ที่ทำงานที่คนรับผิดชอบพังก่อน
เมื่อมีคนลาป่วยยาวหรือลาออกทีละคน ให้มองการไหลของภาระ ไม่ใช่ตัวบุคคล
เมื่อมีใครสักคนในที่ทำงานลาป่วยยาวหรือลาออก องค์กรมักจัดการแต่ละเคสเหมือนเป็นเรื่องแยกกัน
สุขภาพของเขา เรื่องทางบ้าน เป้าหมายในอาชีพ ความเหมาะสมกับงาน ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน การย้ายที่อยู่
แน่นอนว่าเหตุผลที่คนจะออกไม่ได้มีข้อเดียว
แต่ถ้าคนหลายคนทยอยลาป่วยหรือลาออกในช่วงเวลาที่เหลื่อมกัน การอธิบายเป็นรายคนอย่างเดียวย่อมไม่พอ
สิ่งที่ควรมองคือ
ไม่ใช่ว่าใครอ่อนแอ แต่เป็นภาระไหลจากไหนไปไหน
"รับงานแล้วจะปลอดภัย" ไม่เป็นความจริง
เขามักพูดกันว่า ที่ทำงานให้คุณค่ากับคนที่กล้ารับผิดชอบ
ช่วยคนที่กำลังลำบาก หยิบงานคลุมเครือที่ไม่มีเจ้าของมาทำ คอยดูแลรุ่นน้อง ประสานระหว่างหัวหน้ากับหน้างาน กู้โปรเจกต์ที่กำลังจะเลยเดดไลน์
แต่ละอย่างล้วนมีคุณค่า
แต่ในสภาพแวดล้อมที่งานเดิมของคนที่รับไม่ลดลง อำนาจไม่เพิ่ม ค่าตอบแทนก็เท่าเดิม ความหวังดีและความสามารถจะกลายเป็นเครื่องสะสมภาระ
ลำดับเหตุการณ์ง่าย ๆ คือ
- เคลียร์ปัญหาให้ได้สักครั้ง
- คนเริ่มคิดว่า "ฝากคนนี้แล้วงานเดินแน่"
- งานค้างชิ้นต่อไปที่ยังไม่มีใครจัดการก็มารวมที่เขา
- สุดท้ายต้องรับความผิดพลาดและความล่าช้าของคนอื่นไปด้วย
- ขอบเขตหน้าที่เริ่มเลือนราง
- พอปฏิเสธก็ถูกตีตราว่าไม่ร่วมมือหรือไม่มีความคิดริเริ่ม
- ทำงานหนักเกินตัวเรื้อรัง
- หลุดออกไปด้วยการลาป่วยยาวหรือลาออก
ในโครงสร้างแบบนี้ การรับงานไม่ใช่ทางไปสู่ความมั่นคง
มันอาจกลายเป็น
การตรึงตัวเองไว้กับบทบาทที่ออกจากมันได้ยาก
ดูทรัพยากรในการทำงาน ไม่ใช่ดูแค่ปริมาณงาน
เวลาพิจารณาภาระงาน การนับจำนวนงานหรือชั่วโมงโอทีอย่างเดียวไม่พอ
ทฤษฎี Job Demands–Resources หรือที่เรียกว่า JD-R (ทฤษฎีความต้องการและทรัพยากรในงาน) แยกสิ่งที่งานเรียกร้องออกจากทรัพยากรที่ใช้รับมือกับสิ่งเหล่านั้น
สิ่งที่งานเรียกร้อง เช่น
- ปริมาณงาน
- เดดไลน์
- งานที่ต้องใช้อารมณ์ (ต้องข่มความรู้สึกตัวเองเพื่อรับมือกับคนอื่น)
- การประสานงานระหว่างคน
- บทบาทที่คลุมเครือ
- คำสั่งที่ขัดแย้งกัน
- ความรับผิดชอบ
- งานที่ล้ำเข้ามาในชีวิตครอบครัว
ส่วนทรัพยากรในการทำงาน เช่น
- อิสระในการตัดสินใจ
- จำนวนคนที่เพียงพอ
- การสนับสนุนจากหัวหน้า
- บทบาทที่ชัดเจน
- การประเมินที่เป็นธรรม
- ข้อมูลที่จำเป็น
- โอกาสในการเรียนรู้
- เวลาพักฟื้น
- สิทธิ์ที่จะปฏิเสธ
ต่อให้ความต้องการสูง บางครั้งก็ยังทนไหว ถ้ามีอำนาจ มีการสนับสนุน มีเวลา และมีค่าตอบแทน
ในทางกลับกัน ต่อให้ปริมาณงานที่เห็นไม่มาก สภาพแวดล้อมแบบนี้ก็ทำให้หมดแรงได้
- ทำอะไรไปก็ตาม เกณฑ์เปลี่ยนทีหลัง
- ถูกบังคับให้เก็บกวาดปัญหาของคนอื่น
- มีแต่ความรับผิดชอบ แต่ไม่มีอำนาจตัดสินใจ
- ไม่รู้ว่าจะจบเมื่อไร
- พอปฏิเสธก็ถูกตัดสินที่ตัวตน
ปัญหาไม่ได้อยู่แค่ว่า "ยุ่งหรือเปล่า"
มีทรัพยากรที่ไว้ต้านภาระหรือไม่
ต่างหาก
การลาป่วยยาวและการลาออกเป็นตัวชี้วัดที่ล่าช้า
กว่าความผิดปกติจะปรากฏออกมาต้องใช้เวลา
สิ่งที่เกิดก่อนมักเป็นการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ
- พูดน้อยลง
- เลิกถามคำถาม
- เลิกเสนอแนวทางปรับปรุง
- คุยเล่นน้อยลง
- ทำงานแค่ขั้นต่ำ
- ลาหยุดบ่อยขึ้น
- อารมณ์เรียบแบน
- โทษตัวเองมากขึ้น
- กลับถึงบ้านแล้วก็ยังคิดเรื่องงาน
- มีอาการทางกาย
ถึงอย่างนั้นงานก็ยังพอเดินต่อไปได้
ฝ่ายบริหารจึงสรุปว่า "ไม่มีปัญหา"
แต่ความจริงแล้ว ภาระสะสมอยู่ข้างในจนคนพัง
การลาป่วยยาวและการลาออกไม่ใช่เหตุผิดปกติที่เกิดขึ้นกะทันหัน
มันคือตัวชี้วัดที่ล่าช้า ที่ภาระซึ่งถูกมองข้ามมาตลอดในที่สุดก็กลายเป็นตัวเลข
คนหนึ่งออกไป ภาระก็ไหลไปหาอีกคน
ถ้าต้นตอของภาระไม่ถูกแก้แล้วมีคนออกไป งานก็ไม่ได้หายไปไหน
มันย้ายไปที่คนที่เหลือ
คนที่ตกเป็นเป้าได้ง่ายเป็นพิเศษคือ
- คนจริงจัง
- คนตอบสนองเร็ว
- คนที่อธิบายเก่ง
- คนที่มองเห็นโครงสร้างของปัญหา
- คนที่ต้องคิดก่อนปฏิเสธ
- คนที่ปล่อยให้คนรอบข้างลำบากไม่ได้
คนกลุ่มนี้มักถูกอธิบายว่า "งานมารวมที่เขาเพราะเก่ง"
แต่ความจริงอาจเป็นเพียงว่า
ความรับผิดชอบของพวกเขากำลังอุดส่วนที่องค์กรไม่ได้ออกแบบไว้
ตราบที่คนหนึ่งทำหน้าที่เป็นตัวกันกระแทก ข้อบกพร่องของการบริหารก็จะไม่ปรากฏ
พอคนนั้นออกไป ก็ดูเหมือนองค์กรเกิดปัญหาใหม่ขึ้นมา
ไม่ใช่เลย
ปัญหามีอยู่แต่แรก เพียงแต่ตอนนี้มองเห็นแล้ว
"ถ้าฉันไม่ช่วย จะมีคนอื่นต้องเสียสละ" เป็นคำถามที่อันตราย
ยิ่งมองเห็นโครงสร้างชัด ก็ยิ่งมักคิดแบบนี้
ถ้าฉันออกไป คนอื่นจะต้องเสียสละแทนหรือเปล่า
นี่เป็นความใจดี แต่ก็อันตรายในเวลาเดียวกัน
ถ้าคนคนนั้นไม่มีอำนาจบริหาร สิ่งที่ทำได้ก็มีจำกัด
- เปลี่ยนหัวหน้าที่มีปัญหาไม่ได้
- เพิ่มจำนวนคนไม่ได้
- กำหนดการแบ่งงานไม่ได้
- เปลี่ยนระบบประเมินไม่ได้
- บังคับให้มีมาตรการป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำไม่ได้
ต่อให้คนที่ไม่มีอำนาจอยู่ต่อ ก็แก้สาเหตุที่ราก ไม่ได้
สิ่งที่ทำได้มีเพียงรับภาระไว้เองและเลื่อนเวลาที่ปัญหาจะถูกเปิดเผยออกไป
พูดอีกอย่างคืออาจกลายเป็นสภาพที่
ดูเหมือนช่วยองค์กรไว้ แต่จริง ๆ แล้วทำให้ข้อบกพร่องมองเห็นยากขึ้น
อาจมีใครบางคนเจ็บตัวต่อไป
แต่ความรับผิดชอบนั้นอยู่ที่ฝ่ายที่รู้ปัญหา มีอำนาจแก้ไข แต่ปล่อยทิ้งไว้
ไม่มีใครมีหน้าที่ต้องเอาสุขภาพของตัวเองไปแลกเพื่อป้องกันเรื่องนั้น
หกข้อที่ควรเช็กก่อนรับงาน
เวลาตัดสินใจว่าจะรับงานหรือไม่ ให้เช็กเงื่อนไขก่อนที่จะปล่อยให้ความรู้สึกรับผิดชอบนำหน้า
1. ขอบเขต
หน้าที่ของเราเริ่มจากตรงไหนและจบตรงไหน
2. เงื่อนไขการจบงาน
อะไรถึงจะนับว่าเสร็จ
3. อำนาจ
เราตัดสินใจวิธีการ ลำดับความสำคัญ และการขอความช่วยเหลือจากผู้เกี่ยวข้องได้เองหรือไม่
4. งานเดิม
เพื่อรองรับงานที่เพิ่มมา อะไรจะลดลงไป
5. สิ่งตอบแทน
อะไรจะกลับมาหาเรา ไม่ว่าจะเป็นการประเมิน ค่าตอบแทน ประสบการณ์ เวลาว่าง หรือผลงานที่เอาไปอ้างอิงได้
6. เงื่อนไขการถอนตัว
ถ้าสถานการณ์แย่ลง เราลดขอบเขตหรือเลิกทำได้หรือไม่
ถ้าข้อเหล่านี้ยังคลุมเครือ สิ่งที่รับมาอาจไม่ใช่งาน แต่เป็นหนี้
สรุป
ในที่ทำงานที่มีคนลาป่วยยาวและลาออกกระจัดกระจายเป็นระยะ การวิเคราะห์นิสัยของคนที่ออกไปทีละคนอย่างเดียวไม่พอ
สิ่งที่ควรมองคือ
- งานมารวมอยู่ที่ใคร
- อำนาจกับความรับผิดชอบสอดคล้องกันหรือไม่
- งานเดิมของคนที่รับงานเพิ่มลดลงจริงหรือไม่
- กระจุกอยู่ที่หัวหน้าคนเดียวกันหรือแผนกเดียวกันหรือไม่
- หลังมีคนออก ภาระเดิมย้ายไปที่ใคร
การรับงานไม่ได้เป็นเรื่องดีเสมอไป
ในโครงสร้างที่ยิ่งรับมากก็ยิ่งใกล้การลาป่วยยาวหรือลาออก การรักษาขอบเขตของตัวเองคือการบริหารความเสี่ยงของมืออาชีพ
