Der Arbeitsplatz, an dem die Verantwortungsbereiten zuerst zusammenbrechen
Wenn Krankschreibungen und Kündigungen sich häufen, lohnt der Blick auf den Fluss der Last, nicht auf Einzelne
Wenn jemand länger ausfällt oder kündigt, behandeln Unternehmen jeden Fall gern als eigene Geschichte.
Die Gesundheit der Person. Familiäre Umstände. Karriereziele. Eignung für die Stelle. Zwischenmenschliches. Ein Umzug.
Natürlich gibt es nie nur einen Grund, warum jemand geht.
Aber wenn verschiedene Leute zeitversetzt ausfallen oder kündigen, reicht es nicht, jeden Fall einzeln zu erklären.
Hinschauen sollte man hier:
Nicht, wer schwach war, sondern woher die Last kam und wohin sie floss
„Wer etwas übernimmt, ist sicher" stimmt so nicht
Es heißt, im Job werde belohnt, wer Verantwortung übernimmt.
Jemandem helfen, der in Not ist. Diffuse Aufgaben auffangen, die sonst keiner will. Jüngere Kollegen unterstützen. Zwischen Chef und Basis vermitteln. Ein Projekt retten, das kurz vor dem Terminverzug steht.
Jedes davon ist für sich wertvoll.
Doch in einem Umfeld, in dem die bisherigen Aufgaben der Person nicht weniger werden, ihre Befugnisse nicht wachsen und ihre Bezahlung gleich bleibt, werden guter Wille und Können zu einer Maschine, die Last anhäuft.
Der Ablauf ist simpel:
- Man räumt einmal ein Problem ab
- Alle denken: „Wenn man die Person fragt, läuft es"
- Die nächsten ungeklärten Aufgaben landen ebenfalls dort
- Am Ende fängt man auch die Fehler und Verzögerungen anderer auf
- Der eigene Zuständigkeitsbereich verschwimmt
- Wer Nein sagt, gilt als unkollegial oder ohne Eigeninitiative
- Dauerhafte Überlastung
- Ausstieg per Krankschreibung oder Kündigung
In einer solchen Struktur ist Übernehmen kein Weg zu mehr Sicherheit.
Es kann zu Folgendem werden:
Eine Art, sich selbst in einer Rolle festzusetzen, aus der man schwer wieder herauskommt
Auf die Ressourcen schauen, nicht nur auf die Menge
Wer die Arbeitsbelastung beurteilt, kommt mit dem Zählen von Aufgaben oder Überstunden nicht weit.
Die Job-Demands-Resources-Theorie, kurz JD-R-Modell (Anforderungen und Ressourcen bei der Arbeit), trennt, was die Arbeit verlangt, von den Mitteln, die man hat, um dem zu begegnen.
Zu den Anforderungen zählen zum Beispiel:
- Arbeitsmenge
- Fristen
- Emotionsarbeit (die eigenen Gefühle zurückhalten, um mit anderen umzugehen)
- Abstimmung zwischen Menschen
- Unklare Rollen
- Widersprüchliche Anweisungen
- Verantwortung
- Arbeit, die ins Familienleben hineinreicht
Zu den Ressourcen gehören dagegen:
- Entscheidungsspielraum
- Ausreichend Personal
- Unterstützung durch den Vorgesetzten
- Klare Rollen
- Faire Anerkennung
- Die nötigen Informationen
- Möglichkeiten zum Lernen
- Zeit zur Erholung
- Das Recht, Nein zu sagen
Auch bei hohen Anforderungen hält man manchmal durch, wenn Befugnis, Unterstützung, Zeit und Gegenleistung stimmen.
Umgekehrt zehrt ein Umfeld wie dieses auch dann aus, wenn die sichtbare Arbeitsmenge gering ist:
- Egal, was man tut, die Maßstäbe ändern sich hinterher
- Man muss die Probleme anderer aufräumen
- Man trägt Verantwortung, hat aber keine Entscheidungsgewalt
- Man weiß nicht, wann es endet
- Wer ablehnt, wird als Person beurteilt
Die Frage ist nicht nur, ob jemand viel zu tun hat.
Sie lautet:
Gibt es Ressourcen, die der Belastung etwas entgegensetzen?
Krankschreibung und Kündigung sind ein nachlaufender Indikator
Bis ein Problem sichtbar wird, vergeht Zeit.
Zuerst treten meist kleine Veränderungen auf.
- Die Person sagt weniger
- Sie stellt keine Fragen mehr
- Sie macht keine Verbesserungsvorschläge mehr
- Der Smalltalk nimmt ab
- Sie beschränkt sich auf das Nötigste
- Sie fehlt öfter
- Ihre Gefühle flachen ab
- Sie gibt sich immer mehr selbst die Schuld
- Auch zu Hause denkt sie an die Arbeit
- Körperliche Symptome treten auf
Trotzdem läuft die Arbeit irgendwie weiter.
Deshalb urteilt die Führung: „Es gibt kein Problem."
In Wirklichkeit aber hat sich die Last im Inneren aufgestaut, bis der Mensch zusammenbricht.
Eine Krankschreibung oder Kündigung ist keine plötzliche Anomalie.
Sie ist:
Ein nachlaufender Indikator: Die Last, die so lange übersehen wurde, wird endlich zur Zahl
Geht einer, fließt die Last zum Nächsten
Wenn jemand geht, ohne dass die Quelle der Belastung behoben wird, verschwindet die Arbeit nicht.
Sie wandert zu denen, die bleiben.
Besonders leicht ins Visier geraten:
- Gewissenhafte Menschen
- Menschen, die schnell reagieren
- Menschen, die gut erklären können
- Menschen, die die Struktur eines Problems durchschauen
- Menschen, die erst nachdenken, bevor sie Nein sagen
- Menschen, die ihr Umfeld nicht im Stich lassen können
Über sie heißt es dann: „Die Arbeit sammelt sich bei ihnen, weil sie so fähig sind."
Tatsächlich könnte es aber schlicht so sein:
Ihr Verantwortungsgefühl stopft die Lücken, die die Organisation nie geplant hat
Solange eine Person als Puffer dient, bleibt der Managementfehler unsichtbar.
Geht sie, sieht es aus, als sei in der Organisation plötzlich ein neues Problem aufgetaucht.
Das stimmt nicht.
Das Problem war schon immer da. Es ist nur sichtbar geworden.
„Wenn ich nicht helfe, trifft es jemand anderen" ist eine gefährliche Frage
Je besser jemand die Struktur durchschaut, desto eher denkt er so:
Wenn ich gehe, wird dann nicht jemand anderes geopfert?
Das ist Güte, aber es ist auch gefährlich.
Hat die Person keine Leitungsbefugnis, sind ihre Möglichkeiten begrenzt:
- Sie kann eine problematische Führungskraft nicht austauschen
- Sie kann das Personal nicht aufstocken
- Sie kann die Arbeitsverteilung nicht festlegen
- Sie kann das Bewertungssystem nicht ändern
- Sie kann keine Maßnahmen gegen eine Wiederholung erzwingen
Auch wenn jemand ohne Befugnisse bleibt, kann er die eigentliche Ursache nicht beheben.
Er kann nur die Last selbst auffangen und den Zeitpunkt hinauszögern, an dem das Problem zutage tritt.
Mit anderen Worten, es kann ein Zustand entstehen, in dem:
Man die Organisation scheinbar rettet, in Wahrheit aber ihre Mängel schwerer erkennbar macht
Es ist möglich, dass als Nächstes jemand verletzt wird.
Aber die Verantwortung dafür liegt bei denen, die das Problem kannten, die Befugnis zur Korrektur hatten und es liegen ließen.
Niemand ist als Einzelner verpflichtet, die eigene Gesundheit zu opfern, um das zu verhindern.
Sechs Dinge, die Sie prüfen sollten, bevor Sie etwas übernehmen
Wenn Sie entscheiden, ob Sie eine Aufgabe annehmen, prüfen Sie zuerst die Bedingungen, bevor das Verantwortungsgefühl das Steuer übernimmt.
1. Umfang
Wo beginnt und wo endet Ihr Teil?
2. Abschlusskriterium
Was gilt als erledigt?
3. Befugnis
Können Sie Vorgehen, Prioritäten und die Bitte an Beteiligte selbst entscheiden?
4. Bestehende Arbeit
Was fällt weg, damit Platz für die zusätzliche Arbeit entsteht?
5. Gegenleistung
Was bekommen Sie zurück: Anerkennung, Bezahlung, Erfahrung, freie Zeit oder ein vorzeigbares Ergebnis?
6. Ausstiegsbedingung
Können Sie den Umfang verkleinern oder aufhören, wenn sich die Lage verschlechtert?
Sind diese Punkte unklar, übernehmen Sie womöglich keine Arbeit, sondern eine Schuld.
Fazit
In einem Betrieb, in dem Ausfälle und Kündigungen vereinzelt immer wieder auftreten, genügt es nicht, die Persönlichkeit der Gegangenen einzeln zu analysieren.
Hinschauen sollte man auf Folgendes:
- Bei wem sich die Arbeit gesammelt hat
- Ob Befugnis und Verantwortung zusammenpassten
- Ob die bisherige Arbeit dessen, der etwas übernommen hat, tatsächlich weniger wurde
- Ob es sich bei derselben Führungskraft oder in derselben Abteilung häuft
- Zu wem dieselbe Last nach dem Weggang gewandert ist
Darauf kommt es an.
Übernehmen ist nicht immer gut.
In einer Struktur, in der man sich mit jeder übernommenen Aufgabe dem Ausfall oder der Kündigung nähert, ist das Wahren der eigenen Grenzen professionelles Risikomanagement.
