Quand on parle de promotion des femmes au travail et de diversité en entreprise, on entend beaucoup de phrases comme celles-ci ces derniers temps :
« Rendre visible la psychologie profonde de l'autre. » « Trouver le frein que la personne porte en elle. » « Mesurer l'écart entre l'idéal de l'individu et celui de l'entreprise. » « Provoquer un changement de comportement pour que les salariés aient envie de travailler davantage. »
À première vue, cela paraît plutôt bien.
On voit les valeurs, les inquiétudes, les points forts et la vision de carrière de chaque salarié. L'entreprise s'en sert pour mieux les accompagner. Cela servirait aussi la promotion des femmes et la diversité.
Dit comme ça, difficile de dire non.
Mais il y a ici un gros piège.
Rendre quelque chose visible et pousser les gens vers l'idéal de l'entreprise, ce sont deux choses totalement différentes.
Rendre visible est utile. Mais si l'entreprise se sert du résultat pour bâtir seule la carrière de quelqu'un et le pousser dans une direction qu'il ne souhaite pas, ce n'est plus de l'accompagnement. C'est de l'orientation forcée.
Et avant d'aller fouiller la psychologie profonde des salariés qui manquent d'entrain, l'entreprise a quelque chose à vérifier d'abord.
Le salarié qui appuie sur cet interrupteur de la motivation sera-t-il vraiment récompensé ?
Précisons-le : je ne suis pas contre le fait de rendre les choses visibles en soi.
Au contraire, selon la façon de s'en servir, je pense que cela peut être très efficace.
Imaginons par exemple que l'on découvre qu'un salarié a les valeurs ou les contraintes suivantes :
- Il veut privilégier sa famille
- Quand il aura des enfants, il veut travailler en les mettant au centre
- Il veut de l'argent, mais éviter un poste aux responsabilités trop lourdes
- Un travail stable lui suffit
- Il préfère être expert plutôt que manager
- En ce moment, sa santé et son énergie ne lui laissent guère de marge pour porter de lourdes responsabilités
- Il accorde plus d'importance à sa vie et à sa liberté qu'aux valeurs de l'entreprise
Pouvoir voir tout cela a du sens en soi.
Quand les souhaits et les contraintes de la personne sont visibles, l'entreprise peut ajuster son poste et sa façon de travailler. Vaut-il mieux en faire un manager ou lui proposer une carrière d'expert ? Le temps plein est-il le bon cadre, ou donnerait-elle le meilleur d'elle-même avec un temps partiel ou du télétravail ? Si l'on ajoute des responsabilités, faut-il aussi de quoi les compenser : salaire, marge de décision, soutien ?
Si cela sert de base à ce genre de décisions, rendre visible est utile.
Mais ce n'est qu'une « carte ».
Où aller après avoir regardé la carte doit se décider dans le dialogue entre la personne et l'entreprise.
Le problème, c'est l'entreprise qui, à peine la carte sous les yeux, choisit la destination toute seule.
Accompagner une carrière n'est pas orienter une carrière
Si, après avoir tout rendu visible, l'entreprise se met à dire ce genre de choses, c'est dangereux :
« Vous avez un profil de leader. » « Nous allons vous former comme futur manager. » « Il y a un écart entre vous et les valeurs de l'entreprise. » « Renforçons votre capacité à accomplir la mission. » « Contribuez davantage à l'entreprise, de façon plus proactive. »
Bien sûr, si la personne le souhaite aussi, aucun problème.
Mais si elle ne le veut pas et que l'entreprise décide que « cette personne est faite pour telle carrière », la relation n'est plus équilibrée.
Ce n'est pas de l'accompagnement de carrière. C'est de l'orientation de carrière au service de l'entreprise.
Quelqu'un veut privilégier sa famille. Quelqu'un ne veut pas être manager. Quelqu'un préfère la stabilité aux responsabilités. Quelqu'un s'intéresse davantage à ses propres compétences ou à une activité à côté qu'à l'entreprise.
Rien de tout cela n'est de l'« immaturité » ni un « frein ». Ce sont ses valeurs, ses conditions de vie et un calcul de gains et de pertes parfaitement rationnel.
Si l'on déterre cela comme un « problème de psychologie profonde » pour rapprocher la personne de l'idéal de l'entreprise, ce n'est pas de la diversité.
C'est de l'optimisation au profit de l'entreprise déguisée en diversité.
Avant de chercher l'interrupteur de la motivation, bâtissez un environnement où appuyer dessus est récompensé
« Où est donc ton interrupteur de motivation ? Je vais te le trouver. »
Ce genre de réflexe est assez dangereux.
Les salariés manquent d'entrain. Les femmes ne visent pas des postes de direction. Les jeunes ne veulent pas devenir chefs. Ceux qui tiennent à leur famille évitent les postes à responsabilités.
Et là, on va tout de suite regarder à l'intérieur de la personne.
Pourquoi ne relève-t-elle pas de défis ? Pourquoi n'a-t-elle pas envie ? Quel frein se cache dans sa psychologie profonde ? Manque-t-elle de capacité à se réinventer ? Manque-t-elle de capacité à accomplir la mission ?
Mais il y a quelque chose à regarder avant cela.
Celui qui s'investit y gagne-t-il vraiment ?
Seules les responsabilités augmentent. Il y a plus de gestion d'équipe. La pression des chiffres venant d'en haut s'alourdit. Les plaintes venant d'en bas à traiter se multiplient aussi. La famille en fait les frais. En cas d'échec, c'est de sa faute. Le salaire n'augmente que d'un peu. Ni la marge de manœuvre, ni les effectifs, ni le soutien n'augmentent. Concilier temps partiel ou éducation des enfants devient plus difficile.
Dans cette situation, demander « pourquoi n'a-t-il pas envie ? » est mettre la charrue avant les bœufs.
Ce n'est pas qu'il n'a pas envie. C'est simplement que le câblage est fait de telle sorte qu'appuyer sur l'interrupteur de la motivation fait perdre.
Si appuyer fait perdre, ne pas appuyer est la décision rationnelle.
Donc ce que l'entreprise doit faire n'est pas de chercher l'interrupteur de motivation des salariés.
C'est de refaire le câblage pour qu'appuyer soit récompensé.
Une promotion au poste de manager n'est pas toujours une récompense pour la personne
Les entreprises disent souvent :
« Nous l'avons recruté comme futur manager. » « Elle a les capacités, nous voulons qu'elle dirige. » « Il aura une augmentation, donc c'est bien aussi pour lui. »
Mais une promotion n'est pas forcément une récompense.
Si la personne ne veut pas être manager, la promotion n'est pas une récompense : c'est une charge qu'on lui ajoute.
En devenant manager, la personne se retrouve avec des choses comme :
- Gérer les relations entre les gens
- Traiter les problèmes de ses subordonnés
- Répondre des chiffres devant son supérieur
- Absorber les plaintes venant d'en bas
- Moins de temps pour son propre travail concret
- Plus de travail émotionnel
- Du temps familial rogné
- Des risques pour la santé
- La responsabilité en cas d'échec
En face, si l'augmentation est minime, ça n'en vaut tout simplement pas la peine.
Du point de vue de l'entreprise, c'est peut-être « nous comptons sur vous », « nous vous reconnaissons », « nous vous promouvons ». Mais du point de vue de la personne, cela peut ressembler à « on a empilé une lourde responsabilité sur ma vie ».
De fait, il y a des gens qui, une fois devenus managers ou chefs, tombent en dépression, font un burn-out ou démissionnent.
À ce moment-là, l'entreprise dira peut-être : « Il n'avait pas l'étoffe d'un chef. »
Mais le vrai problème est peut-être ailleurs.
C'est que l'entreprise avait réservé d'office, comme carrière de cette personne, une promotion au poste de manager qu'elle ne voulait pas.
C'est « devenir chef sans y avoir consenti ».
Le fait d'avoir recruté quelqu'un comme futur manager ne permet pas à l'entreprise de réserver aussi sa vie.
Si vous créez des carrières à plusieurs voies, faites-en de vraies voies praticables
Alors, la solution serait de créer des « carrières à plusieurs voies » ?
En plus de la voie managériale, on propose une voie d'expert, une voie très qualifiée à temps réduit, une voie par projets, une voie centrée sur le télétravail, une voie qui autorise une activité parallèle, etc.
L'orientation est la bonne.
Mais là encore, il y a un point d'attention.
Ne créez pas des carrières à plusieurs voies de façade.
Officiellement, on dit : « Il existe aussi des carrières en dehors du management. » Mais en réalité, hors de la voie managériale, rien n'est valorisé. La voie d'expert n'a pas de budget. La voie à temps réduit ne reçoit pas les dossiers importants. Ceux qui travaillent par projets ont peu d'occasions d'être augmentés. Ceux qui ne sont pas candidats au management passent difficilement les évaluations (assessments). Pouvoir de décision, rémunération, occasions de progresser : tout penche au final vers la voie managériale.
Ce n'est pas une carrière à plusieurs voies.
C'est une contrefaçon de carrière à plusieurs voies.
Mettre en place des options qui n'existent qu'en surface, c'est presque mentir.
Les salariés ne s'en aperçoivent peut-être pas au début. Mais après quelques années, ils le savent.
« On dit qu'il y a une voie d'expert, mais en réalité on n'y monte pas. » « On dit qu'on peut briller à temps réduit, mais les dossiers importants ne nous arrivent jamais. » « On dit qu'on peut concilier avec la famille, mais ceux qui sont bien notés restent ceux qui s'investissent à fond. » « On dit qu'il y a d'autres chemins que le management, mais le traitement et la marge de manœuvre n'ont rien à voir. »
Quand on en est là, les meilleurs partent les premiers.
Si vous ne voulez pas créer de carrières à plusieurs voies, mieux vaut le dire dès le départ :
« Dans notre entreprise, l'évaluation repose surtout sur la voie managériale. » « Nous valorisons ceux qui peuvent assumer des responsabilités à temps plein. » « La voie d'expert est limitée. » « Le temps réduit est possible, mais avec des limites en matière de promotion et de rémunération. »
C'est peut-être froid, mais c'est mieux que le mensonge.
Ce qui pose problème, c'est de faire naître des espoirs avec de belles paroles alors qu'on pose en réalité un chemin impraticable.
C'est voler du temps de vie aux salariés.
C'est pourquoi, si vous créez des carrières à plusieurs voies, elles doivent être de vrais chemins praticables :
- Il existe des critères d'évaluation
- Il existe une grille de rémunération
- Le plafond de promotion est indiqué clairement
- Les évaluations (assessments) nécessaires sont transparentes
- Des gens ont réellement été augmentés et promus par cette voie
- Hors de la voie managériale aussi, il y a de la marge de décision et des occasions de progresser
- On peut changer de voie en cours de route
- Les contraintes de chaque voie sont expliquées à l'avance
Il faut tout cela pour pouvoir enfin parler de carrière à plusieurs voies.
Si vous ne voulez pas en créer, dites-le d'abord.
Ne faites pas passer pour praticable un chemin qui ne l'est pas.
Une fois tout rendu visible, l'entreprise n'a que quatre choses à faire
Une fois les valeurs et les contraintes des salariés rendues visibles, ce que l'entreprise doit vraiment faire se résume à quatre choses.
1. Changer l'affectation, le rôle et la façon de travailler
À celui qui place la famille en premier, n'imposez pas une façon de travailler qui détruit sa famille. À celui qui vise une carrière d'expert, n'imposez pas de force le management. À ceux qui donnent le meilleur d'eux-mêmes à temps réduit, concevez des rôles pensés pour le temps réduit.
2. Changer la conception de la rémunération, de la marge de décision et des responsabilités
Si vous augmentez les responsabilités, augmentez aussi la rémunération, la marge de décision et le soutien. Si vous en faites un manager, donnez-lui aussi des effectifs, de l'autorité et une possibilité de retour en arrière. Ne faites pas porter un travail émotionnel sans limite en échange d'une maigre augmentation.
3. Créer pour de bon des carrières à plusieurs voies
Le management n'est pas la seule bonne réponse. Créez de vraies voies multiples : expert, chef de projet, postes très qualifiés compatibles avec l'éducation des enfants ou l'aide à un proche, façons de travailler compatibles avec une activité à côté.
Mais la façade ne sert à rien. Sans rémunération, évaluation, marge de décision, évaluations (assessments) et personnes qui ont réellement parcouru la voie, ce n'est pas une carrière à plusieurs voies.
4. Si ça ne colle pas, ne forcez pas le changement : prenez de la distance
Le résultat peut montrer que la personne ne correspond pas à l'idéal de l'entreprise.
La famille d'abord. Un fort esprit d'indépendance. La liberté personnelle passe avant les valeurs de l'entreprise. Pas question d'être manager. Elle préfère la stabilité aux responsabilités.
Si c'est ce que l'on constate, il est aussi important de ne pas chercher à la changer de force.
Teindre les valeurs d'une personne aux couleurs de l'entreprise, ce n'est pas de la diversité.
Si ça ne colle pas, on ajuste le rôle en partant du principe que ça ne colle pas. Ou bien on garde une distance où personne n'a besoin de se forcer.
C'est aussi une très bonne conception d'organisation.
Multiplier les noms de compétences ne change pas les gens
Dans les programmes de développement des talents, on voit défiler toutes sortes de noms de compétences.
Capacité à entretenir sa forme physique et sa santé. Potentiel latent. Avoir une philosophie propre. Capacité à accomplir la mission. Capacité à imaginer l'avenir. Élaboration et exécution de stratégie. Leadership. Management. Capacité à recueillir l'information. Capacité à transmettre l'information. Adaptation à d'autres cultures. Gestion du temps. Capacité à se réinventer. Compétence pratique dans le métier.
Rien qu'à lire les noms, ça a l'air impressionnant.
Mais le problème n'est pas le nombre de noms de compétences.
Comment les mesure-t-on ? Une fois mesurées, qu'est-ce qu'on change ? La personne est-elle d'accord ? Ne fait-on pas passer les défaillances du système de l'entreprise pour un manque de capacité individuelle ? Quand cette compétence progresse, la personne est-elle récompensée ?
Si on ne le voit pas, ce n'est que de la décoration faite de mots.
Même en multipliant les noms de compétences, les gens ne changent pas.
Les gens bougent quand ils ont une raison qu'ils acceptent, et un environnement qui récompense le fait d'agir.
La diversité, ce n'est pas teindre tout le monde aux couleurs de l'entreprise
Ce dont la promotion de la diversité a besoin, ce n'est pas de rendre visible la psychologie profonde des salariés pour les rapprocher de l'idéal de l'entreprise.
Ce qu'il faut, c'est concevoir un cadre où des personnes aux valeurs différentes puissent continuer à travailler.
Ceux qui veulent privilégier leur famille. Ceux qui veulent travailler en plaçant leurs enfants au centre. Ceux qui veulent rester experts. Ceux qui veulent être managers. Ceux qui ne veulent pas manager mais ont de grandes compétences pratiques. Ceux qui veulent de l'argent sans détruire leur vie. Ceux qui placent leur propre liberté avant l'entreprise.
Les transformer tous en un même type de salarié d'entreprise, ce n'est pas de la diversité.
C'est, en partant des valeurs et des contraintes de chacun, de créer malgré tout des rôles, des rémunérations, des évaluations et des façons de travailler qui tiennent la route.
Voilà la vraie diversité.
Rendre visible est utile si l'on s'en sert pour cela.
Mais si l'on s'en sert pour rapprocher les salariés de l'idéal de l'entreprise, c'est dangereux.
Avant de chercher l'interrupteur de la motivation, bâtissez un environnement où appuyer est récompensé. Ce n'est pas parce qu'on a recruté quelqu'un comme futur manager qu'on réserve sa vie. Si vous créez des carrières à plusieurs voies, faites-en de vrais chemins praticables. Si vous ne pouvez pas, dites-le d'abord.
Au fond, ce que l'organisation doit regarder, ce n'est pas seulement la psychologie profonde des salariés.
Quand un salarié s'investit, le câblage est-il fait pour qu'il soit vraiment récompensé ?
Sans réparer cela, chercher l'interrupteur de la motivation n'a aucun sens.
Cessez de chercher l'interrupteur de la motivation. Réparez le câblage d'un lieu de travail où appuyer dessus fait perdre.
Références et notes sur les sources
Bureau pour l'égalité entre les femmes et les hommes du Cabinet du gouvernement japonais, bulletin « Kyodo Sankaku » (publication mensuelle sur l'égalité des genres), numéro de septembre 2025 Il explique que le taux d'emploi continu des femmes progresse, mais que la « courbe en L » persiste : la part des emplois réguliers atteint son sommet entre 25 et 29 ans puis baisse avec l'âge. Il évoque aussi l'écart de salaire entre hommes et femmes et la faible part des femmes aux postes de direction. https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2025/202509/202509_03.html
Harvard Business Review, “Why Diversity Programs Fail” Il explique que l'effet des formations à la diversité a tendance à être de courte durée et peut parfois provoquer des réactions de rejet. https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Alexandra Kalev, Frank Dobbin, Erin Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies” Une étude montrant que des dispositifs comme la responsabilité organisationnelle et le mentorat ont tendance à être plus efficaces que les formations à la diversité ou les évaluations. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240607100404
Gallup, “The Antidote to Manager Burnout” Il indique que les managers ont tendance à s'épuiser plus que leurs équipes et souligne l'importance de les soutenir. https://www.gallup.com/workplace/389057/antidote-manager-burnout.aspx
McKinsey & LeanIn.Org, “Women in the Workplace 2025” Il présente des données sur le « broken rung » (le premier barreau cassé de l'échelle de promotion des femmes vers le management) ainsi que sur les écarts en matière d'ambition de promotion et de soutien. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
