En las conversaciones sobre el avance laboral de las mujeres y la diversidad en las empresas, últimamente se oyen mucho frases como estas:
"Hacer visible la psicología profunda de la persona." "Encontrar el freno interno que lleva cada uno." "Medir la brecha entre el ideal de la persona y el de la empresa." "Provocar un cambio de conducta para que los empleados quieran trabajar más."
A primera vista suena bastante bien.
Se ven los valores, las inquietudes, los puntos fuertes y la visión de carrera de cada empleado. Con eso, la empresa los apoya mejor. Y además ayuda con el avance de las mujeres y la diversidad.
Dicho así, cuesta ponerle peros.
Pero aquí hay una trampa enorme.
Hacer visible algo y empujar a la gente hacia el ideal de la empresa son dos cosas completamente distintas.
Hacer visible es útil. Pero si la empresa usa el resultado para diseñar por su cuenta la carrera de alguien y empujarlo en una dirección que no quiere, eso no es apoyo. Es manipulación.
Y antes de ponerse a buscar la psicología profunda de los empleados que no muestran ganas, hay algo que la empresa debería comprobar primero.
¿De verdad sale ganando el empleado que aprieta ese interruptor de la motivación?
Que quede claro: no estoy en contra de hacer visible las cosas en sí.
Al contrario, creo que, según cómo se use, puede ser muy eficaz.
Por ejemplo, supongamos que descubrimos que un empleado tiene estos valores o limitaciones:
- Quiere priorizar a su familia
- Cuando nazca su hijo, quiere trabajar con los hijos en el centro
- Quiere dinero, pero evitar trabajos con demasiada responsabilidad
- Con tener un trabajo estable le basta
- Prefiere ser especialista antes que jefe
- Ahora mismo tiene poca energía de salud o de fuerzas para cargar con mucha responsabilidad
- Valora más su vida y su libertad que la filosofía de la empresa
Poder ver esto tiene sentido en sí mismo.
Si se conocen los deseos y las limitaciones de la persona, la empresa puede ajustar su puesto y su forma de trabajar. ¿Conviene que sea jefa o que siga una carrera de especialista? ¿Es mejor la jornada completa, o rinde más combinando horario reducido o teletrabajo? Si se le añade responsabilidad, ¿hacen falta también sueldo, margen de decisión y apoyo?
Si sirve como base para decidir cosas así, hacer visible es útil.
Eso sí, es solo un "mapa".
Adónde ir después de mirar el mapa lo tiene que decidir la persona junto con la empresa, hablando.
El problema es que la empresa, apenas ve el mapa, decide el destino por su cuenta.
Apoyar una carrera no es lo mismo que encauzarla
Si, después de hacer visibles esos datos, la empresa empieza a decir cosas así, mala señal:
"Tienes perfil de líder." "Te vamos a formar como candidato a mando." "Hay una brecha entre tú y la filosofía de la empresa." "Vamos a mejorar tu capacidad de cumplir la misión." "Contribuye a la empresa con más iniciativa."
Claro que, si la persona también lo quiere, no hay problema.
Pero si no lo quiere y la empresa decide que "a esta persona le conviene esta carrera", eso no es un trato de igual a igual.
Eso no es apoyo a la carrera. Es encauzarla según la conveniencia de la empresa.
Alguien quiere priorizar a su familia. Alguien no quiere ser jefe. Alguien prefiere la estabilidad a la responsabilidad. Alguien se interesa más por sus propias habilidades o por un trabajo paralelo que por la empresa.
Nada de eso es "inmadurez" ni un "freno". Son sus valores, sus condiciones de vida y un cálculo racional de lo que gana y pierde.
Si se desentierra eso como un "problema de psicología profunda" y se intenta acercar a la persona al ideal de la empresa, eso no es diversidad.
Es optimización para la empresa con disfraz de diversidad.
Antes de buscar el interruptor de la motivación, crea un entorno donde apretarlo valga la pena
"¿Dónde estará tu interruptor de la motivación? Te lo voy a encontrar."
Esta forma de pensar es bastante peligrosa.
Los empleados no tienen ganas. Las mujeres no aspiran a puestos de mando. Los jóvenes no quieren ser líderes. Quienes priorizan la familia evitan los trabajos con responsabilidad.
Y entonces lo primero que se hace es mirar dentro de la persona.
¿Por qué no se anima a desafiarse? ¿Por qué le faltan ganas? ¿Qué freno hay en su psicología profunda? ¿Le falta capacidad de reinventarse? ¿Le falta capacidad de cumplir la misión?
Pero antes hay algo que mirar.
¿Le sale a cuenta a quien se esfuerza?
Solo aumenta la responsabilidad. Aumenta el trabajo de tratar con el equipo. Pesa más la presión por los números que vienen de arriba. También crece el manejo de quejas que llegan desde abajo. La familia lo paga. Si algo sale mal, la culpa es de la persona. El sueldo sube muy poco. No aumentan ni el margen de decisión, ni el personal, ni el apoyo. Combinar horario reducido o crianza se vuelve más difícil.
Preguntar "¿por qué no hay ganas?" en este escenario es empezar por el final.
No es que falten ganas. Es que el cableado está montado para que apretar el interruptor de la motivación salga caro.
Si apretarlo sale caro, lo racional es no apretarlo.
Por eso, lo que debe hacer la empresa no es buscar el interruptor de la motivación de sus empleados.
Es cambiar el cableado para que, al apretarlo, se reciba algo a cambio.
Ascender a jefe no siempre es un premio para la persona
Las empresas suelen decir:
"La contratamos como candidata a mando." "Tiene capacidad, queremos que sea líder." "Además le subimos el sueldo, así que también es bueno para ella."
Pero un ascenso no es necesariamente un premio.
Si la persona no quiere ser jefa, el ascenso no es un premio, sino una carga extra.
Al convertirse en jefe, la persona carga con cosas como estas:
- Mediar en las relaciones entre personas
- Resolver los problemas de su equipo
- Responder ante su propio jefe por los números
- Aguantar las quejas que llegan de abajo
- Menos tiempo para su trabajo práctico
- Más trabajo emocional
- Presión sobre el tiempo en familia
- Riesgos para la salud
- Responsabilidad si las cosas salen mal
Frente a todo eso, si la subida de sueldo es pequeña, simplemente no compensa.
Desde el punto de vista de la empresa, puede ser "esperamos mucho de ti", "te valoramos", "te estamos ascendiendo". Pero desde el de la persona, puede sentirse como "me han echado encima una responsabilidad enorme".
De hecho, hay gente que, tras ser jefe o líder, cae en depresión, se quema por completo o se va de la empresa.
Entonces la empresa quizá diga: "Es que no tenía aptitud para liderar."
Pero el verdadero problema puede ser otro.
Que la empresa había reservado por su cuenta, como carrera de esa persona, un ascenso a jefe que ella nunca quiso.
Esto es "convertir en líder sin consentimiento".
Que la hayas contratado como candidata a mando no significa que la empresa pueda reservar también su vida.
Si vas a crear carreras paralelas, que sean caminos por los que de verdad se pueda pasar
Entonces, ¿la solución es crear "carreras de varias vías"?
Además de la vía de mando, se ofrecen la de especialista, la de alta cualificación con horario reducido, la de proyectos, la centrada en teletrabajo, la que permite otro trabajo paralelo, etc.
La dirección es correcta.
Pero aquí también hay que tener cuidado.
No montes carreras paralelas de cartón piedra.
De cara al exterior se dice: "También hay carreras que no pasan por ser jefe." Pero en la práctica solo se valora la vía de mando. La vía de especialista no tiene presupuesto. A quienes tienen horario reducido no les llegan los trabajos importantes. Quienes trabajan por proyectos tienen pocas oportunidades de subida. Si no eres candidato a mando, es difícil pasar las evaluaciones. La capacidad de decisión, el sueldo y las oportunidades de crecer acaban inclinándose hacia la vía de mando.
Eso no es una carrera de varias vías.
Es una carrera de varias vías de mentira.
Poner opciones solo de fachada se parece mucho a mentir.
Al principio, los empleados quizá no se den cuenta. Pero con unos años trabajando, lo ven.
"Dicen que hay vía de especialista, pero en la práctica no se sube." "Dicen que con horario reducido también se puede brillar, pero los trabajos importantes nunca llegan." "Dicen que se puede compaginar con la familia, pero a la hora de la verdad solo valoran a quien se entrega al máximo." "Dicen que hay otros caminos además de ser jefe, pero el trato y la autonomía no tienen nada que ver."
Cuando pasa esto, la gente más valiosa es la primera en irse.
Si no quieres crear carreras paralelas, es mejor decirlo desde el principio:
"En nuestra empresa valoramos sobre todo la vía de mando." "Damos importancia a quienes pueden asumir responsabilidad a jornada completa." "La vía de especialista es limitada." "Se puede trabajar con horario reducido, pero hay límites en ascensos y sueldo."
Puede sonar frío, pero es mejor que mentir.
Lo grave es crear expectativas con palabras bonitas y poner en la práctica un camino por el que no se puede pasar.
Eso les roba tiempo de vida a los empleados.
Por eso, si creas carreras paralelas, tienen que ser caminos transitables de verdad:
- Hay criterios de evaluación
- Hay una tabla salarial
- El tope de ascenso está indicado claramente
- Las evaluaciones (assessments) necesarias son transparentes
- Hay personas que de verdad han subido de sueldo y de categoría por esa vía
- Fuera de la vía de mando también hay autonomía y oportunidades de crecer
- Se puede cambiar de vía a mitad de camino
- Se explica de antemano qué limitaciones tiene cada camino
Solo con todo eso se puede hablar de carrera de varias vías.
Si no quieres crearla, basta con decirlo antes.
No presentes como transitable un camino por el que no se puede pasar.
Después de hacer visible, a la empresa solo le quedan cuatro cosas por hacer
Una vez que se han hecho visibles los valores y las limitaciones de los empleados, lo que la empresa debe hacer de verdad se reduce a cuatro cosas.
1. Cambiar el puesto, el rol y la forma de trabajar
A quien prioriza la familia, no le impongas una forma de trabajar que la destruya. A quien quiere ser especialista, no le endoses a la fuerza un puesto de mando. A quien rinde bien con horario reducido, diséñale un rol pensado para ese horario.
2. Cambiar el diseño del sueldo, la autonomía y la responsabilidad
Si aumentas la responsabilidad, aumenta también el sueldo, la autonomía y el apoyo. Si lo conviertes en jefe, dale también personal, autoridad y la posibilidad de dar marcha atrás. No le cargues un trabajo emocional sin límites a cambio de una subida de sueldo mínima.
3. Crear de verdad carreras de varias vías
Ser jefe no es la única respuesta correcta. Crea de verdad varios caminos: especialista, líder de proyecto, puestos muy cualificados compatibles con la crianza o el cuidado de familiares, formas de trabajar que se combinan con un negocio paralelo.
Eso sí, la fachada no sirve de nada. Si no hay detrás sueldo, evaluación, autonomía, evaluaciones de ascenso y gente que ya ha recorrido esa vía, no es una carrera de varias vías.
4. Si no encaja, no fuerces el cambio: toma distancia
El resultado puede mostrar que la persona no encaja con el ideal de la empresa.
La familia es lo primero. Tiene un fuerte espíritu independiente. Valora más su libertad personal que la filosofía de la empresa. No quiere ser jefa. Prefiere la estabilidad a la responsabilidad.
Si eso es lo que sale, también es importante no intentar cambiarla a la fuerza.
Teñir los valores de la persona con los colores de la empresa no es diversidad.
Si no encaja, se ajusta el rol partiendo de que no encaja. O se mantiene una distancia en la que ninguna de las dos partes tenga que forzarse.
Eso también es un buen diseño de organización.
Añadir más nombres de competencias no cambia a las personas
Los programas de desarrollo de talento traen toda clase de nombres de competencias.
Capacidad de cuidar la forma física y la salud. Potencial latente. Tener una filosofía propia. Capacidad de cumplir la misión. Capacidad de imaginar el futuro. Planificación y ejecución de estrategias. Liderazgo. Gestión. Capacidad de recibir información. Capacidad de transmitir información. Adaptación a otras culturas. Gestión del tiempo. Capacidad de reinventarse. Competencia práctica en el puesto.
Solo por los nombres, parece algo impresionante.
Pero el problema no es cuántos nombres de competencias haya.
¿Cómo se mide? Una vez medido, ¿qué se cambia? ¿La persona está de acuerdo? ¿No se estará achacando a la persona lo que en realidad son fallos del sistema de la empresa? Cuando esa competencia mejore, ¿recibirá algo a cambio?
Si todo esto no se ve, son solo adornos de palabras.
Aunque aumenten los nombres de competencias, las personas no cambian.
La gente se mueve cuando hay una razón que acepta y un entorno que la recompensa por actuar.
La diversidad no es teñir a todos con los colores de la empresa
Lo que necesita la diversidad no es hacer visible la psicología profunda de los empleados para acercarlos al ideal de la empresa.
Lo que hace falta es diseñar un entorno donde puedan seguir trabajando personas con valores distintos.
Personas que quieren priorizar a su familia. Personas que quieren trabajar con los hijos en el centro. Personas que quieren seguir siendo especialistas. Personas que quieren ser jefes. Personas que no quieren mandar, pero tienen gran capacidad práctica. Personas que quieren dinero, pero no quieren destrozar su vida. Personas que valoran más su libertad que la empresa.
Convertirlos a todos en el mismo tipo de empleado de empresa no es diversidad.
Partiendo de los valores y las limitaciones de cada uno, crear roles, sueldos, evaluaciones y formas de trabajar que aun así funcionen.
Eso es la verdadera diversidad.
Hacer visible es útil si se usa para eso.
Pero si se usa para acercar a los empleados al ideal de la empresa, es peligroso.
Antes de buscar el interruptor de la motivación, crea un entorno donde apretarlo valga la pena. Que hayas contratado a alguien como candidato a mando no significa reservar también su vida. Si creas carreras de varias vías, que sean caminos por los que de verdad se pueda pasar. Si no puedes crearlas, dilo de antemano.
Al final, lo que una organización debe mirar no es solo la psicología profunda de sus empleados.
Cuando un empleado se esfuerza, ¿está el cableado montado para que de verdad se le recompense?
Si no se arregla eso, buscar el interruptor de la motivación no sirve de nada.
Deja de buscar el interruptor de la motivación. Arregla el cableado de un lugar de trabajo donde apretarlo sale caro.
Referencias y notas de fuentes
Oficina para la Igualdad de Género del Gabinete del Gobierno de Japón, boletín "Kyodo Sankaku" (publicación mensual sobre igualdad de género), número de septiembre de 2025 Resume que, aunque la tasa de empleo continuado de las mujeres va en aumento, persiste la "curva en L": la proporción de empleo regular alcanza su máximo entre los 25 y los 29 años y baja con la edad. También recoge los problemas de la brecha salarial entre hombres y mujeres y del bajo porcentaje de mujeres en puestos directivos. https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2025/202509/202509_03.html
Harvard Business Review, “Why Diversity Programs Fail” Explica que el efecto de la formación en diversidad tiende a ser de corta duración y que, en ocasiones, puede generar rechazo. https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Alexandra Kalev, Frank Dobbin, Erin Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies” Una investigación que muestra que mecanismos como la responsabilidad organizativa y la mentoría tienden a funcionar mejor que la formación en diversidad o las evaluaciones. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240607100404
Gallup, “The Antidote to Manager Burnout” Señala que los mandos tienden a quemarse más que su equipo y destaca la importancia de apoyarlos. https://www.gallup.com/workplace/389057/antidote-manager-burnout.aspx
McKinsey & LeanIn.Org, “Women in the Workplace 2025” Presenta datos sobre el "broken rung" (el primer peldaño roto en el ascenso de las mujeres a puestos de mando) y sobre las brechas en ganas de ascender y en apoyo. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
