Wenn jemand kündigt, hört man immer dieselben Sätze:
„Die Jungen heutzutage halten nichts durch."
„Es fehlt an Eigeninitiative."
„Kein Verantwortungsbewusstsein."
„Wir müssen sie stärker anleiten."
Aber wenn in einem Betrieb innerhalb von etwa drei Jahren fast das ganze Team ausgetauscht wird, sollte man zuerst nicht auf die Durchhaltekraft des Einzelnen schauen.
Sondern darauf: Ist dieser Ort überhaupt so gebaut, dass Menschen bleiben wollen?
Genau da lohnt sich der Blick.
Geht 1 Person, kann es an der Chemie liegen, an der Familie oder an der Karriere.
Gehen 2, kann es immer noch Zufall sein.
Aber wenn sich das Team in 3 Jahren zu 100 % austauscht, lässt sich das nicht mehr als „persönliches Problem" abtun.
Das ist das Zeugnis, das die Struktur des Arbeitsplatzes sich selbst ausstellt.
Das Phänomen „Zoo mit komplettem Wechsel alle 3 Jahre"
Von außen sehen solche Betriebe wie ganz normale Firmen aus.
Es gibt Meetings.
Es gibt Handbücher.
Es gibt Vorgesetzte.
Es gibt sogar Einarbeitung.
Dem Anschein nach läuft die Organisation.
Doch für die Leute drinnen häufen sich kleine Belastungen an:
- Eine Stimmung nach dem Motto „Dass du das für uns erledigst, ist selbstverständlich"
- Kein Dank und kein Gefühl, etwas beigetragen zu haben
- Ausgegraben wird nur, was nicht geklappt hat
- Kleine Fehler werden allein durch die Lautstärke wie Großvorfälle behandelt
- Planungslücken und Löcher im System stopft, wer gerade in der Nähe ist
- Man bekommt die Verantwortung, aber nicht die Befugnis
- Das Löcherstopfen wird mit dem Wort „Eigeninitiative" schöngeredet
In einem Satz: der Zoo mit komplettem Wechsel alle 3 Jahre.
Die Tiere im Käfig sind nicht schuld. Was ein bisschen schiefliegt, ist die Konstruktion des Käfigs, die Art der Fütterung, die Wege, die Pflege, die Lautstärke, die Abstände, einfach alles.
Und trotzdem sagt die Leitung: „Seltsam, die Tiere werden einfach nicht heimisch."
Nein, schau auf den Acker.
Gib nicht nur den Setzlingen die Schuld.
„Fehlerschürfen" ist keine Förderung
In Betrieben, in denen Leute nicht bleiben, trifft man oft auf das, was ich Fehlerschürfen nenne: eine Anleitung, die nur gräbt, was nicht stimmt.
Man bittet jemanden, etwas zu erledigen.
Das hilft enorm.
Eigentlich hat man dank dieser Person Zeit gewonnen.
Eigentlich gibt es Abläufe, die ohne sie nicht laufen würden.
Und trotzdem bekommt sie zurück:
„Das hier ist nicht fertig, oder?"
„Warum hast du das so gemacht?"
„Pass nächstes Mal auf."
„Das macht man doch normalerweise."
Natürlich gibt es Situationen, in denen man Fehler ansprechen muss.
Es ist Arbeit, Qualität zählt, Kontrollen auch.
Aber wenn man jedes Mal nur das ausgräbt, „was nicht geklappt hat", lernen die Leute etwas:
„Egal was ich mache, es wird sowieso etwas gefunden."
„Besser nichts extra tun, das ist sicherer."
„Je mehr man mir anvertraut, desto mehr verliere ich."
„Mich hier anzustrengen lohnt sich nicht."
Das ist keine Förderung.
Das ist ein Abschleifen der Lust, aktiv zu werden.
Wer mit dem Fehlerschürfen weitermacht, ruiniert den Acker.
Und am Ende heißt es: „Die Jungen heutzutage entwickeln sich nicht."
Falsch.
Der Boden wurde nur so oft umgegraben, dass kein Keim mehr durchkommt.
Wer „Das hat mir echt geholfen" sagen kann, macht aus Kleinkram wertvolle Arbeit
Umgekehrt gilt: Selbst wenn man genau denselben Kleinkram abgibt, verändert die Art der Rückmeldung, wie es beim anderen ankommt.
Zum Beispiel, wenn man jemandem Kleinkram übergibt und danach sagt:
„Das hat mir wahnsinnig geholfen."
„Ich dachte, wir schaffen das nicht rechtzeitig."
„Gut, dass ich es dir gegeben habe."
„Dank dir konnten wir mit dem nächsten Schritt weitermachen."
Das ist nicht bloß Schmeichelei.
Man gibt dem anderen zurück, dass seine Arbeit jemandem Zeit gerettet hat.
Gerade Berufseinsteiger und junge Kolleginnen und Kollegen sehen schwer, womit ihre Arbeit zusammenhängt.
Bekommen sie Kleinkram, denken sie schnell:
„Ich mache nur Sachen, die jeder kann."
„Bin ich überhaupt nützlich?"
„Falle ich jemandem zur Last?"
Wenn man dann konkret zurückmeldet, wie es geholfen hat, bleibt Kleinkram nicht bloß Kleinkram.
Es wird zum Beitrag.
Es wird zur Erfahrung.
Es wird zu einem kleinen Selbstvertrauen, es beim nächsten Mal wieder zu versuchen.
Menschen wachsen nicht allein durch ein perfektes Beurteilungssystem.
Durch die kleinen Rückmeldungen im Alltag spüren sie: „Ich darf hier sein."
Manche machen mit Stimmdruck aus einem Kieselstein einen Felsbrocken
Die Erschöpfung im Job kommt manchmal weniger vom Inhalt als vom „Draufpacken".
Zum Beispiel: Der Besprechungsraum wurde nicht gebucht.
Aber man kann ihn auch am selben Tag buchen.
Ist er frei, bekommt man ihn sofort.
Dann würde normalerweise reichen:
„Den Raum buchen wir heute noch."
„Schau mal, welche Räume frei sind."
„Wenn wir es nächstes Mal vorher wissen, buchen wir früher."
Doch manche legen eine merkwürdige Wucht in die Stimme und sagen:
„Den Besprechungsraum hast du nicht gebucht."
„Ich hab ihn gebucht, ne."
Inhaltlich ist es ein Kieselstein.
Aber die Stimme ist ein Felsbrocken.
Diese Art der Kommunikation, bei der der Stimmdruck einen Kieselstein zum Felsen macht, zehrt unauffällig an den Leuten.
Denn das Gehirn des Zuhörers reagiert von selbst:
„Werde ich beschuldigt?"
„Wird das als schwerer Fehler behandelt?"
„Sollte ich widersprechen?"
„Habe ich etwas falsch gemacht?"
Aber nüchtern betrachtet geht es um eine Raumbuchung.
Am selben Tag buchen, und die Sache ist erledigt.
Das Problem ist nicht der Raum.
Das Problem ist, auf eine kleine Planungskorrektur unnötigen Druck zu packen.
Wo „für uns erledigen" selbstverständlich ist, verschwinden Menschen still
In Betrieben, die Leute verlassen, sind nicht immer Geschrei oder offenkundige Schikane die Ursache.
Es häuft sich etwas viel Unscheinbareres an.
Für uns erledigen ist selbstverständlich.
Ein „Das hat geholfen" kommt nie.
Aber was nicht geklappt hat, wird gesagt.
Bei einem selbst sieht man großzügig darüber hinweg.
Beim anderen wird getadelt.
Unter dem Etikett „Anleitung" werden nur Mängel eingesammelt.
Ein kleines Loch wird wie ein großes Problem behandelt.
Ein Systemproblem wird in persönliche Unachtsamkeit umgedeutet.
An solchen Orten explodieren Menschen nicht.
Sie werden leise abgenutzt.
Sie hören leise auf, etwas zu erwarten.
Sie schauen leise auf Jobportalen nach.
Und sie kündigen leise.
Die, die bleiben, sagen:
„Plötzlich hat er gekündigt."
„Er hätte es früher sagen sollen."
„Den Leuten heute fehlt die Geduld."
Aber für die Person selbst war es nicht plötzlich.
Durch das tägliche kleine Fehlerschürfen stand die Antwort längst fest.
Ein Betrieb, in dem Menschen bleiben, ist kein perfekter Betrieb
Man sollte nicht missverstehen: Ein Betrieb, in dem Menschen bleiben, ist keiner, der Fehler nicht anspricht.
Im Gegenteil: Je ernster ein Betrieb seine Arbeit nimmt, desto mehr Kontrolle und Hinweise braucht er.
Nur gibt es dort, wo Menschen bleiben, eine Mindestreihenfolge.
Zuerst sehen, was die Person geleistet hat.
Sagen, dass es geholfen hat.
Den Sinn der Arbeit zurückgeben.
Und erst dann besprechen, was beim nächsten Mal zu verbessern ist.
Also:
„Danke. Aber beim nächsten Mal machen wir das hier so."
Wird daraus dagegen:
„Das ist falsch. Punkt."
ist es keine Förderung mehr, sondern Punktabzug.
Menschen ermüden, wenn ihr Dasein und ihr Beitrag wie null behandelt werden und trotzdem Verbesserung verlangt wird.
Wissen sie dagegen, dass ihr Beitrag gesehen wird, nehmen sie auch Verbesserungswünsche viel leichter an.
Wenn in 3 Jahren alle gehen, zuerst das System ansehen
Wenn sich ein Team in 3 Jahren zu 100 % austauscht, sollte man zuerst Folgendes prüfen:
- Ist die Anleitung zum Fehlerschürfen geworden?
- Gibt es mehr Hinweise auf Mängel als Dank?
- Werden kleine Probleme mit Stimmdruck groß gemacht?
- Wird Kleinkram und Zuarbeit als „selbstverständlich" verbraucht?
- Wird Verantwortung an Leute ohne Befugnis gegeben?
- Müssen Löcher im System mit der Gutwilligkeit Einzelner gestopft werden?
- Werden Gegangene als „schwach" abgehakt?
- Bürdet man den Gebliebenen noch mehr Löcherstopfen auf?
Betriebe, die Menschen nicht halten können, haben meist schon vor dem „Auge für Menschen" kein System, das Leute bleiben lässt.
Und je weniger ein Betrieb diesen Konstruktionsmangel zugibt, desto lieber schiebt er es auf die, die gegangen sind.
Aber wenn in 3 Jahren alle ausgetauscht werden, ist das kein persönliches Problem mehr, sondern das Ergebnis der Umgebung.
Fazit: Vielleicht liegt es nicht an den Setzlingen, sondern der Acker ist verwahrlost
Es gibt Betriebe, die bei jedem Abgang Charakter und Durchhaltevermögen der Person analysieren.
Aber vielleicht muss man gar nicht dort hinschauen.
Warum konnte diese Person hier nicht mehr lachen?
Warum hat sie aufgehört, von sich aus aktiv zu werden?
Warum hat sie begonnen, Aufgaben zu meiden?
Warum hat sie still angefangen, ihren Abschied vorzubereiten?
Die Antwort liegt in der kleinen Kommunikation jedes Tages.
Für uns erledigen ist selbstverständlich.
Es wird nur ausgegraben, was nicht klappte.
Aus Kieselsteinen werden mit Stimmdruck Felsen.
Löcher im System werden mit der Gutwilligkeit der Leute gestopft.
Und nachdem die Leute weg sind, heißt es: „Die Leute heute halten nicht durch."
Das ist kein Problem der Setzlinge mehr.
Das ist ein Problem des Ackers.
Im Zoo mit komplettem Wechsel alle 3 Jahre sollte man, bevor man den Tieren die Schuld gibt, Käfig, Futter, Wege und die Art der Pflege überdenken.
Wo Menschen richtig gesehen werden, ein „Das hat geholfen" hören und den Sinn ihrer Arbeit zurückbekommen, können sie ein bisschen lachen.
Schafft man dieses kleine Lachen oder nicht?
Daran zeigt sich die wahre Förderkraft eines Betriebs.
