zu.
Die Autonomie nimmt nicht zu.
Die Personalstärke nimmt nicht zu.
Die Vergütung nimmt nicht zu.
Die Verantwortung bleibt unklar.
Der Dank hält einen Moment.
Dann kommt die nächste Aufgabe.
Forschungsarbeiten im Umfeld von Christina Maslach und Michael Leiter beschreiben außerdem sechs Bereiche, in denen eine schlechte Passung zwischen Mensch und Arbeit zu Burnout beitragen kann: Arbeitsbelastung, Kontrolle, Anerkennung, Gemeinschaft, Fairness und Werte.
Auf das „Alles-machen-Betriebssystem“ übertragen wird die Fehlpassung deutlich:
| Bereich | Was unter einem „Alles-machen-Betriebssystem“ passieren kann |
|---|---|
| Arbeitsbelastung | Arbeit konzentriert sich auf die fähige Person |
| Kontrolle | Die Person hat wenig Spielraum, anzunehmen oder abzulehnen |
| Anerkennung | Zusätzliche Arbeit wird nicht entsprechend vergütet oder anerkannt |
| Gemeinschaft | Gegenseitige Hilfe wird zu einseitiger Abhängigkeit |
| Fairness | Die Menschen, die Arbeit aufnehmen, tragen die höchsten Kosten |
| Werte | Persönliche Prioritäten wie Freiheit, Gesundheit oder Familie werden verdrängt |
Die Schlussfolgerung lautet nicht: „Helfen Sie niemals anderen.“
Der Punkt ist, dass Helfen strukturell gefährlich wird, wenn die Anforderungen weiter steigen, die nötigen Ressourcen zur Bewältigung aber nicht mitwachsen.
6. „Ich habe 100 Überstunden gemacht, um einen neuen Mitarbeiter einzuarbeiten“ kann ein Konstruktionsfehler sein – kein Ehrenabzeichen
Angenommen, jemand sagt:
„Ich habe einen neuen Mitarbeiter eingearbeitet und am Ende 100 Überstunden gemacht.“
Es liegt nahe, zunächst den Einsatz zu loben.
Aber eine andere Frage ist ebenso wichtig:
Warum erforderte die Einarbeitung einer einzigen Person überhaupt so viel zusätzliche Arbeit?
Wenn dieselben Erklärungen immer wieder von Hand gegeben werden, dieselben Fehler einzeln korrigiert werden und die einarbeitende Person jeden kleinen Schritt persönlich prüfen muss, liegt das Problem möglicherweise weder an der Fähigkeit des neuen Mitarbeiters noch am Engagement des Ausbildenden.
Vielleicht ist der Einarbeitungsprozess selbst schlecht gestaltet.
Ein nachhaltigeres Design kann wiederholte Erklärungen in Vermögenswerte verwandeln:
- Erklärungen aufzeichnen, die wiederholt benötigt werden.
- Klare Beispiele für richtig und falsch vorbereiten.
- Häufige Prüfungen in Checklisten überführen.
- Den Lernenden zuerst eine Selbstprüfung durchführen lassen.
- Die erfahrene Person auf Unterschiede, Ausnahmen und höherwertige Entscheidungen konzentrieren.
Das Ziel ist nicht, menschliches Lehren abzuschaffen.
Das Ziel ist, den Lehrenden nicht bei jeder Wiederholung als Brennstoff zu verbrauchen.
Wenn die Organisation nur lernt, dass „diese Person extreme Überstunden aushält“, belohnt sie möglicherweise ungewollt einen kaputten Prozess, statt ihn zu reparieren.
7. Werden Sie zu einem gebenden Menschen, der Vermögenswerte aufbaut – nicht zu einem grenzenlos Gebenden
Nachhaltiges Geben bedeutet nicht, für immer alles anzunehmen.
Das bessere Modell ist ein gebender Mensch, der zugleich Vermögenswerte aufbaut.
Zum Beispiel:
- Geben Sie Rat, aber werden Sie nicht automatisch zum dauerhaften Eigentümer der Aufgabe.
- Erstellen Sie die erste Vorlage, aber werden Sie nicht automatisch zum dauerhaften Betreiber.
- Vermitteln Sie die Methode und geben Sie die Hauptverantwortung danach an den richtigen Eigentümer zurück.
- Ordnen Sie einen chaotischen Prozess, aber nehmen Sie nicht stillschweigend jede künftige Ausnahme an sich.
- Helfen Sie bei einem Problem und verringern Sie zugleich die Wahrscheinlichkeit, dass dasselbe Problem unverändert zu Ihnen zurückkehrt.
So können Sie anderen helfen, ohne das eigene Leben zur verbrauchten Ressource zu machen.
Der Test ist einfach:
Bleibt nach dem Helfen etwas anderes zurück als Müdigkeit?
Wenn die Antwort Fachwissen, ein wiederverwendbares System, klarere Zuständigkeiten, eine stärkere berufliche Geschichte, mehr Befugnis oder bessere Optionen lautet, kann sich die Arbeit zu Ihren Gunsten aufbauen.
Wenn die einzige Antwort lautet: „Jetzt wissen noch mehr Menschen, dass sie Arbeit bei mir abladen können“, wächst hier nichts zu Ihrem Vorteil.
8. Fünf Fragen, bevor Sie zusätzliche Arbeit annehmen
Bevor Sie Ja sagen, prüfen Sie die Anfrage anhand von fünf Fragen.
1. Erhöht diese Arbeit meinen beruflichen Wert?
Vertieft die Aufgabe Fähigkeiten, die für die gewünschte Laufbahn wichtig sind – zum Beispiel Einkauf, Prozessverbesserung, künstliche Intelligenz, VBA, Standardisierung oder Verständnis von Produktionsabläufen?
Eine schwierige Aufgabe kann sinnvoll sein, wenn sie eine Fähigkeit aufbaut, die Sie bewusst entwickeln möchten.
2. Hinterlässt diese Arbeit ein wiederverwendbares System?
Wird das Ergebnis zu einer Vorlage, Automatisierung, Norm, Checkliste, Schulungsunterlage, Datenbank, dokumentierten Arbeitsweise oder einem anderen wiederverwendbaren Vermögenswert?
Wenn dasselbe Problem im nächsten Monat in exakt derselben Form zurückkehrt, verschwindet Ihre Arbeit möglicherweise, statt sich anzusammeln.
3. Erhöht diese Arbeit meine Freiheit oder meine Optionen?
Steigert sie Entscheidungsspielraum, Einkommen, Marktwert, Mobilität, Verhandlungsmacht oder die Zahl künftiger Wahlmöglichkeiten?
Mehr Verantwortung bedeutet nicht automatisch mehr Freiheit.
4. Ist die Verantwortung klar?
Mindestens sollten Sie bestimmen:
- den Eigentümer der Aufgabe,
- den Entscheidungsträger,
- die Frist,
- das zu liefernde Ergebnis,
- den Umfang.
Wenn diese Punkte undefiniert sind, liefern fähige Menschen am Ende häufig nicht nur die eigentliche Arbeit, sondern auch die fehlende Managementstruktur.
5. Baut diese Arbeit Glaubwürdigkeit als Fachkraft auf oder nur den Ruf als Allzweckhelfer?
Als „die Person, die alles lösen kann“ bekannt zu sein, kann wertvoll wirken.
Es gibt jedoch einen Unterschied zwischen:
„Diese Person ist in einem wertvollen Fachgebiet stark.“
und:
„Diese Person nimmt alles, was sonst niemand machen will.“
Beides kann die Nachfrage nach Ihrer Zeit erhöhen. Nur eines stärkt zuverlässig Ihre berufliche Position.
9. Eine Beförderung ist ein Mittel. Das Ziel sind mehr Optionen
Eine Beförderung ist nicht schlecht.
Vertrauen ist nicht schlecht.
Anderen zu helfen ist nicht schlecht.
Verantwortung zu übernehmen ist nicht schlecht.
Der Fehler besteht darin, die Beförderung selbst als Endergebnis zu betrachten.
Eine gute Beförderung kann erhöhen:
- Gehalt,
- Befugnisse,
- Entscheidungsspielraum,
- Zugang zu Menschen und Ressourcen,
- den Wert des beruflichen Werdegangs,
- Verhandlungsmacht,
- zukünftige Optionen.
Das ist nützlich, weil es erweitert, was Sie als Nächstes wählen können.
Wenn eine Beförderung jedoch nur Arbeitsmenge und Rechenschaftspflicht erhöht, während Unterstützung, Kontrolle, Vergütung und persönliche Zeit fast unverändert bleiben, kann der Titel zu einem teuren Etikett werden.
Die eigentliche Frage lautet nicht:
„Wie hoch kann ich in dieser Organisation aufsteigen?“
Sondern:
„Gibt mir der Aufstieg hier mehr Kontrolle über mein eigenes Leben?“
Das ist eine Kennzahl, die sich für Unternehmen viel schlechter feiern lässt – für den Einzelnen aber sehr viel nützlicher ist.
10. Fazit: Lassen Sie das „Alles-machen-Betriebssystem“ des Unternehmens nicht auf Ihrem eigenen Leben laufen
Großzügigkeit ist nützlich.
Helfen ist nützlich.
Vertrauen ist nützlich.
Eine Beförderung kann nützlich sein.
Aber nichts davon sollte isoliert bewertet werden.
Die bessere Frage lautet, zu was sich Ihre Anstrengung ansammelt.
Wenn Ihre Arbeit Fachwissen, wiederverwendbare Systeme, Vergütung, Befugnisse, Ansehen und Optionen schafft, baut Ihre Anstrengung Vermögenswerte auf.
Wenn Ihre Arbeit nur Unterbrechungen, Aufräumarbeiten, undefinierte Verantwortung und Erschöpfung erzeugt, wird Ihre Anstrengung verbraucht.
Installieren Sie deshalb nicht blind das „Alles-machen-Betriebssystem“ des Arbeitsplatzes in Ihrem eigenen Leben.
Verwenden Sie stattdessen ein Betriebssystem zum Aufbau von Vermögenswerten:
Helfen Sie Menschen.
Leisten Sie einen Beitrag.
Nehmen Sie sinnvolle Herausforderungen an.
Aber sorgen Sie dafür, dass etwas übrig bleibt – für die Organisation und für Sie.
Der stärkste gebende Mensch ist nicht derjenige, der ewig weiterbrennen kann.
Es ist derjenige, der Wert schaffen kann, ohne sich selbst zum Brennstoff zu machen.
Quellen (5)
- Adam Grant & Reb Rebele, „Beat Generosity Burnout“, Harvard Business Review (2017): https://hbr.org/2017/01/beat-generosity-burnout
- Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner & Wilmar B. Schaufeli, Forschung zum Arbeitsanforderungen-Ressourcen-Modell: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11419809/
- Christina Maslach & Michael P. Leiter, Forschung zu Bereichen des Arbeitslebens und Burnout: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10621016/
- Überblick über die Burnout-Forschung: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
- Tang und Mitautoren, „Role Overload and Work Performance“ (2021): https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8176030/
