Wenn es um Frauenförderung und Vielfalt (Diversity) im Unternehmen geht, hört man in letzter Zeit oft Sätze wie diese:
„Die tiefere Psyche des Gegenübers sichtbar machen." „Die innere Bremse der Person finden." „Die Lücke zwischen dem Ideal des Einzelnen und dem des Unternehmens messen." „Verhaltensänderungen anstoßen, damit die Mitarbeitenden mehr arbeiten wollen."
Auf den ersten Blick klingt das ziemlich gut.
Man sieht die Werte, Sorgen, Stärken und Karrierevorstellungen jedes einzelnen Mitarbeiters. Das Unternehmen nutzt das, um besser zu unterstützen. Es soll auch der Frauenförderung und der Vielfalt helfen.
So gesagt, lässt sich kaum etwas dagegen einwenden.
Aber hier steckt eine große Falle.
Etwas sichtbar zu machen und Menschen zum Ideal des Unternehmens hinzuschieben, sind zwei völlig verschiedene Dinge.
Sichtbarmachen ist nützlich. Doch wenn das Unternehmen mit dem Ergebnis eigenmächtig eine Laufbahn entwirft und die Person in eine Richtung drängt, die sie gar nicht will, ist das keine Unterstützung, sondern Lenkung.
Und bevor ein Unternehmen die tiefere Psyche unmotivierter Mitarbeitender durchforstet, muss es erst etwas prüfen.
Wird der Mitarbeiter, der diesen Motivationsschalter drückt, wirklich dafür belohnt?
Ich will das Sichtbarmachen als solches nicht verteufeln.
Im Gegenteil: Je nachdem, wie man es einsetzt, halte ich es für ziemlich wirksam.
Angenommen, man erfährt, dass ein Mitarbeiter diese Werte oder Einschränkungen hat:
- Will die Familie in den Mittelpunkt stellen
- Will nach der Geburt eines Kindes mit dem Kind im Zentrum arbeiten
- Will Geld verdienen, aber Jobs mit zu viel Verantwortung meiden
- Stabile Arbeit reicht ihm
- Will lieber Fachkraft sein als Führungskraft
- Hat gerade gesundheitlich und körperlich wenig Reserven für schwere Verantwortung
- Legt mehr Wert auf sein eigenes Leben und seine Freiheit als auf das Leitbild des Unternehmens
Dass man das sehen kann, hat für sich genommen einen Wert.
Wenn die Wünsche und Einschränkungen einer Person sichtbar sind, kann das Unternehmen Einsatz und Arbeitsweise anpassen. Ist die Führungslaufbahn besser oder die Fachlaufbahn? Passt Vollzeit als Ausgangspunkt, oder bringt die Person mehr, wenn man verkürzte Arbeitszeit oder Homeoffice kombiniert? Wenn man mehr Verantwortung aufbürdet, braucht es dann auch Vergütung, Entscheidungsspielraum und Unterstützung dazu?
Wenn es als Entscheidungsgrundlage in diesem Sinn dient, ist Sichtbarmachen sinnvoll.
Allerdings ist es nur eine „Landkarte".
Welches Ziel man nach einem Blick auf die Karte ansteuert, sollten Person und Unternehmen im Gespräch klären.
Das Problem ist das Unternehmen, das beim ersten Blick auf die Karte das Ziel schon allein festlegt.
Karriereunterstützung ist nicht dasselbe wie Karrierelenkung
Wenn das Unternehmen nach dem Sichtbarmachen anfängt, so etwas zu sagen, wird es gefährlich:
„Sie sind der Typ für eine Führungsrolle." „Wir bauen Sie als Führungskraft-Kandidaten auf." „Zwischen Ihnen und dem Leitbild des Unternehmens gibt es eine Lücke." „Lassen Sie uns Ihre Fähigkeit stärken, die Mission umzusetzen." „Bringen Sie sich proaktiver für das Unternehmen ein."
Natürlich ist alles in Ordnung, wenn die Person das selbst auch will.
Aber wenn sie es nicht will und das Unternehmen trotzdem entscheidet: „Diese Laufbahn passt zu dem Mitarbeiter", dann ist das kein Spiel auf Augenhöhe.
Das ist keine Karriereunterstützung, sondern Karrierelenkung nach den Bedürfnissen des Unternehmens.
Jemand will die Familie in den Mittelpunkt stellen. Jemand will keine Führungskraft werden. Jemand legt mehr Wert auf Stabilität als auf Verantwortung. Jemand interessiert sich mehr für die eigenen Fähigkeiten oder einen Nebenjob als für das Unternehmen.
Nichts davon ist „Unreife" oder eine „Bremse". Das sind seine Werte, seine Lebensumstände und eine vernünftige Kosten-Nutzen-Rechnung.
Wenn man das als „Problem der tieferen Psyche" ausgräbt und die Person dem Ideal des Unternehmens annähern will, ist das keine Vielfalt.
Es ist Unternehmensoptimierung im Gewand der Vielfalt.
Bevor Sie den Motivationsschalter suchen, schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich das Drücken lohnt
„Wo ist wohl dein Motivationsschalter? Ich finde ihn für dich."
Diese Denkweise ist ziemlich gefährlich.
Die Mitarbeitenden sind unmotiviert. Frauen streben keine Führungspositionen an. Junge Leute wollen keine Führungskraft werden. Wer die Familie wichtig nimmt, meidet verantwortungsvolle Aufgaben.
Und dann schaut man sofort ins Innere der Person.
Warum stellt sie sich keinen Herausforderungen? Warum fehlt der Antrieb? Welche Bremse sitzt in der tieferen Psyche? Fehlt es an der Fähigkeit, sich selbst zu erneuern? Fehlt es an der Fähigkeit, die Mission umzusetzen?
Aber davor gibt es etwas, das man sich ansehen sollte.
Hat derjenige, der sich anstrengt, davon wirklich etwas?
Nur die Verantwortung wächst. Der Aufwand für die Betreuung von Untergebenen wächst. Der Druck bei den Zahlen von oben wird schwerer. Auch die Beschwerden von unten, die man abfangen muss, nehmen zu. Die Familie bekommt es zu spüren. Wenn etwas schiefgeht, liegt die Schuld bei der Person. Das Gehalt steigt nur ein wenig. Weder Entscheidungsspielraum noch Personal noch Unterstützung nehmen zu. Verkürzte Arbeitszeit oder die Vereinbarkeit mit der Kinderbetreuung werden schwieriger.
Wer in dieser Lage fragt „Warum fehlt die Motivation?", fragt in der falschen Reihenfolge.
Es fehlt nicht an Motivation. Die Verdrahtung ist nur so gelegt, dass man verliert, wenn man den Motivationsschalter drückt.
Wenn Drücken Verlust bringt, ist Nichtdrücken die vernünftige Wahl.
Deshalb sollte das Unternehmen nicht nach dem Motivationsschalter seiner Mitarbeitenden suchen.
Es sollte die Verdrahtung so neu legen, dass sich das Drücken lohnt.
Eine Beförderung zur Führungskraft ist für die Person nicht immer eine Belohnung
Unternehmen sagen oft:
„Wir haben ihn als Führungskraft-Kandidaten eingestellt." „Sie hat das Zeug dazu, wir wollen, dass sie führt." „Er bekommt ja auch mehr Gehalt, das muss doch auch für ihn gut sein."
Aber eine Beförderung ist nicht zwangsläufig eine Belohnung.
Wenn die Person keine Führungskraft sein will, ist die Beförderung keine Belohnung, sondern eine zusätzliche Last.
Als Führungskraft kommt auf sie zum Beispiel Folgendes zu:
- Beziehungen zwischen Menschen ausgleichen
- Probleme der Untergebenen lösen
- Verantwortung für die Zahlen gegenüber dem Vorgesetzten
- Beschwerden von unten abfangen
- Weniger Zeit für die eigene Facharbeit
- Mehr emotionale Arbeit
- Weniger Zeit für die Familie
- Gesundheitsrisiken
- Verantwortung, wenn es schiefgeht
Wenn dem nur eine kleine Gehaltserhöhung gegenübersteht, lohnt sich das schlicht nicht.
Aus Sicht des Unternehmens heißt es vielleicht „wir erwarten viel von Ihnen", „wir schätzen Sie", „wir befördern Sie". Für die Person kann es sich aber anfühlen wie „mein Leben wurde mit schwerer Verantwortung belastet".
Tatsächlich gibt es Menschen, die als Führungskraft in eine Depression rutschen, ausbrennen oder kündigen.
Dann sagt das Unternehmen womöglich: „Er hatte eben keine Führungseignung."
Das eigentliche Problem liegt aber vielleicht woanders.
Darin, dass das Unternehmen eine Beförderung zur Führungskraft, die die Person gar nicht wollte, eigenmächtig als ihre Karriere vorgemerkt hatte.
Das ist „Führungskraft werden ohne Einwilligung".
Nur weil man jemanden als Führungskraft-Kandidaten eingestellt hat, darf das Unternehmen noch lange nicht auch sein Leben vorreservieren.
Wenn Sie mehrgleisige Karrieren schaffen, dann solche, die man wirklich gehen kann
Ist die Lösung also, „mehrgleisige Karrierewege" einzuführen?
Neben der Führungslaufbahn gibt es dann eine Fachlaufbahn, eine hochqualifizierte Teilzeitlaufbahn, eine projektbasierte Laufbahn, eine Laufbahn mit Schwerpunkt Homeoffice, eine, die Nebentätigkeiten erlaubt, und so weiter.
Die Richtung stimmt.
Aber auch hier gibt es etwas zu beachten.
Bauen Sie mehrgleisige Karrieren nicht nur zum Schein.
Nach außen heißt es: „Es gibt auch Karrierewege jenseits der Führung." In der Praxis wird aber nur die Führungslaufbahn gewürdigt. Für die Fachlaufbahn gibt es kein Budget. Wer verkürzt arbeitet, bekommt keine wichtigen Aufgaben. Wer projektbasiert arbeitet, hat kaum Chancen auf eine Gehaltserhöhung. Wer kein Führungskraft-Kandidat ist, besteht die Beurteilungsverfahren (Assessments) nur schwer. Entscheidungsbefugnis, Vergütung und Entwicklungschancen neigen am Ende doch zur Führungslaufbahn.
Das ist keine mehrgleisige Karriere.
Das ist eine gefälschte mehrgleisige Karriere.
Optionen anzubieten, die nur auf dem Papier existieren, kommt einer Lüge nahe.
Anfangs merken es die Mitarbeitenden vielleicht nicht. Aber nach ein paar Jahren im Job wissen sie es.
„Es heißt, es gibt eine Fachlaufbahn, aber aufsteigen kann man dort in Wirklichkeit nicht." „Es heißt, man kann auch mit verkürzter Arbeitszeit glänzen, aber die wichtigen Aufgaben kommen nie bei einem an." „Es heißt, man kann Familie und Beruf vereinbaren, aber gut beurteilt werden am Ende nur die, die alles geben." „Es heißt, es gibt auch Wege jenseits der Führung, aber Behandlung und Spielraum sind völlig verschieden."
Dann gehen gerade die Besten zuerst.
Wenn Sie keine mehrgleisigen Karrieren schaffen wollen, sagen Sie es lieber gleich:
„Bei uns wird vor allem die Führungslaufbahn gewürdigt." „Wir legen Wert auf Leute, die in Vollzeit Verantwortung tragen können." „Die Fachlaufbahn ist begrenzt." „Verkürzte Arbeitszeit ist möglich, aber bei Beförderung und Vergütung gibt es Einschränkungen."
Das mag kalt klingen, ist aber besser als eine Lüge.
Schlimm ist es, mit schönen Worten Erwartungen zu wecken und in Wirklichkeit einen Weg hinzustellen, den man nicht gehen kann.
Das raubt den Mitarbeitenden Lebenszeit.
Deshalb gilt: Wenn Sie mehrgleisige Karrieren schaffen, müssen es Wege sein, die man wirklich gehen kann.
- Es gibt Beurteilungskriterien
- Es gibt eine Vergütungstabelle
- Die Beförderungsobergrenze ist klar benannt
- Die nötigen Beurteilungsverfahren (Assessments) sind transparent
- Es gibt Leute, die auf diesem Weg tatsächlich mehr Gehalt bekommen haben und befördert wurden
- Auch jenseits der Führungslaufbahn gibt es Entscheidungsspielraum und Entwicklungschancen
- Man kann unterwegs die Laufbahn wechseln
- Welche Einschränkungen jeder Weg hat, wird vorher erklärt
Erst wenn das alles da ist, kann man von einer mehrgleisigen Karriere sprechen.
Wenn Sie keine schaffen wollen, sagen Sie es vorher.
Lassen Sie einen Weg, den man nicht gehen kann, nicht aussehen wie einen, den man gehen kann.
Nach dem Sichtbarmachen hat ein Unternehmen nur vier Dinge zu tun
Wenn Werte und Einschränkungen der Mitarbeitenden sichtbar sind, bleiben dem Unternehmen im Kern nur vier Dinge zu tun.
1. Einsatz, Rolle und Arbeitsweise ändern
Wer die Familie an erste Stelle setzt, dem sollte man keine Arbeitsweise aufzwingen, die die Familie zerstört. Wer Fachkraft sein will, dem sollte man nicht mit Gewalt eine Führungsrolle aufdrücken. Wer auch in verkürzter Arbeitszeit seine Stärken zeigt, für den entwirft man Rollen, die verkürzte Arbeitszeit von vornherein einplanen.
2. Vergütung, Entscheidungsspielraum und Verantwortung neu gestalten
Wenn man die Verantwortung erhöht, erhöht man auch Vergütung, Spielraum und Unterstützung. Wenn man jemanden zur Führungskraft macht, gehören Personal, Befugnisse und eine Rückzugsmöglichkeit dazu. Man lädt nicht für eine kleine Gehaltserhöhung grenzenlose emotionale Arbeit auf.
3. Mehrgleisige Karrieren wirklich schaffen
Führung ist nicht die einzig richtige Antwort. Schaffen Sie wirklich mehrere Wege: Fachkraft, Projektleitung, hochqualifizierte Stellen, die sich mit Kinderbetreuung oder Pflege vereinbaren lassen, Arbeitsweisen, die sich mit einem Nebenberuf verbinden lassen.
Nur zum Schein bringt das nichts. Fehlen Vergütung, Beurteilung, Spielraum, Beurteilungsverfahren (Assessments) und Menschen, die den Weg tatsächlich gegangen sind, ist es keine mehrgleisige Karriere.
4. Wenn es nicht passt, nicht erzwingen, sondern Abstand halten
Das Ergebnis kann zeigen, dass die Person nicht zum Ideal des Unternehmens passt.
Die Familie hat Vorrang. Starker Drang zur Unabhängigkeit. Persönliche Freiheit ist wichtiger als das Leitbild des Unternehmens. Möchte keine Führungskraft werden. Will Stabilität statt Verantwortung.
Wenn man das erfahren hat, ist es auch wichtig, nicht zu versuchen, die Person mit Gewalt zu ändern.
Die Werte eines Menschen in Firmenfarben einzufärben, ist keine Vielfalt.
Wenn es nicht passt, passt man die Rolle unter der Annahme an, dass es nicht passt. Oder man hält einen Abstand, bei dem sich beide Seiten nicht verbiegen müssen.
Auch das ist gute Organisationsgestaltung.
Mehr Namen für Fähigkeiten verändern keinen Menschen
In Programmen zur Personalentwicklung tauchen allerlei Fähigkeitsbezeichnungen auf.
Fähigkeit, Körper und Gesundheit zu erhalten. Verborgenes Potenzial. Ein eigenes Leitbild haben. Fähigkeit, die Mission umzusetzen. Fähigkeit, die Zukunft zu entwerfen. Strategie entwickeln und umsetzen. Führungskompetenz. Managementkompetenz. Fähigkeit, Informationen aufzunehmen. Fähigkeit, Informationen weiterzugeben. Anpassung an andere Kulturen. Zeitmanagement. Fähigkeit, sich selbst zu erneuern. Praktische Arbeitskompetenz.
Nur nach den Namen klingt das beeindruckend.
Aber das Problem ist nicht die Zahl der Fähigkeitsnamen.
Wie wird gemessen? Was ändert sich nach der Messung? Ist die Person einverstanden? Wird nicht ein Mangel im System des Unternehmens zu einem Mangel an individueller Fähigkeit umgedeutet? Wird die Person belohnt, wenn sich diese Fähigkeit verbessert?
Wenn man das nicht sieht, ist es bloß Dekoration aus Worten.
Auch mit mehr Fähigkeitsnamen ändern sich Menschen nicht.
Menschen setzen sich in Bewegung, wenn es einen Grund gibt, den sie akzeptieren, und ein Umfeld, das Handeln belohnt.
Vielfalt heißt nicht, alle in Firmenfarben einzufärben
Was Vielfaltsförderung braucht, ist nicht, die tiefere Psyche der Mitarbeitenden sichtbar zu machen und sie dem Ideal des Unternehmens anzunähern.
Sie braucht eine Gestaltung, in der auch Menschen mit unterschiedlichen Werten weiterarbeiten können.
Menschen, die die Familie in den Mittelpunkt stellen wollen. Menschen, die mit dem Kind im Zentrum arbeiten wollen. Menschen, die Fachkraft bleiben wollen. Menschen, die Führungskraft sein wollen. Menschen, die nicht führen wollen, aber große praktische Fähigkeiten haben. Menschen, die Geld wollen, aber ihr Leben nicht ruinieren möchten. Menschen, denen die eigene Freiheit wichtiger ist als das Unternehmen.
Sie alle zu demselben Typ Firmenmensch umzufärben, ist keine Vielfalt.
Es bedeutet, von den Werten und Einschränkungen jedes Einzelnen auszugehen und trotzdem Rollen, Vergütung, Beurteilung und Arbeitsweisen zu schaffen, die funktionieren.
Das ist echte Vielfalt.
Sichtbarmachen ist nützlich, wenn man es dafür einsetzt.
Wenn man es aber nutzt, um Mitarbeitende zum Ideal des Unternehmens hinzuziehen, ist es gefährlich.
Bevor man den Motivationsschalter sucht, schafft man ein Umfeld, in dem sich das Drücken lohnt. Nur weil man jemanden als Führungskraft-Kandidaten eingestellt hat, reserviert man nicht sein Leben. Wenn man mehrgleisige Karrieren schafft, dann solche, die man wirklich gehen kann. Wenn man sie nicht schaffen kann, sagt man es vorher.
Am Ende sollte eine Organisation nicht nur auf die tiefere Psyche der Mitarbeitenden schauen.
Ist die Verdrahtung so gelegt, dass ein Mitarbeiter, der sich anstrengt, auch wirklich belohnt wird?
Ohne das zu beheben, ist es sinnlos, nur den Motivationsschalter zu suchen.
Hören Sie auf, den Motivationsschalter zu suchen. Reparieren Sie die Verdrahtung eines Arbeitsplatzes, an dem sich das Drücken nicht lohnt.
Quellen und Anmerkungen
Büro für Gleichstellung im Kabinettsbüro der japanischen Regierung, Mitteilungsblatt „Kyodo Sankaku" (monatliche Publikation zur Gleichstellung), Ausgabe September 2025 Es fasst zusammen, dass die Quote der dauerhaft erwerbstätigen Frauen steigt, aber die „L-Kurve" bleibt: Der Anteil regulärer Beschäftigung erreicht seinen Höhepunkt zwischen 25 und 29 Jahren und sinkt dann mit dem Alter. Außerdem geht es um die Lohnlücke zwischen Männern und Frauen und den geringen Frauenanteil in Führungspositionen. https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2025/202509/202509_03.html
Harvard Business Review, “Why Diversity Programs Fail” Es erklärt, dass die Wirkung von Diversity-Trainings tendenziell kurzlebig ist und mitunter sogar Widerstand hervorrufen kann. https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Alexandra Kalev, Frank Dobbin, Erin Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies” Eine Studie, die zeigt, dass Mechanismen wie organisatorische Verantwortlichkeit und Mentoring tendenziell besser wirken als Diversity-Trainings oder Bewertungen. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240607100404
Gallup, “The Antidote to Manager Burnout” Es weist darauf hin, dass Führungskräfte eher ausbrennen als ihre Mitarbeitenden, und betont, wie wichtig es ist, Führungskräfte zu unterstützen. https://www.gallup.com/workplace/389057/antidote-manager-burnout.aspx
McKinsey & LeanIn.Org, “Women in the Workplace 2025” Es stellt Daten zum „broken rung" (der gebrochenen untersten Sprosse auf dem Weg von Frauen in Führungspositionen) sowie zu Lücken bei Aufstiegswillen und Unterstützung vor. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
