Trong các cuộc bàn về thúc đẩy phụ nữ ở nơi làm việc và sự đa dạng (diversity) trong công ty, dạo này hay nghe những câu như thế này:
"Làm cho tâm lý sâu bên trong của đối phương hiện ra." "Tìm ra cái phanh nằm trong lòng mỗi người." "Đo khoảng cách giữa lý tưởng của cá nhân và lý tưởng của công ty." "Thúc đẩy thay đổi hành vi để nhân viên muốn làm việc hơn."
Mới nghe thì thấy khá hay.
Giá trị sống, nỗi lo, điểm mạnh và quan điểm nghề nghiệp của từng nhân viên đều hiện ra. Công ty dựa vào đó để hỗ trợ tốt hơn. Nghe còn có ích cho việc thúc đẩy phụ nữ và sự đa dạng.
Nói vậy thì quả thật khó mà phản đối.
Nhưng ở đây có một cái bẫy rất lớn.
Làm cho thấy rõ và kéo người ta về phía lý tưởng của công ty là hai chuyện hoàn toàn khác nhau.
Làm cho thấy rõ là hữu ích. Nhưng nếu công ty dùng kết quả đó để tự ý vẽ ra con đường sự nghiệp của một người rồi đẩy họ về hướng họ không muốn, thì đó không phải hỗ trợ mà là dẫn dắt ép buộc.
Và trước khi đi mò tâm lý sâu bên trong của những nhân viên không hăng hái, công ty phải kiểm tra một điều trước đã.
Nhân viên nào bấm công tắc hăng hái đó thì có thực sự được đền đáp không?
Trước hết, tôi không định phủ nhận việc làm cho thấy rõ này.
Ngược lại, tôi nghĩ tùy cách dùng, nó có thể rất hiệu quả.
Ví dụ, giả sử ta biết nhân viên có những giá trị hay giới hạn như sau:
- Muốn coi trọng gia đình
- Khi có con thì muốn làm việc lấy con làm trung tâm
- Muốn có tiền nhưng muốn tránh công việc trách nhiệm quá nặng
- Làm việc ổn định là đủ
- Muốn làm chuyên gia hơn là làm quản lý
- Hiện giờ sức khỏe và thể lực không còn nhiều để gánh trách nhiệm nặng
- Coi trọng cuộc sống và sự tự do của bản thân hơn là triết lý của công ty
Chỉ riêng việc nhìn thấy những điều này đã có ý nghĩa.
Khi thấy được mong muốn và giới hạn của họ, công ty có thể điều chỉnh vị trí và cách làm việc. Nên cho làm quản lý hay đi đường chuyên gia? Nên làm toàn thời gian là chính, hay kết hợp giờ làm rút ngắn hoặc làm từ xa thì phát huy năng lực hơn? Nếu tăng trách nhiệm thì có cần kèm theo lương, quyền quyết định và hệ thống hỗ trợ không?
Nếu giúp cho những phán đoán kiểu này, thì làm cho thấy rõ là hữu ích.
Có điều, đây chỉ là một tấm "bản đồ".
Xem bản đồ xong sẽ đi đến đích nào, phải do người đó và công ty cùng bàn bạc để quyết định.
Vấn đề là công ty vừa nhìn thấy bản đồ đã tự ý quyết định đích đến.
Hỗ trợ sự nghiệp không giống với dẫn dắt sự nghiệp
Sau khi làm cho thấy rõ, nếu công ty bắt đầu nói những câu như sau thì nguy hiểm:
"Bạn hợp làm lãnh đạo." "Chúng tôi sẽ đào tạo bạn thành ứng viên quản lý." "Giữa bạn và triết lý của công ty có khoảng cách." "Hãy nâng cao năng lực thực hiện sứ mệnh." "Hãy đóng góp cho công ty chủ động hơn nữa."
Tất nhiên, nếu bản thân họ cũng muốn thì không sao.
Nhưng nếu họ không muốn mà công ty lại quyết định "người này hợp với con đường sự nghiệp thế này", thì đó không còn là sòng phẳng nữa.
Đó không phải hỗ trợ sự nghiệp, mà là dẫn dắt sự nghiệp theo sự tiện lợi của công ty.
Họ muốn coi trọng gia đình. Họ không muốn làm quản lý. Họ coi trọng sự ổn định hơn trách nhiệm. Họ quan tâm đến kỹ năng cá nhân hay nghề tay trái hơn là công ty.
Những điều đó không phải "chưa trưởng thành", cũng không phải "cái phanh". Đó là giá trị sống của họ, điều kiện sống của họ, và là phép tính lời lỗ hoàn toàn hợp lý.
Nếu moi những điều đó ra thành "vấn đề tâm lý chiều sâu" rồi tìm cách kéo họ lại gần lý tưởng của công ty, thì đó không phải đa dạng.
Đó là tối ưu hóa cho công ty khoác chiếc áo đa dạng.
Trước khi tìm công tắc hăng hái, hãy tạo môi trường mà bấm vào là được đền đáp
"Công tắc hăng hái của em nằm ở đâu nhỉ. Để anh tìm giúp cho."
Cách nghĩ như vậy khá nguy hiểm.
Nhân viên không hăng hái. Phụ nữ không nhắm đến vị trí quản lý. Người trẻ không muốn làm lãnh đạo. Người coi trọng gia đình né những công việc trách nhiệm nặng.
Gặp tình huống đó, người ta lập tức đi xem xét nội tâm của họ.
Vì sao không dám thử thách? Vì sao không có động lực? Trong tâm lý sâu bên trong có cái phanh nào? Có phải thiếu năng lực tự đổi mới bản thân? Có phải thiếu năng lực thực hiện sứ mệnh?
Nhưng trước đó còn có thứ cần xem.
Người hăng hái làm có thật sự được lợi không?
Chỉ có trách nhiệm tăng lên. Việc xử lý cấp dưới tăng lên. Áp lực chỉ tiêu từ cấp trên nặng hơn. Việc giải quyết phàn nàn từ cấp dưới cũng nhiều hơn. Gia đình phải gánh hậu quả. Nếu thất bại thì là trách nhiệm của bản thân. Lương chỉ tăng chút ít. Quyền quyết định, nhân sự và sự hỗ trợ đều không tăng. Việc làm giờ rút ngắn hay vừa nuôi con vừa đi làm trở nên khó hơn.
Trong tình trạng này mà hỏi "vì sao không có động lực" thì sai thứ tự rồi.
Không phải là không có động lực. Chỉ là hệ thống dây điện được đấu sao cho bấm công tắc hăng hái là thiệt.
Bấm vào mà thiệt thì không bấm mới là hợp lý.
Vì thế, việc công ty cần làm không phải là đi tìm công tắc hăng hái của nhân viên.
Mà là đấu lại dây điện để bấm vào thì được đền đáp.
Thăng chức lên quản lý chưa chắc là phần thưởng với người đó
Phía doanh nghiệp hay nói:
"Chúng tôi tuyển với tư cách ứng viên quản lý." "Có năng lực nên muốn cậu làm lãnh đạo." "Lương cũng tăng nên chắc chắn là tốt cho cậu ấy."
Nhưng thăng chức không nhất thiết là phần thưởng.
Nếu người đó không muốn làm quản lý, thăng chức không phải phần thưởng mà là một gánh nặng bị đặt thêm lên vai.
Một khi làm quản lý, họ phải gánh những thứ như:
- Điều hòa quan hệ giữa mọi người
- Xử lý rắc rối của cấp dưới
- Chịu trách nhiệm chỉ tiêu trước cấp trên
- Giải quyết phàn nàn từ cấp dưới
- Thời gian làm công việc thực tế của mình giảm đi
- Lao động cảm xúc tăng lên
- Lấn vào thời gian dành cho gia đình
- Rủi ro sức khỏe
- Trách nhiệm khi thất bại
So với những thứ đó, nếu lương chỉ tăng chút ít thì đơn giản là không đáng.
Từ phía công ty, có thể đó là "chúng tôi kỳ vọng ở bạn", "chúng tôi đánh giá cao bạn", "chúng tôi thăng chức cho bạn". Nhưng từ phía người đó, có khi lại cảm thấy "bị chất thêm trách nhiệm nặng nề lên cuộc đời mình".
Thực tế cũng có người sau khi làm quản lý hay lãnh đạo thì bị trầm cảm, kiệt sức (burnout) hoặc nghỉ việc.
Khi đó, công ty có thể nói: "Người đó không có năng khiếu làm lãnh đạo."
Nhưng vấn đề thật sự có thể nằm ở chỗ khác.
Đó là việc công ty tự ý đặt trước, như một con đường sự nghiệp, một cuộc thăng chức lên quản lý mà người đó không hề muốn.
Đây là "bị biến thành lãnh đạo khi chưa đồng ý".
Tuyển người với tư cách ứng viên quản lý không có nghĩa là công ty được đặt trước cả cuộc đời họ.
Nếu làm lộ trình sự nghiệp nhiều nhánh, hãy làm thành con đường thật sự đi qua được
Vậy giải pháp là xây dựng "sự nghiệp nhiều nhánh" chăng?
Ngoài nhánh quản lý, chuẩn bị thêm nhánh chuyên gia, nhánh kỹ năng cao làm giờ rút ngắn, nhánh theo dự án, nhánh tập trung làm từ xa, nhánh cho phép làm thêm nghề tay trái, v.v.
Hướng đi này là đúng.
Nhưng ở đây cũng có điều cần lưu ý.
Đừng làm sự nghiệp nhiều nhánh chỉ để trưng.
Bề ngoài thì nói "ngoài quản lý còn có nhiều con đường sự nghiệp khác". Nhưng thực tế, ngoài nhánh quản lý thì không ai được đánh giá cao. Nhánh chuyên gia không có ngân sách. Nhánh giờ rút ngắn không được giao việc quan trọng. Người làm theo dự án ít có cơ hội tăng lương. Người không phải ứng viên quản lý khó vượt qua các kỳ đánh giá (assessment). Quyền quyết định, đãi ngộ và cơ hội phát triển rốt cuộc đều nghiêng về nhánh quản lý.
Như vậy không phải sự nghiệp nhiều nhánh.
Đó là sự nghiệp nhiều nhánh giả mạo.
Bày ra những lựa chọn chỉ có vỏ bên ngoài gần như là nói dối.
Lúc đầu nhân viên có thể không nhận ra. Nhưng làm vài năm là sẽ biết.
"Nói là có nhánh chuyên gia, nhưng thực ra không lên được." "Nói là làm giờ rút ngắn vẫn tỏa sáng được, nhưng việc quan trọng không bao giờ đến tay." "Nói là cân bằng được với gia đình, nhưng rốt cuộc người được đánh giá cao chỉ là người dốc toàn lực." "Nói là ngoài quản lý còn có con đường khác, nhưng đãi ngộ và quyền quyết định khác một trời một vực."
Khi đã như vậy, người giỏi lại là người bỏ đi trước.
Nếu không muốn làm sự nghiệp nhiều nhánh thì nói thẳng từ đầu còn hơn:
"Công ty chúng tôi đánh giá chủ yếu theo nhánh quản lý." "Chúng tôi coi trọng người có thể gánh trách nhiệm toàn thời gian." "Nhánh chuyên gia có giới hạn." "Có thể làm giờ rút ngắn, nhưng về thăng tiến và đãi ngộ thì có hạn chế."
Nghe có thể lạnh lùng, nhưng vẫn hơn nói dối.
Điều tệ là dùng lời lẽ đẹp để người ta hy vọng, rồi thực tế lại bày ra một con đường không đi qua được.
Đó là cướp đi thời gian cuộc đời của nhân viên.
Vì vậy, nếu làm sự nghiệp nhiều nhánh thì phải làm thành con đường đi qua được thật sự.
- Có tiêu chí đánh giá
- Có bảng lương
- Nêu rõ giới hạn thăng tiến
- Các kỳ đánh giá (assessment) cần thiết minh bạch
- Có người thực sự được tăng lương, thăng chức theo nhánh đó
- Ngoài nhánh quản lý cũng có quyền quyết định và cơ hội phát triển
- Có thể đổi nhánh giữa chừng
- Giải thích trước mỗi con đường có những hạn chế gì
Phải có đủ đến mức này mới gọi được là sự nghiệp nhiều nhánh.
Nếu không muốn làm thì cứ nói trước.
Đừng làm cho con đường không đi qua được trông như đi qua được.
Sau khi làm cho thấy rõ, công ty chỉ có bốn việc cần làm
Giả sử đã nhìn rõ giá trị và giới hạn của nhân viên, thì việc công ty thật sự nên làm chỉ có bốn.
1. Thay đổi bố trí, vai trò và cách làm việc
Với người ưu tiên gia đình, đừng ép cách làm việc phá hỏng gia đình. Với người hướng đến chuyên gia, đừng gượng ép làm quản lý. Với người làm giờ rút ngắn vẫn phát huy được năng lực, hãy thiết kế vai trò lấy giờ rút ngắn làm tiền đề.
2. Thay đổi cách thiết kế lương thưởng, quyền quyết định và trách nhiệm
Nếu tăng trách nhiệm, hãy tăng cả lương thưởng, quyền quyết định và hỗ trợ. Nếu cho làm quản lý, hãy đi kèm nhân sự, quyền hạn và đường lui. Đừng bắt người ta gánh lao động cảm xúc vô tận chỉ đổi lấy một khoản tăng lương nhỏ.
3. Thật sự xây dựng sự nghiệp nhiều nhánh
Quản lý không phải là đáp án đúng duy nhất. Hãy thật sự tạo ra nhiều con đường: chuyên gia, trưởng dự án, công việc kỹ năng cao kết hợp được với nuôi con hay chăm sóc người thân, cách làm việc song song được với nghề tay trái.
Nhưng làm cho có vỏ thì vô nghĩa. Nếu thiếu lương thưởng, đánh giá, quyền quyết định, kỳ đánh giá (assessment) và cả những người đã đi qua thật sự, thì không thể gọi là sự nghiệp nhiều nhánh.
4. Nếu không hợp, đừng cố thay đổi, hãy giữ khoảng cách
Kết quả có thể cho thấy người đó không hợp với lý tưởng của công ty.
Gia đình là ưu tiên số một. Tính độc lập mạnh. Coi trọng tự do cá nhân hơn triết lý công ty. Không muốn làm quản lý. Muốn chọn sự ổn định hơn trách nhiệm.
Khi đã biết như vậy, việc không cố ép thay đổi họ cũng rất quan trọng.
Nhuộm giá trị sống của họ thành màu công ty không phải là đa dạng.
Nếu không hợp, hãy điều chỉnh vai trò trên tiền đề là không hợp. Hoặc giữ một khoảng cách để hai bên không phải miễn cưỡng.
Đây cũng là một cách thiết kế tổ chức đàng hoàng.
Thêm tên năng lực cũng không làm con người thay đổi
Trong các chương trình phát triển nhân sự, người ta đưa ra rất nhiều tên năng lực.
Năng lực duy trì quản lý thể lực và sức khỏe. Tiềm năng. Sở hữu triết lý sống. Năng lực thực hiện sứ mệnh. Năng lực hình dung tương lai. Lập và thực thi chiến lược. Năng lực lãnh đạo. Năng lực quản lý. Năng lực tiếp nhận thông tin. Năng lực truyền đạt thông tin. Năng lực thích ứng đa văn hóa. Quản lý thời gian. Năng lực tự đổi mới. Năng lực làm việc thực tế.
Chỉ nhìn tên thì thấy rất ghê gớm.
Nhưng vấn đề không phải là số lượng tên năng lực.
Đo bằng cách nào? Đo xong thì thay đổi điều gì? Người đó có đồng ý không? Có phải đang đánh tráo thiếu sót của chế độ công ty thành thiếu năng lực của cá nhân không? Khi năng lực đó tăng lên, người đó có được đền đáp không?
Nếu không thấy rõ những điều này thì chỉ là trang trí bằng chữ nghĩa.
Thêm bao nhiêu tên năng lực đi nữa, con người cũng không thay đổi.
Con người chỉ chuyển động khi có lý do họ chấp nhận được, và có môi trường đền đáp cho hành động của họ.
Đa dạng không phải là nhuộm mọi người thành màu của công ty
Điều cần cho việc thúc đẩy đa dạng không phải là làm cho tâm lý sâu bên trong nhân viên hiện ra rồi kéo họ lại gần lý tưởng của công ty.
Điều cần là tạo ra thiết kế để những người có giá trị sống khác nhau vẫn có thể tiếp tục làm việc.
Người muốn coi trọng gia đình. Người muốn làm việc lấy con làm trung tâm. Người muốn tiếp tục làm chuyên gia. Người muốn làm quản lý. Người không muốn làm quản lý nhưng có năng lực làm việc thực tế cao. Người muốn có tiền nhưng không muốn phá hỏng cuộc sống. Người coi trọng tự do của bản thân hơn công ty.
Nhuộm tất cả những người này thành cùng một kiểu "người của công ty" không phải là đa dạng.
Đó là dựa trên giá trị và giới hạn của từng người, vẫn tạo ra được vai trò, lương thưởng, đánh giá và cách làm việc có thể vận hành.
Đó mới là đa dạng đúng nghĩa.
Làm cho thấy rõ sẽ hữu ích nếu dùng cho mục đích đó.
Nhưng nếu dùng nó để kéo nhân viên về lý tưởng của công ty thì nguy hiểm.
Trước khi tìm công tắc hăng hái, hãy tạo môi trường mà bấm vào là được đền đáp. Đừng vì đã tuyển người làm ứng viên quản lý mà đặt trước cả cuộc đời họ. Nếu làm sự nghiệp nhiều nhánh, hãy làm thành con đường đi qua được thật sự. Nếu không làm được thì nói trước.
Rốt cuộc, điều tổ chức cần nhìn không chỉ là tâm lý sâu bên trong của nhân viên.
Khi nhân viên hăng hái làm, hệ thống dây điện có được đấu để họ thật sự được đền đáp không?
Không sửa chỗ đó mà chỉ đi tìm công tắc hăng hái thì chẳng có ý nghĩa gì.
Đừng tìm công tắc hăng hái nữa. Hãy sửa lại hệ thống dây điện của nơi làm việc mà bấm vào là thiệt.
Tài liệu tham khảo và ghi chú nguồn
Cục Bình đẳng giới thuộc Văn phòng Nội các Nhật Bản, bản tin "Kyodo Sankaku" (ấn phẩm hằng tháng về bình đẳng giới), số tháng 9 năm 2025 Tổng hợp rằng tỷ lệ phụ nữ tiếp tục đi làm đang tăng, nhưng vẫn còn "đường cong hình chữ L": tỷ lệ việc làm chính thức đạt đỉnh ở tuổi 25 đến 29 rồi giảm dần theo tuổi. Bản tin cũng nêu các vấn đề chênh lệch lương nam nữ và tỷ lệ phụ nữ thấp trong vị trí quản lý. https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2025/202509/202509_03.html
Harvard Business Review, “Why Diversity Programs Fail” Giải thích rằng hiệu quả của các khóa đào tạo về đa dạng thường chỉ ngắn hạn, và đôi khi có thể gây ra phản ứng ngược. https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Alexandra Kalev, Frank Dobbin, Erin Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies” Nghiên cứu cho thấy các cơ chế như trách nhiệm giải trình của tổ chức và cố vấn (mentoring) thường hiệu quả hơn đào tạo về đa dạng hay các kỳ đánh giá. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240607100404
Gallup, “The Antidote to Manager Burnout” Cho biết người quản lý có xu hướng kiệt sức hơn cấp dưới và chỉ ra tầm quan trọng của việc hỗ trợ người quản lý. https://www.gallup.com/workplace/389057/antidote-manager-burnout.aspx
McKinsey & LeanIn.Org, “Women in the Workplace 2025” Giới thiệu dữ liệu về "broken rung" (nấc thang đầu tiên bị gãy trong con đường thăng tiến lên quản lý của phụ nữ) cũng như chênh lệch về khát vọng thăng tiến và sự hỗ trợ. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
