Ces entreprises où ceux qui s'impliquent s'effondrent en premier
Quand arrêts maladie et démissions se multiplient, regardez où circule la charge, pas qui est en cause
Quand quelqu'un part en arrêt longue durée ou démissionne, l'entreprise a tendance à traiter chaque cas comme une histoire à part.
Sa santé. Sa situation familiale. Ses ambitions de carrière. Son adéquation au poste. Ses relations avec les collègues. Un déménagement.
Bien sûr, on ne part jamais pour une seule raison.
Mais si des personnes différentes s'arrêtent ou démissionnent l'une après l'autre, expliquer chaque cas séparément ne suffit pas.
Ce qu'il faut regarder, c'est ceci :
Non pas qui était le plus fragile, mais d'où vers où la charge circulait
« Prendre en charge pour être en sécurité » : ça ne tient pas
On dit qu'au travail, on valorise ceux qui assument des responsabilités.
Aider un collègue en difficulté. Ramasser les tâches floues dont personne ne veut. Soutenir les plus jeunes. Faire le lien entre le chef et le terrain. Sauver un dossier qui risque de dépasser son échéance.
Chacune de ces actions a de la valeur.
Mais dans un environnement où le travail habituel de cette personne ne diminue pas, où son pouvoir de décision n'augmente pas et où sa rémunération reste la même, la bonne volonté et la compétence deviennent une machine à accumuler la charge.
Le mécanisme est simple :
- La personne règle un problème une première fois
- On se dit : « Si on demande à cette personne, ça avance »
- Les dossiers en souffrance suivants arrivent aussi chez elle
- Elle finit par absorber les erreurs et les retards des autres
- Son périmètre devient flou
- Si elle refuse, on lui reproche son manque d'esprit d'équipe ou d'initiative
- Elle se retrouve en surcharge chronique
- Elle sort du circuit par un arrêt maladie ou une démission
Dans une telle structure, prendre en charge n'est pas un chemin vers la stabilité.
Cela peut devenir :
Une façon de s'enfermer dans un rôle dont il est difficile de sortir
Regardez les ressources, pas seulement la quantité de travail
Pour évaluer la charge de travail, compter les dossiers ou les heures supplémentaires ne suffit pas.
La théorie Job Demands–Resources, dite modèle JD-R (exigences et ressources du travail), distingue ce que le travail exige et les ressources dont on dispose pour y faire face.
Parmi les exigences du travail, on trouve par exemple :
- La quantité de travail
- Les échéances
- Le travail émotionnel (devoir masquer ses émotions pour s'occuper des autres)
- La coordination entre personnes
- Des rôles flous
- Des consignes contradictoires
- La responsabilité
- Le travail qui envahit la vie de famille
Et parmi les ressources :
- L'autonomie (une marge de décision)
- Des effectifs suffisants
- Le soutien du supérieur
- Des rôles clairs
- Une évaluation juste
- Les informations nécessaires
- Des occasions d'apprendre
- Du temps pour récupérer
- Le droit de dire non
Même quand les exigences sont fortes, on peut parfois tenir si l'on a de l'autorité, du soutien, du temps et une contrepartie.
À l'inverse, même quand la charge visible est faible, un environnement comme celui-ci use :
- Quoi qu'on fasse, les critères changent après coup
- On est forcé de ramasser les problèmes des autres
- On a la responsabilité sans le pouvoir de décider
- On ne sait pas quand ça finira
- Dire non, c'est être jugé sur sa personne
Le problème n'est pas seulement de savoir si l'on est occupé.
C'est de savoir :
S'il existe des ressources pour contrebalancer la charge
Arrêts maladie et démissions sont un indicateur tardif
Il faut du temps pour que le malaise remonte à la surface.
Ce qui apparaît d'abord est généralement un petit changement.
- La personne parle moins
- Elle ne pose plus de questions
- Elle cesse de proposer des améliorations
- Elle bavarde moins
- Elle se limite au strict minimum
- Elle s'absente plus
- Ses émotions s'aplatissent
- Elle se reproche de plus en plus de choses
- Elle pense au travail même une fois rentrée chez elle
- Des symptômes physiques apparaissent
Malgré cela, le travail avance tant bien que mal.
La direction en conclut donc : « Il n'y a pas de problème. »
En réalité, la charge s'accumulait à l'intérieur jusqu'à ce que la personne craque.
Un arrêt maladie ou une démission n'est pas une anomalie soudaine.
C'est :
Un indicateur tardif : la charge restée inaperçue jusque-là devient enfin un chiffre
Quand l'un part, la charge passe au suivant
Si quelqu'un part sans que la source de la charge soit corrigée, le travail ne disparaît pas.
Il se déplace vers ceux qui restent.
Les plus exposés sont souvent :
- Les personnes consciencieuses
- Celles qui réagissent vite
- Celles qui expliquent bien
- Celles qui voient comment le problème est construit
- Celles qui réfléchissent avant de refuser
- Celles qui ne peuvent pas laisser leur entourage dans l'embarras
On dit de ces personnes : « Le travail afflue vers elles parce qu'elles sont très compétentes. »
Mais la réalité peut être simplement celle-ci :
Leur sens des responsabilités comble ce que l'organisation n'a jamais conçu
Tant qu'une personne joue les amortisseurs, le défaut de gestion reste invisible.
Quand elle part, on a l'impression qu'un nouveau problème surgit dans l'organisation.
Ce n'est pas le cas.
Le problème était déjà là. Il est simplement devenu visible.
« Si je n'aide pas, quelqu'un d'autre en fera les frais » : une question dangereuse
Plus on voit clairement la structure, plus on est tenté de penser :
Si je pars, quelqu'un d'autre ne va-t-il pas être sacrifié ?
C'est de la gentillesse, mais c'est aussi dangereux.
Si cette personne n'a pas de pouvoir de gestion, ce qu'elle peut faire est très limité :
- Elle ne peut pas remplacer un responsable problématique
- Elle ne peut pas augmenter les effectifs
- Elle ne peut pas décider de la répartition du travail
- Elle ne peut pas changer le système d'évaluation
- Elle ne peut pas imposer des mesures pour que cela ne se reproduise pas
Même si une personne sans autorité reste, elle ne peut pas corriger la cause profonde.
Elle peut seulement absorber la charge et retarder le moment où le problème éclate.
Autrement dit, on peut en arriver à une situation où :
On a l'air de sauver l'organisation, alors qu'on rend ses failles plus difficiles à voir
Il est possible que quelqu'un soit blessé ensuite.
Mais la responsabilité en revient à ceux qui connaissaient le problème, avaient le pouvoir de le corriger et l'ont laissé de côté.
Aucun individu n'a le devoir de sacrifier sa santé pour l'éviter.
Six points à vérifier avant d'accepter un travail
Quand vous décidez d'accepter ou non une tâche, vérifiez d'abord les conditions avant de laisser parler votre sens des responsabilités.
1. Le périmètre
Où commence et où s'arrête votre part ?
2. Le critère de fin
Qu'est-ce qui compte comme terminé ?
3. Le pouvoir de décision
Pouvez-vous décider de la méthode, des priorités et des personnes à solliciter ?
4. Le travail existant
Qu'est-ce qui est retiré de votre assiette pour faire de la place au travail supplémentaire ?
5. La contrepartie
Qu'est-ce que vous en retirez : reconnaissance, rémunération, expérience, temps libre ou réalisation concrète ?
6. La condition de sortie
Si la situation se dégrade, pouvez-vous réduire le périmètre ou arrêter ?
Si tout cela reste flou, ce que vous acceptez n'est peut-être pas un travail, mais une dette.
Conclusion
Dans une entreprise où les arrêts maladie et les démissions surviennent de façon éparse, il ne suffit pas d'analyser la personnalité de chaque personne partie.
Ce qu'il faut regarder, c'est :
- Sur qui le travail s'accumulait
- Si le pouvoir et la responsabilité allaient de pair
- Si le travail de la personne qui s'est impliquée avait réellement diminué
- Si cela se concentre sous le même responsable ou dans le même service
- Vers qui la même charge s'est déplacée après un départ
Voilà l'essentiel.
Prendre en charge n'est pas toujours une bonne chose.
Dans une structure où plus on s'implique, plus on se rapproche de l'arrêt maladie ou de la démission, protéger ses limites relève de la gestion professionnelle du risque.
