Dalam obrolan soal kemajuan perempuan di dunia kerja dan keberagaman (diversity) di perusahaan, belakangan sering terdengar kalimat seperti ini:
"Membuat psikologi terdalam seseorang terlihat." "Menemukan rem yang ada di dalam diri karyawan." "Mengukur jarak antara cita-cita pribadi dan cita-cita perusahaan." "Mendorong perubahan perilaku supaya karyawan lebih mau bekerja."
Sekilas, kedengarannya cukup bagus.
Nilai-nilai, kekhawatiran, kekuatan, dan pandangan karier tiap karyawan jadi kelihatan. Perusahaan lalu memakainya untuk memberi dukungan yang lebih baik. Katanya, ini juga membantu kemajuan perempuan dan keberagaman.
Kalau dibilang begitu, memang susah dibantah.
Tapi di sini ada jebakan besar.
Membuat sesuatu terlihat dan menggiring orang ke cita-cita perusahaan itu dua hal yang sama sekali berbeda.
Membuat terlihat itu berguna. Namun kalau hasilnya dipakai perusahaan untuk merancang karier seseorang sendiri dan menggeser orangnya ke arah yang tidak ia inginkan, itu bukan dukungan. Itu penggiringan.
Dan sebelum perusahaan sibuk mencari psikologi terdalam karyawan yang tidak bersemangat, ada hal yang harus dicek dulu.
Apakah karyawan yang menekan "tombol semangat" itu benar-benar akan mendapat imbalan?
Saya tidak menolak gagasan membuat sesuatu terlihat itu sendiri.
Justru menurut saya, tergantung cara pakainya, hal ini bisa sangat efektif.
Misalnya, kita jadi tahu karyawan itu punya nilai atau keterbatasan seperti ini:
- Ingin mengutamakan keluarga
- Kalau nanti punya anak, ingin bekerja dengan anak sebagai pusat hidup
- Mau uang, tapi ingin menghindari pekerjaan yang tanggung jawabnya terlalu berat
- Asal bisa bekerja dengan stabil, itu sudah cukup
- Lebih ingin jadi spesialis daripada manajer
- Saat ini kondisi kesehatan atau tenaganya belum cukup untuk memikul tanggung jawab berat
- Lebih mementingkan hidup dan kebebasan pribadi daripada visi perusahaan
Bisa melihat hal-hal ini sudah punya arti tersendiri.
Kalau keinginan dan keterbatasan seseorang terlihat, perusahaan bisa menyesuaikan penempatan dan cara kerjanya. Sebaiknya dijadikan manajer atau diarahkan ke jalur spesialis? Lebih cocok kerja penuh waktu, atau justru lebih berkembang dengan jam kerja dipersingkat dan sebagian kerja dari rumah? Kalau tanggung jawab ditambah, apakah gaji, kewenangan, dan dukungan juga harus ikut naik?
Kalau bisa jadi bahan pertimbangan seperti itu, membuat sesuatu terlihat memang berguna.
Hanya saja, ini baru sebatas "peta".
Mau menuju tujuan yang mana setelah melihat peta, itu harus diputuskan lewat obrolan antara karyawan dan perusahaan.
Masalahnya adalah perusahaan yang begitu melihat peta langsung menentukan tujuan sendiri.
Mendukung Karier Itu Beda dengan Menggiring Karier
Setelah semuanya terlihat, kalau perusahaan mulai bilang begini, itu berbahaya:
"Kamu cocok jadi pemimpin." "Kami akan siapkan kamu sebagai calon manajer." "Ada jarak antara kamu dan filosofi perusahaan." "Ayo tingkatkan kemampuan menjalankan misi." "Ayo berkontribusi ke perusahaan dengan lebih proaktif."
Tentu saja, kalau orangnya juga mau, tidak masalah.
Tapi kalau orangnya tidak mau, lalu perusahaan memutuskan "orang ini cocoknya berkarier begini", itu tidak lagi setara.
Itu bukan dukungan karier. Itu penggiringan karier demi kepentingan perusahaan.
Ada yang ingin mengutamakan keluarga. Ada yang tidak ingin jadi manajer. Ada yang lebih memilih stabilitas daripada tanggung jawab. Ada yang lebih tertarik pada keahlian pribadi atau kerja sampingan daripada perusahaan.
Semua itu bukan "ketidakdewasaan" dan bukan "rem". Itu nilai hidup mereka, kondisi hidup mereka, dan hitungan untung-rugi yang masuk akal.
Kalau semua itu digali sebagai "masalah psikologi terdalam" lalu orangnya diusahakan mendekat ke cita-cita perusahaan, itu bukan keberagaman.
Itu optimalisasi untuk perusahaan yang berkedok keberagaman.
Sebelum Mencari Tombol Semangat, Bangun Dulu Lingkungan yang Membuat Menekannya Ada Hasilnya
"Di mana ya tombol semangatmu? Biar aku cari."
Pola pikir seperti ini cukup berbahaya.
Karyawan tidak bersemangat. Perempuan tidak mengincar posisi manajer. Anak muda tidak mau jadi pemimpin. Orang yang mengutamakan keluarga menghindari pekerjaan bertanggung jawab besar.
Lalu langsung saja melihat ke dalam diri orangnya.
Kenapa tidak mau menantang diri? Kenapa tidak ada semangat? Rem apa yang ada di psikologi terdalamnya? Apa kemampuan memperbarui dirinya kurang? Apa kemampuan menjalankan misinya kurang?
Tapi sebelum itu, ada yang perlu dilihat.
Apakah orang yang bersemangat itu benar-benar untung?
Yang bertambah cuma tanggung jawab. Urusan menangani anak buah bertambah. Tekanan target angka dari atas makin berat. Keluhan dari bawah yang harus ditangani juga makin banyak. Keluarga yang kena imbasnya. Kalau gagal, itu jadi tanggung jawab pribadi. Gaji naik cuma sedikit. Kewenangan, jumlah orang, dan dukungan tidak bertambah. Jam kerja pendek dan mengurus anak jadi makin sulit dijalani bersamaan.
Dalam kondisi begini, bertanya "kenapa tidak semangat?" itu urutannya terbalik.
Bukan karena tidak ada semangat. Hanya karena kabelnya dipasang sedemikian rupa sehingga menekan tombol semangat itu merugikan.
Kalau menekannya merugikan, tidak menekannya adalah pilihan yang masuk akal.
Jadi, yang harus dilakukan perusahaan bukan mencari tombol semangat karyawan.
Melainkan memasang ulang kabelnya supaya menekan tombol itu ada imbalannya.
Naik Jabatan Jadi Manajer Belum Tentu Imbalan bagi Orangnya
Pihak perusahaan sering berkata:
"Kami merekrutnya sebagai calon manajer." "Dia mampu, jadi kami ingin dia jadi pemimpin." "Gajinya juga naik, jadi pasti baik untuk dia."
Tapi kenaikan jabatan belum tentu imbalan.
Kalau orangnya tidak ingin jadi manajer, kenaikan jabatan bukan imbalan, melainkan beban tambahan.
Begitu jadi manajer, orangnya harus memikul hal-hal seperti ini:
- Menengahi hubungan antarorang
- Menangani masalah anak buah
- Tanggung jawab atas angka target dari atasan
- Menangani keluhan dari bawah
- Waktu untuk pekerjaan praktisnya sendiri berkurang
- Kerja emosional bertambah
- Waktu untuk keluarga tertekan
- Risiko kesehatan
- Tanggung jawab saat gagal
Dibandingkan semua itu, kalau kenaikan gajinya cuma sedikit, jelas tidak sepadan.
Dari sudut pandang perusahaan, mungkin maksudnya "kami berharap padamu", "kami menghargaimu", "kami menaikkan jabatanmu". Tapi dari sudut pandang orangnya, bisa terasa seperti "ada tanggung jawab berat yang ditumpuk ke hidupku".
Nyatanya, ada orang yang setelah jadi manajer atau pemimpin malah depresi, kehabisan tenaga (burnout), atau akhirnya keluar.
Saat itu, perusahaan mungkin bilang, "Dia memang tidak cocok jadi pemimpin."
Tapi masalah sebenarnya bisa jadi di tempat lain.
Perusahaan diam-diam sudah memesan kenaikan jabatan jadi manajer yang tidak diinginkan orangnya sebagai kariernya.
Ini "dijadikan pemimpin tanpa persetujuan".
Merekrut seseorang sebagai calon manajer tidak berarti perusahaan boleh memesan seluruh hidupnya.
Kalau Membuat Jalur Karier Ganda, Buatlah Jalan yang Benar-Benar Bisa Dilewati
Jadi, apakah solusinya membuat "karier berjalur ganda"?
Selain jalur manajer, disediakan jalur spesialis, jalur keahlian tinggi dengan jam kerja pendek, jalur berbasis proyek, jalur yang berpusat pada kerja dari rumah, jalur yang mengizinkan kerja sampingan, dan sebagainya.
Arahnya benar.
Namun di sini pun ada yang perlu diwaspadai.
Jangan bikin karier berjalur ganda yang cuma pajangan.
Di luar, katanya "ada karier selain jadi manajer". Tapi kenyataannya, yang dinilai hanya jalur manajer. Jalur spesialis tidak diberi anggaran. Jalur jam kerja pendek tidak kebagian pekerjaan penting. Orang di jalur proyek jarang punya kesempatan naik gaji. Yang bukan calon manajer sulit lolos penilaian. Kewenangan mengambil keputusan, gaji, dan kesempatan berkembang, pada akhirnya condong ke jalur manajer.
Itu bukan karier berjalur ganda.
Itu pemalsuan karier berjalur ganda.
Memasang pilihan yang hanya ada di permukaan hampir sama dengan berbohong.
Karyawan mungkin awalnya tidak sadar. Tapi setelah bekerja beberapa tahun, mereka akan tahu.
"Katanya ada jalur spesialis, tapi kenyataannya tidak bisa naik." "Katanya dengan jam kerja pendek pun bisa berprestasi, tapi pekerjaan penting tidak pernah sampai ke tangan." "Katanya bisa sambil mengurus keluarga, tapi yang dinilai bagus tetap hanya yang total mengabdi." "Katanya ada jalan selain jadi manajer, tapi perlakuan dan kewenangannya beda jauh."
Kalau sudah begini, orang yang paling berbakat justru yang pertama pergi.
Kalau memang tidak mau membuat jalur ganda, lebih baik bilang dari awal:
"Perusahaan kami menilai terutama lewat jalur manajer." "Kami mengutamakan orang yang sanggup memikul tanggung jawab dengan waktu penuh." "Jalur spesialis terbatas." "Jam kerja pendek bisa, tapi ada batasan dalam kenaikan jabatan dan gaji."
Mungkin terdengar dingin, tapi masih lebih baik daripada berbohong.
Yang bermasalah adalah membuat orang berharap dengan kata-kata manis, padahal jalan yang disediakan sebenarnya tidak bisa dilewati.
Itu merampas waktu hidup karyawan.
Karena itu, kalau membuat karier berjalur ganda, harus jalan yang benar-benar bisa dilewati:
- Ada kriteria penilaian
- Ada tabel gaji
- Batas kenaikan jabatan dinyatakan jelas
- Penilaian (assessment) yang diperlukan transparan
- Ada orang yang benar-benar naik gaji dan naik jabatan lewat jalur itu
- Di luar jalur manajer pun ada kewenangan dan kesempatan berkembang
- Bisa pindah jalur di tengah jalan
- Batasan tiap jalan dijelaskan di awal
Baru kalau semua itu ada, layak disebut karier berjalur ganda.
Kalau tidak mau membuatnya, bilang saja lebih dulu.
Jangan membuat jalan yang tidak bisa dilewati tampak seperti jalan yang bisa dilewati.
Setelah Semuanya Terlihat, Perusahaan Hanya Punya Empat Hal yang Perlu Dilakukan
Setelah nilai dan keterbatasan karyawan terlihat, hal yang benar-benar harus dilakukan perusahaan hanya empat.
1. Ubah penempatan, peran, dan cara kerja
Untuk orang yang mengutamakan keluarga, jangan paksakan cara kerja yang merusak keluarga. Untuk orang yang ingin jadi spesialis, jangan paksa jadi manajer. Untuk orang yang tetap bisa berprestasi dengan jam kerja pendek, rancang peran yang memang berasumsi jam kerja pendek.
2. Ubah rancangan gaji, kewenangan, dan tanggung jawab
Kalau tanggung jawab ditambah, tambah juga gaji, kewenangan, dan dukungan. Kalau menjadikan seseorang manajer, sertakan juga anak buah, wewenang, dan kemungkinan untuk mundur. Jangan membebani kerja emosional tanpa batas hanya dengan kenaikan gaji kecil.
3. Benar-benar membuat karier berjalur ganda
Jadi manajer bukan satu-satunya jawaban yang benar. Buat benar-benar beberapa jalan: spesialis, pemimpin proyek, posisi berkeahlian tinggi yang bisa dijalani sambil mengasuh anak atau merawat keluarga, cara kerja yang bisa digabung dengan usaha sampingan.
Tapi kalau cuma pajangan, tidak ada artinya. Kalau gaji, penilaian, kewenangan, assessment, dan orang yang sudah benar-benar melewati jalur itu tidak ada, itu belum bisa disebut karier berjalur ganda.
4. Kalau tidak cocok, jangan dipaksa berubah; jaga jarak
Hasilnya bisa saja menunjukkan bahwa orang itu tidak cocok dengan cita-cita perusahaan.
Keluarga nomor satu. Sangat berjiwa mandiri. Lebih mementingkan kebebasan pribadi daripada filosofi perusahaan. Tidak ingin jadi manajer. Memilih stabilitas daripada tanggung jawab.
Kalau sudah tahu begitu, penting juga untuk tidak memaksa mengubahnya.
Mewarnai nilai hidup seseorang dengan warna perusahaan bukanlah keberagaman.
Kalau tidak cocok, sesuaikan peran dengan anggapan bahwa memang tidak cocok. Atau ambil jarak yang membuat kedua pihak tidak perlu memaksakan diri.
Ini juga rancangan organisasi yang baik.
Menambah Nama Kemampuan Tidak Akan Mengubah Orang
Dalam program pengembangan SDM, muncul bermacam-macam nama kemampuan.
Kemampuan menjaga fisik dan kesehatan. Potensi terpendam. Memiliki filosofi sendiri. Kemampuan menjalankan misi. Kemampuan membayangkan masa depan. Menyusun dan menjalankan strategi. Kepemimpinan. Manajemen. Kemampuan menyerap informasi. Kemampuan menyampaikan informasi. Adaptasi lintas budaya. Manajemen waktu. Kemampuan memperbarui diri. Kemampuan kerja praktis.
Kalau cuma melihat namanya, kedengarannya hebat.
Tapi masalahnya bukan jumlah nama kemampuan.
Bagaimana cara mengukurnya? Setelah diukur, apa yang diubah? Apakah orangnya menyetujui? Jangan-jangan kekurangan sistem perusahaan dialihkan seolah-olah kekurangan kemampuan pribadi? Kalau kemampuan itu naik, apakah orangnya mendapat imbalan?
Kalau ini tidak kelihatan, itu hanya hiasan kata-kata.
Walau nama kemampuan ditambah, orang tidak akan berubah.
Orang bergerak ketika ada alasan yang bisa diterima dan ada lingkungan yang memberi imbalan atas tindakannya.
Keberagaman Bukan Berarti Mewarnai Semua Orang dengan Warna Perusahaan
Yang dibutuhkan untuk mendorong keberagaman bukanlah membuat psikologi terdalam karyawan terlihat lalu mendekatkan mereka ke cita-cita perusahaan.
Yang dibutuhkan adalah merancang lingkungan agar orang dengan nilai hidup berbeda tetap bisa terus bekerja.
Orang yang ingin mengutamakan keluarga. Orang yang ingin bekerja dengan anak sebagai pusat hidup. Orang yang ingin tetap jadi spesialis. Orang yang ingin jadi manajer. Orang yang tidak ingin jadi manajer, tapi kemampuan kerja praktisnya tinggi. Orang yang mau uang, tapi tidak ingin merusak hidupnya. Orang yang lebih mementingkan kebebasan pribadi daripada perusahaan.
Membuat semua orang ini menjadi tipe karyawan perusahaan yang sama bukanlah keberagaman.
Yang dimaksud adalah berangkat dari nilai dan keterbatasan masing-masing, lalu tetap membuat peran, gaji, penilaian, dan cara kerja yang bisa berjalan.
Itulah keberagaman yang sebenarnya.
Membuat sesuatu terlihat itu berguna kalau dipakai untuk tujuan itu.
Tapi kalau dipakai untuk menarik karyawan ke cita-cita perusahaan, itu berbahaya.
Sebelum mencari tombol semangat, bangun lingkungan yang membuat menekannya ada hasilnya. Karena merekrut seseorang sebagai calon manajer, jangan sampai memesan seluruh hidupnya. Kalau membuat karier berjalur ganda, buatlah jalan yang benar-benar bisa dilewati. Kalau tidak bisa membuatnya, bilang di awal.
Pada akhirnya, yang perlu dilihat organisasi bukan hanya psikologi terdalam karyawan.
Ketika karyawan bersemangat, apakah kabelnya sudah terpasang sehingga ia benar-benar mendapat imbalan?
Tanpa memperbaiki itu, mencari tombol semangat tidak ada artinya.
Berhentilah mencari tombol semangat. Perbaiki kabel tempat kerja yang membuat menekannya merugikan.
Referensi dan Catatan Sumber
Biro Kesetaraan Gender Kabinet Pemerintah Jepang, buletin "Kyodo Sankaku" (terbitan bulanan tentang kesetaraan gender), edisi September 2025 Merangkum bahwa tingkat bekerja terus-menerus pada perempuan meningkat, tetapi "kurva L" masih ada: proporsi pekerja tetap memuncak pada usia 25 sampai 29 tahun lalu turun seiring usia. Juga memuat masalah kesenjangan gaji pria dan wanita serta rendahnya persentase perempuan di posisi manajer. https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2025/202509/202509_03.html
Harvard Business Review, “Why Diversity Programs Fail” Menjelaskan bahwa efek pelatihan keberagaman cenderung hanya jangka pendek dan dalam beberapa kasus bisa menimbulkan penolakan. https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Alexandra Kalev, Frank Dobbin, Erin Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies” Penelitian yang menunjukkan bahwa mekanisme seperti tanggung jawab organisasi dan mentoring cenderung lebih efektif daripada pelatihan keberagaman atau penilaian kinerja. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240607100404
Gallup, “The Antidote to Manager Burnout” Menyebutkan bahwa manajer cenderung lebih mudah kehabisan tenaga dibanding bawahannya, dan menunjukkan pentingnya mendukung manajer. https://www.gallup.com/workplace/389057/antidote-manager-burnout.aspx
McKinsey & LeanIn.Org, “Women in the Workplace 2025” Menyajikan data tentang "broken rung" (anak tangga pertama yang patah dalam kenaikan jabatan perempuan ke posisi manajer) serta kesenjangan dalam ambisi naik jabatan dan dukungan. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
