บทนำ: คุณอาจได้เลื่อนตำแหน่งเพราะให้มากขึ้น—แต่สุดท้ายก็ยังลาออกได้
บางสถานที่ทำงานมีวัฒนธรรมประมาณนี้:
ให้เท่าที่คุณให้ได้
ช่วยทุกคนที่กำลังลำบาก
ถ้ามีใครขอ ก็รับงานนั้นไว้
ผู้นำคือคนที่แบกรับได้มากกว่า
ถ้าคุณทำได้ ก็ทำทั้งหมดไปเลย
มองเผิน ๆ ฟังดูน่ายกย่อง
ช่วยเหลือกัน
ทำงานเป็นทีม
มีส่วนร่วม
มีน้ำใจ
เติบโตในวิชาชีพ
เป็นชุดคำที่ฟังดูดีมาก
แต่สถานที่ทำงานจริงไม่ได้เรียบร้อยแบบนั้นเสมอไป
คนที่เก่งมากและรับงานแทบทุกอย่างไว้กับตัวสุดท้ายก็จากไป คนที่ได้เลื่อนตำแหน่งก็จากไปเช่นกัน ผู้จัดการที่รับแทบทุกอย่างก็ลาออกหลังจากอยู่ได้ไม่นานนัก พนักงานระดับกลางที่เก่งด้านเทคนิคและเป็นที่พึ่งของทุกคนเรื่องไอทีก็จากไปเช่นกัน
คำถามสำคัญไม่ใช่:
“พวกเขาได้เลื่อนตำแหน่งหรือไม่?”
แต่คือ:
“การเลื่อนตำแหน่งนั้นทำให้ชีวิตโดยรวมของพวกเขาดีขึ้นจริงหรือไม่?”
ถ้าการเลื่อนตำแหน่งหมายถึงความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นแต่การควบคุมไม่เพิ่ม การเป็นคนที่ทุกคนพึ่งพาหมายถึงกลายเป็นช่างสารพัดประจำองค์กร การช่วยเหลือหมายถึงงานใหม่ไหลเข้ามาไม่จบ และชีวิตที่บ้านกับงานอดิเรกหายไป การได้เลื่อนตำแหน่งก็ไม่ได้ทำให้เส้นทางนั้นกลายเป็นความสำเร็จโดยอัตโนมัติ
บทความนี้จะพิจารณาวิธีประเมินงานโดยไม่รับ “ระบบปฏิบัติการทำทุกอย่าง” ของที่ทำงานมาใช้กับชีวิตตนเองแบบไม่ตั้งคำถาม
1. คนที่ชอบให้มีคุณค่า แต่คนที่ให้โดยไม่มีขอบเขตย่อมหมดไฟได้
คนที่ให้ ช่วย และสนับสนุนผู้อื่นสามารถมีคุณค่าต่อองค์กรมาก
พวกเขาช่วยเพื่อนร่วมงานที่ติดขัด
แบ่งปันความรู้
รับงานที่ตกหล่น
ฝึกพนักงานใหม่
เชื่อมช่องว่างระหว่างหน่วยงาน
องค์กรได้ประโยชน์อย่างมากจากคนแบบนี้
แต่มีหลุมพรางอยู่:
การให้โดยไม่มีขอบเขตสามารถเผาคนที่ให้จนหมดแรงได้
Adam Grant และ Reb Rebele เขียนถึงภาวะหมดไฟจากความเอื้อเฟื้อ การช่วยผู้อื่นมีคุณค่า แต่ถ้าไม่มีขอบเขต คนที่คอยช่วยอาจมีภาระมากเกินไปจนสุดท้ายความสามารถในการช่วยใครก็ตามลดลง
รูปแบบนี้เห็นได้ง่ายในสถานที่ทำงานจริง
ตอนแรกจะเป็น:
“เขารู้เรื่องนี้ ลองถามเขาดู”
“เขาใจดี น่าจะช่วยได้”
“เขาทำเร็ว งั้นส่งให้เขาเลย”
ต่อมาจะกลายเป็น:
“เขาทำได้ทุกอย่าง”
“โยนให้เขา เดี๋ยวก็เรียบร้อย”
“เขารับไหว”
“เขาเก็บกวาดปัญหาได้”
เมื่อถึงจุดนั้น มันไม่ใช่แค่ความไว้วางใจอีกต่อไป
แต่มันคือ การเปลี่ยนคนให้กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐาน
ไฟฟ้า น้ำ Wi‑Fi แล้วก็คนคนนั้น
ทุกคนสมมติว่าบริการจะพร้อมใช้ตลอด เพราะเมื่อมันหยุด ทุกอย่างก็พัง แล้วการบำรุงรักษาคนที่เป็นผู้ให้บริการล่ะ? กลับเป็นส่วนที่ถูกลืมอย่างประหลาด
2. การให้ที่สร้างสินทรัพย์ต่างจากการให้ที่ถูกเผาทิ้ง
สิ่งที่ควรแยกไม่ใช่ว่าใครเป็น “คนชอบให้” หรือไม่
แต่คือการให้นั้นสร้างสินทรัพย์ให้คนที่ลงแรงด้วยหรือเปล่า
การให้ที่สร้างสินทรัพย์
การให้ที่ดีจะทิ้งบางสิ่งไว้ เช่น:
- ความเชี่ยวชาญ
- ประวัติผลงานในอาชีพ
- ดุลยพินิจและอำนาจตัดสินใจ
- ค่าตอบแทน
- เครือข่ายทางวิชาชีพ
- ชื่อเสียง
- ระบบที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้
- ทางเลือกในอนาคตที่ดีขึ้น
ตัวอย่างเช่น งานปรับปรุงกระบวนการอาจทิ้งขั้นตอนมาตรฐานไว้ การฝึกพนักงานใหม่อาจสร้างลำดับการฝึกที่ใช้ซ้ำได้ การสนับสนุนด้านไอทีอาจกลายเป็นเครื่องมืออัตโนมัติและการออกแบบการปฏิบัติงาน การประสานงานข้ามหน่วยงานอาจทำให้เจ้าของความรับผิดชอบและขั้นตอนการทำงานชัดเจนขึ้น
นี่คือการให้ที่ก่อผลผลิต เพราะมีบางอย่างเหลืออยู่ทั้งกับองค์กรและกับคนที่ทำงานนั้น
การให้ที่ถูกเผาทิ้ง
ด้านตรงข้ามมีหน้าตาแบบนี้:
- สิ่งรบกวนเพิ่มขึ้น
- งานจิปาถะเพิ่มขึ้น
- งานตามเก็บปัญหาเพิ่มขึ้น
- คำขอที่ไม่มีเจ้าของชัดเจนเพิ่มขึ้น
- ความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น
- ค่าตอบแทนแทบไม่เพิ่ม
- งานยากจะอธิบายให้เป็นผลงานอาชีพที่ย้ายไปใช้ที่อื่นได้
- สุดท้ายหมดแรงและลาออก
จากภายนอกอาจดูเหมือนความมีน้ำใจ แต่ในทางปฏิบัติอาจไม่ต่างจากการใช้คนนั้นเป็นกำลังสำรองราคาถูก
ถ้ามีคนบอกว่า “เป็นคนชอบให้แล้วจะได้เลื่อนตำแหน่ง” ให้ถามว่าการเลื่อนตำแหน่งนั้นเปลี่ยนเป็นอะไรจริง ๆ
ถ้ามันหมายถึง:
เงินเดือนสูงขึ้น
อำนาจมากขึ้น
มีคนสนับสนุนมากขึ้น
มีอิสระมากขึ้น
ประวัติการทำงานแข็งแรงขึ้น
มีมูลค่านอกบริษัทมากขึ้น
และยังมีชีวิตเหลือพอสำหรับครอบครัวกับงานอดิเรก
การเลื่อนตำแหน่งนั้นอาจคุ้มค่า
แต่ถ้ามันหมายถึง:
งานมากขึ้น
ความรับผิดชอบมากขึ้น
งานเก็บกวาดปัญหามากขึ้น
ปฏิเสธได้ยากขึ้น
เวลาอยู่บ้านน้อยลง
งานอดิเรกหายไป
และสุดท้ายลาออก
คุณก็ไม่ได้ขยับขึ้นจริง ๆ
คุณแค่ย้ายไปอยู่ชั้นที่สูงขึ้นในเตาเผา
3. ถ้าได้เลื่อนตำแหน่งแล้วยังลาออก เส้นทางนั้นก็ไม่ใช่ต้นแบบความสำเร็จโดยอัตโนมัติ
สถานที่ทำงานมักคิดแบบนี้:
“คนนั้นได้เลื่อนตำแหน่ง แปลว่าวิธีของเขาถูกต้อง”
“เขาแบกทุกอย่างไว้ได้ น่ายกย่อง”
“เขาทำทุกอย่างที่จำเป็น คุณก็ควรทำตาม”
แต่ถ้าสุดท้ายคนนั้นลาออก คำถามที่ควรถามก็เปลี่ยนไป
อย่าถามเพียงว่าเขาได้เลื่อนตำแหน่งหรือไม่
ให้ถามว่า ชีวิตของเขาดีขึ้นเพราะการเลื่อนตำแหน่งนั้นหรือไม่
การเลื่อนตำแหน่งที่ทำให้คนดีขึ้นมักเพิ่มสิ่งต่าง ๆ เช่น:
- ค่าตอบแทน
- ดุลยพินิจ
- การสนับสนุนจากทีม
- อำนาจในการเลือกและจัดลำดับความสำคัญของงาน
- ความสามารถในการปกป้องชีวิตครอบครัว
- ผลงานอาชีพที่คนภายนอกบริษัทเข้าใจคุณค่าได้
- มูลค่าในตลาดแรงงาน
- ทางเลือกในอนาคต
ส่วนการเลื่อนตำแหน่งที่ทำให้ชีวิตแย่ลงอาจมีลักษณะดังนี้:
- งานเพิ่มขึ้น
- ความรับผิดชอบในการตัดสินใจเพิ่มขึ้น
- จำนวนคนไม่เพิ่ม
- ค่าตอบแทนแทบไม่เปลี่ยน
- งานไร้เจ้าของสะสมขึ้นเรื่อย ๆ
- แม้วันหยุด งานก็ยังอยู่ในหัว
- เวลาครอบครัวและงานอดิเรกลดลง
- สุดท้ายลาออก
ถ้ามีคนบอกให้คุณทำตามพนักงานที่ได้เลื่อนตำแหน่งโดยไม่ดูผลลัพธ์ปลายทาง คำแนะนำนั้นยังไม่ครบ
ถ้าเส้นทางจบด้วยการลาออก คนคนนั้นอาจไม่ใช่แค่แบบอย่าง แต่เป็น ตัวอย่างหนึ่งของอนาคตที่อาจเกิดกับคุณ
บางครั้งบทเรียนที่มีประโยชน์ที่สุดก็มีเพียงว่า “นี่ไม่ใช่ภูเขาที่ฉันอยากปีน”
4. “ระบบปฏิบัติการทำทุกอย่าง” ของบริษัทไม่ได้ทำให้ชีวิตคุณดีขึ้นเสมอไป
บางสถานที่ทำงานดำเนินงานเสมือนใช้ระบบนี้:
ถ้าทำได้ ก็ทำทั้งหมด
ถ้ามีคนขอ ก็รับ
ถ้ามีคนลำบาก ก็ช่วย
อย่าปฏิเสธ
คนที่รับงานได้มากที่สุดคือพนักงานที่ดีที่สุด
คนที่แบกได้มากที่สุดคือผู้นำ
ยิ่งคุณเก่ง รูปแบบนี้ยิ่งอันตราย
เพราะอะไร? เพราะงานไหลไปหาความสามารถ
คุณทำงานได้เร็ว
คุณเข้าใจไอที
คุณจับความหมายที่คนอื่นพยายามสื่อได้
คุณเติมข้อกำหนดที่ยังไม่ชัดเจนได้
คุณอ่านสถานการณ์ออก
คุณทำให้งานเดินต่อได้โดยไม่สร้างความขัดแย้ง
ไม่นานคำขอก็กลายเป็น:
“อันนี้ช่วยทำด้วยได้ไหม?”
“ไหน ๆ แล้ว ทำอันนี้ด้วย”
“ช่วยดูปัญหานั้นหน่อย”
“ไปถามฝ่ายไอทีให้หน่อย”
“ประสานกับหน่วยงานเจ้าของงานให้ด้วย”
“ทำเอกสารให้ด้วย”
“แล้วก็ฝึกพนักงานใหม่ด้วย”
มันอาจรู้สึกเหมือนกำลังเติบโต แต่จริง ๆ คุณอาจเพียง ดูดซับงานที่คนอื่นยังไม่ได้กำหนดให้ชัดเจน
สิ่งสำคัญไม่ใช่การทำทุกอย่าง
สิ่งสำคัญคืองานของคุณเปลี่ยนเป็นอะไร
5. งานวิจัยก็ชี้ว่าความต้องการจากงานสูงโดยไม่มีทรัพยากรเพียงพอเพิ่มความเสี่ยงต่อภาวะหมดไฟ
กรอบที่ใช้กันอย่างกว้างขวางในการทำความเข้าใจภาวะหมดไฟจากการทำงานคือแบบจำลองความต้องการของงาน–ทรัพยากรในงาน หรือแบบจำลอง JD‑R
กล่าวอย่างง่าย เมื่อความต้องการจากงานสูงอย่างต่อเนื่องร่วมกับทรัพยากรที่ไม่เพียงพอ ก็อาจนำไปสู่ความอ่อนล้าและภาวะหมดไฟได้
ความต้องการจากงานอาจรวมถึงปริมาณงาน ภาระทางอารมณ์ ความคลุมเครือของบทบาท และแรงกดดัน ส่วนทรัพยากรในงานอาจรวมถึงความเป็นอิสระ การสนับสนุน ข้อมูลป้อนกลับ รางวัล และโอกาสพัฒนา
ดังนั้นรูปแบบต่อไปนี้คือสัญญาณเตือน:
งานเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
ความเป็นอิสระไม่เพิ่ม
จำนวนคนไม่เพิ่ม
ค่าตอบแทนไม่เพิ่ม
ความรับผิดชอบยังคลุมเครือ
คำขอบคุณอยู่เพียงชั่วครู่
แล้วงานชิ้นถัดไปก็มา
งานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ Christina Maslach และ Michael Leiter ยังอธิบายหกด้านที่ความไม่สอดคล้องระหว่างคนกับงานสามารถมีส่วนทำให้เกิดภาวะหมดไฟ ได้แก่ ปริมาณงาน การควบคุม รางวัล ชุมชน ความเป็นธรรม และค่านิยม
เมื่อนำมาใช้กับ “ระบบปฏิบัติการทำทุกอย่าง” ความไม่สอดคล้องจะเห็นได้ชัด:
| ด้าน | สิ่งที่อาจเกิดขึ้นภายใต้ “ระบบปฏิบัติการทำทุกอย่าง” |
|---|---|
| ปริมาณงาน | งานไปรวมอยู่กับคนที่ทำได้ |
| การควบคุม | คนคนนั้นมีอิสระน้อยในการรับหรือปฏิเสธ |
| รางวัล | งานเพิ่มไม่ได้มาพร้อมค่าตอบแทนหรือการยอมรับที่เพิ่มขึ้น |
| ชุมชน | การช่วยเหลือกันกลายเป็นการพึ่งพาทางเดียว |
| ความเป็นธรรม | คนที่ดูดซับงานเป็นคนจ่ายต้นทุนสูงสุด |
| ค่านิยม | สิ่งสำคัญส่วนตัว เช่น อิสรภาพ สุขภาพ หรือครอบครัว ถูกเบียดออกไป |
ข้อสรุปไม่ใช่ “อย่าช่วยใครเลย”
ประเด็นคือการช่วยจะอันตรายในเชิงโครงสร้างเมื่อความต้องการเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แต่ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการรับมือไม่เพิ่มตาม
6. “ฉันทำงานล่วงเวลา 100 ชั่วโมงเพื่อฝึกพนักงานใหม่” อาจเป็นความล้มเหลวของการออกแบบ ไม่ใช่เหรียญเกียรติยศ
สมมติว่ามีคนพูดว่า:
“ฉันฝึกพนักงานใหม่แล้วสุดท้ายทำงานล่วงเวลา 100 ชั่วโมง”
เราอาจอยากชมความทุ่มเทนั้นก่อน
แต่มีอีกคำถามที่ควรถาม:
ทำไมการฝึกคนเพียงหนึ่งคนจึงต้องใช้แรงงานเพิ่มเติมมากขนาดนั้นตั้งแต่แรก?
ถ้าต้องอธิบายเรื่องเดิมซ้ำด้วยมือ แก้ความผิดพลาดเดิมทีละจุด และผู้ฝึกต้องตรวจทุกขั้นตอนเล็ก ๆ ด้วยตัวเอง ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ความสามารถของพนักงานใหม่หรือความทุ่มเทของผู้ฝึก
กระบวนการฝึกเองอาจออกแบบไม่ดี
การออกแบบที่ยั่งยืนกว่าสามารถเปลี่ยนคำอธิบายซ้ำ ๆ ให้เป็นสินทรัพย์:
- บันทึกคำอธิบายที่ต้องใช้ซ้ำ
- เตรียมตัวอย่างที่ชัดเจนว่าอะไรถูกและอะไรไม่ถูก
- เปลี่ยนการตรวจทั่วไปให้เป็นรายการตรวจสอบ
- ให้ผู้เรียนตรวจงานตนเองก่อน
- ให้คนมีประสบการณ์มุ่งไปที่ความแตกต่าง ข้อยกเว้น และการตัดสินใจระดับสูง
เป้าหมายไม่ใช่กำจัดการสอนโดยมนุษย์
เป้าหมายคือหยุดเผาผู้สอนเป็นเชื้อเพลิงสำหรับการทำซ้ำทุกครั้ง
ถ้าองค์กรเรียนรู้เพียงว่า “คนนี้ทนทำงานล่วงเวลาอย่างหนักได้” องค์กรอาจเผลอให้รางวัลแก่กระบวนการที่พัง แทนที่จะซ่อมกระบวนการนั้น
7. จงเป็นคนที่ให้พร้อมสร้างสินทรัพย์ ไม่ใช่คนที่ให้แบบไร้ขีดจำกัด
คนที่ให้ได้อย่างยั่งยืนไม่ใช่คนที่รับทุกอย่างตลอดไป
แบบที่ดีกว่าคือ คนที่ให้พร้อมสร้างสินทรัพย์
ตัวอย่างเช่น:
- ให้คำแนะนำ แต่ไม่กลายเป็นเจ้าของงานถาวรโดยอัตโนมัติ
- สร้างแม่แบบแรก แต่ไม่กลายเป็นผู้ดำเนินงานถาวรโดยอัตโนมัติ
- สอนวิธีการ แล้วคืนความรับผิดชอบหลักให้เจ้าของที่เหมาะสม
- จัดระเบียบกระบวนการที่ยุ่ง แต่ไม่ดูดซับข้อยกเว้นทุกอย่างในอนาคตอย่างเงียบ ๆ
- ช่วยแก้ปัญหา พร้อมลดโอกาสที่ปัญหาเดิมจะกลับมาหาคุณในสภาพเดิม
วิธีนี้ทำให้คุณช่วยคนอื่นได้โดยไม่เปลี่ยนชีวิตของตนเองให้เป็นทรัพยากรที่ถูกใช้จนหมด
แบบทดสอบนั้นง่าย:
หลังจากช่วยแล้ว มีอะไรเหลืออยู่นอกจากความเหนื่อยหรือไม่?
ถ้าคำตอบคือความเชี่ยวชาญ ระบบที่ใช้ซ้ำได้ ความเป็นเจ้าของที่ชัดขึ้น เรื่องราวอาชีพที่แข็งแรงขึ้น อำนาจมากขึ้น หรือทางเลือกที่ดีขึ้น งานนั้นอาจกำลังสะสมผลประโยชน์ให้คุณ
แต่ถ้าคำตอบมีเพียง “ตอนนี้คนรู้มากขึ้นแล้วว่าสามารถโยนงานมาให้ฉันได้” นั่นไม่ใช่การสะสมที่เป็นประโยชน์ต่อคุณ
8. ห้าคำถามที่ควรถามก่อนรับงานเพิ่ม
ก่อนตอบตกลง ให้กรองคำขอนั้นด้วยห้าคำถาม
1. งานนี้จะเพิ่มคุณค่าทางวิชาชีพของฉันหรือไม่?
งานนี้ทำให้ความสามารถที่สำคัญต่ออาชีพที่คุณต้องการลึกขึ้นหรือไม่ เช่น การจัดซื้อ การปรับปรุงกระบวนการ ปัญญาประดิษฐ์ VBA การสร้างมาตรฐาน หรือความเข้าใจการปฏิบัติงานด้านการผลิต
งานยากอาจคุ้มค่าเมื่อมันสร้างทักษะที่คุณตั้งใจอยากพัฒนา
2. งานนี้จะทิ้งระบบที่ใช้ซ้ำได้ไว้หรือไม่?
ผลลัพธ์จะกลายเป็นแม่แบบ ระบบอัตโนมัติ มาตรฐาน รายการตรวจสอบ สื่อฝึกอบรม ฐานข้อมูล ขั้นตอนงานที่บันทึกไว้ หรือสินทรัพย์อื่นที่นำกลับมาใช้ได้หรือไม่?
ถ้าปัญหาเดิมกลับมาเดือนหน้าในรูปแบบเดิมทุกอย่าง งานนั้นอาจกำลังหายไปแทนที่จะสะสม
3. งานนี้จะเพิ่มอิสรภาพหรือทางเลือกของฉันหรือไม่?
มันเพิ่มดุลยพินิจ รายได้ มูลค่าในตลาด ความคล่องตัว อำนาจต่อรอง หรือจำนวนทางเลือกในอนาคตหรือไม่?
ความรับผิดชอบมากขึ้นไม่ได้แปลว่าอิสระมากขึ้นโดยอัตโนมัติ
4. ความรับผิดชอบชัดเจนหรือไม่?
อย่างน้อยควรระบุ:
- เจ้าของงาน
- ผู้ตัดสินใจ
- กำหนดส่ง
- สิ่งที่ต้องส่งมอบ
- ขอบเขต
เมื่อสิ่งเหล่านี้ไม่ชัด คนที่มีความสามารถมักลงเอยด้วยการเติมไม่เพียงแรงงาน แต่รวมถึงโครงสร้างการบริหารที่หายไปด้วย
5. งานนี้จะสร้างความน่าเชื่อถือในฐานะผู้เชี่ยวชาญ หรือแค่ความน่าเชื่อถือในฐานะคนสารพัดประโยชน์?
การถูกมองว่าเป็น “คนที่แก้ได้ทุกอย่าง” อาจรู้สึกว่ามีคุณค่า
แต่มีความต่างระหว่าง:
“เขาเก่งในสาขาที่มีคุณค่า”
กับ:
“เขาจะรับทุกอย่างที่ไม่มีใครอยากทำ”
ทั้งสองแบบทำให้เวลาของคุณเป็นที่ต้องการมากขึ้นได้ แต่มีเพียงแบบแรกที่เสริมสถานะทางวิชาชีพของคุณได้อย่างน่าเชื่อถือ
9. การเลื่อนตำแหน่งเป็นเพียงเครื่องมือ เป้าหมายคือมีทางเลือกมากขึ้น
การเลื่อนตำแหน่งไม่ใช่เรื่องแย่
การได้รับความไว้วางใจไม่ใช่เรื่องแย่
การช่วยผู้อื่นไม่ใช่เรื่องแย่
การรับผิดชอบไม่ใช่เรื่องแย่
ความผิดพลาดคือการถือว่าการเลื่อนตำแหน่งเป็นคะแนนสุดท้าย
การเลื่อนตำแหน่งที่ดีสามารถเพิ่ม:
- เงินเดือน
- อำนาจ
- ดุลยพินิจ
- การเข้าถึงคนและทรัพยากร
- คุณค่าของประวัติการทำงาน
- อำนาจต่อรอง
- ทางเลือกในอนาคต
สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์เพราะทำให้สิ่งที่คุณเลือกต่อไปมีมากขึ้น
แต่ถ้าการเลื่อนตำแหน่งเพิ่มเพียงปริมาณงานและภาระรับผิด ขณะที่การสนับสนุน การควบคุม ค่าตอบแทน และเวลาส่วนตัวแทบไม่เปลี่ยน ชื่อตำแหน่งก็อาจกลายเป็นป้ายราคาแพง
คำถามจริงไม่ใช่:
“ฉันจะไต่ขึ้นไปได้สูงแค่ไหนในองค์กรนี้?”
แต่คือ:
“การไต่ขึ้นที่นี่ทำให้ฉันควบคุมชีวิตของตัวเองได้มากขึ้นหรือไม่?”
นี่เป็นตัวชี้วัดที่บริษัทยกมาฉลองได้ยากกว่า แต่มีประโยชน์ต่อปัจเจกบุคคลมากกว่า
10. สรุป: อย่าเอา “ระบบปฏิบัติการทำทุกอย่าง” ของบริษัทมาติดตั้งในชีวิตของตัวเอง
ความเอื้อเฟื้อมีประโยชน์
การช่วยเหลือมีประโยชน์
ความไว้วางใจมีประโยชน์
การเลื่อนตำแหน่งก็มีประโยชน์ได้
แต่ไม่ควรประเมินสิ่งเหล่านี้แยกจากกัน
คำถามที่ดีกว่าคือความพยายามของคุณสะสมกลายเป็นอะไร
ถ้างานของคุณสร้างความเชี่ยวชาญ ระบบที่ใช้ซ้ำได้ ค่าตอบแทน อำนาจ ชื่อเสียง และทางเลือก ความพยายามนั้นกำลังสร้างสินทรัพย์
ถ้างานของคุณสร้างเพียงสิ่งรบกวน งานเก็บกวาด ความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน และความอ่อนล้า ความพยายามนั้นกำลังถูกใช้จนหมด
ดังนั้นอย่าติดตั้ง “ระบบปฏิบัติการทำทุกอย่าง” ของที่ทำงานลงในชีวิตของคุณแบบไม่ตั้งคำถาม
ใช้ ระบบปฏิบัติการสร้างสินทรัพย์ แทน:
ช่วยผู้คน
มีส่วนร่วม
รับความท้าทายที่มีความหมาย
แต่ต้องแน่ใจว่ามีบางสิ่งเหลืออยู่—ทั้งสำหรับองค์กร และสำหรับคุณ
คนที่ให้ได้แข็งแกร่งที่สุดไม่ใช่คนที่เผาตัวเองต่อไปได้ตลอดกาล
แต่คือคนที่สร้างคุณค่าได้โดยไม่ทำให้ตัวเองกลายเป็นเชื้อเพลิง
- Adam Grant & Reb Rebele, “Beat Generosity Burnout,” Harvard Business Review (2017): https://hbr.org/2017/01/beat-generosity-burnout
- Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner & Wilmar B. Schaufeli, งานวิจัยเกี่ยวกับแบบจำลองความต้องการของงาน–ทรัพยากรในงาน: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11419809/
- Christina Maslach & Michael P. Leiter, งานวิจัยเกี่ยวกับด้านต่าง ๆ ของชีวิตการทำงานและภาวะหมดไฟ: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10621016/
- บททบทวนงานวิจัยเกี่ยวกับภาวะหมดไฟ: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
- Tang และคณะ, “Role Overload and Work Performance” (2021): https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8176030/
