Quando se fala de mulheres no mercado de trabalho e de diversidade nas empresas, ultimamente aparecem muito frases como estas:
"Tornar visível a psicologia profunda da pessoa." "Encontrar o freio que a pessoa carrega por dentro." "Medir a distância entre o ideal do indivíduo e o da empresa." "Provocar uma mudança de comportamento para que os funcionários queiram trabalhar mais."
À primeira vista, parece bem bom.
Dá para enxergar os valores, as inseguranças, os pontos fortes e a visão de carreira de cada funcionário. A empresa usa isso para apoiar melhor. E ainda ajuda no avanço das mulheres e na diversidade.
Dito assim, é difícil discordar.
Mas aqui existe uma armadilha grande.
Tornar algo visível e empurrar as pessoas para o ideal da empresa são duas coisas completamente diferentes.
Tornar visível é útil. Só que, se a empresa usa o resultado para montar por conta própria a carreira de alguém e puxá-lo para um caminho que ele não quer, isso não é apoio. É condução.
E, antes de sair procurando a psicologia profunda dos funcionários sem motivação, tem uma coisa que a empresa precisa conferir.
O funcionário que aperta esse botão da motivação vai mesmo ser recompensado?
Para deixar claro: não sou contra tornar as coisas visíveis em si.
Pelo contrário, acho que, dependendo de como for usado, pode ser bem eficaz.
Por exemplo, imagine que descobrimos que o funcionário tem estes valores ou limitações:
- Quer priorizar a família
- Quando tiver filhos, quer trabalhar com eles no centro da vida
- Quer dinheiro, mas quer evitar trabalhos com responsabilidade demais
- Trabalhar com estabilidade já está bom
- Prefere ser especialista a ser gestor
- No momento, tem pouca energia de saúde ou de disposição para carregar muita responsabilidade
- Dá mais valor à própria vida e à liberdade do que à filosofia da empresa
Conseguir enxergar isso tem valor por si só.
Quando os desejos e os limites da pessoa ficam visíveis, a empresa pode ajustar a posição e o jeito de trabalhar. Vale mais a pena torná-lo gestor ou seguir uma carreira de especialista? É melhor jornada integral, ou ele rende mais combinando jornada reduzida e home office? Se vai aumentar a responsabilidade, salário, autonomia e estrutura de apoio também precisam vir junto?
Se serve de base para decisões assim, tornar visível é útil.
Só que isso é apenas um "mapa".
Para onde ir depois de olhar o mapa deve ser decidido na conversa entre a pessoa e a empresa.
O problema é a empresa que, no instante em que vê o mapa, já escolhe o destino sozinha.
Apoiar a carreira é diferente de conduzir a carreira
Se, depois de tornar tudo visível, a empresa começar a dizer coisas assim, é perigoso:
"Você tem perfil de líder." "Vamos prepará-lo como candidato a gestor." "Existe uma distância entre você e a filosofia da empresa." "Vamos desenvolver sua capacidade de cumprir a missão." "Vamos contribuir mais com a empresa, com mais iniciativa."
É claro que, se a pessoa também quer, não há problema.
Mas, se ela não quer e a empresa decide que "essa pessoa combina com essa carreira", isso não é um jogo justo.
Isso não é apoio à carreira. É condução de carreira por conveniência da empresa.
A pessoa quer priorizar a família. Não quer virar gestora. Valoriza mais a estabilidade do que a responsabilidade. Interessa-se mais pelas próprias habilidades ou por um trabalho paralelo do que pela empresa.
Nada disso é "imaturidade" nem "freio". São os valores dela, as condições de vida dela e um cálculo racional de ganhos e perdas.
Se você desenterra isso como "problema de psicologia profunda" e tenta aproximar a pessoa do ideal da empresa, isso não é diversidade.
É otimização para a empresa vestida de diversidade.
Antes de procurar o botão da motivação, crie um ambiente em que apertá-lo compense
"Onde será que fica o seu botão da motivação? Deixa que eu encontro."
Esse tipo de ideia é bem perigoso.
Os funcionários estão sem motivação. As mulheres não almejam cargos de gestão. Os mais novos não querem virar líderes. Quem valoriza a família foge de trabalhos com responsabilidade.
Nessas horas, a primeira coisa que se faz é olhar dentro da pessoa.
Por que ela não se arrisca? Por que não tem vontade? Que freio há na psicologia profunda dela? Falta capacidade de se reinventar? Falta capacidade de cumprir a missão?
Mas há algo para olhar antes.
Quem se esforça sai ganhando de verdade?
Só a responsabilidade aumenta. Aumenta o trabalho de lidar com a equipe. Fica mais pesada a cobrança por números que vem de cima. Aumenta também a quantidade de reclamações vindas de baixo para resolver. A família paga o preço. Se der errado, a culpa é só da pessoa. O salário sobe pouquinho. Não aumentam nem a autonomia, nem a equipe, nem o apoio. Fica mais difícil conciliar jornada reduzida ou criação dos filhos.
Perguntar "por que não há motivação?" nesse cenário é começar pelo fim.
Não é que falte vontade. É que a fiação está montada de um jeito em que apertar o botão da motivação sai caro.
Se apertar sai caro, não apertar é o mais racional.
Por isso, o que a empresa precisa fazer não é procurar o botão da motivação dos funcionários.
É refazer a fiação para que apertar o botão traga recompensa.
Virar gestor nem sempre é um prêmio para a pessoa
As empresas costumam dizer:
"Contratamos como candidato a gestor." "Ele tem capacidade, queremos que seja líder." "Ele ainda vai ganhar aumento, então também é bom para ele."
Mas uma promoção não é necessariamente um prêmio.
Se a pessoa não quer ser gestora, a promoção não é prêmio: é um peso a mais.
Ao virar gestor, a pessoa passa a carregar coisas como:
- Mediar relações entre as pessoas
- Resolver os problemas da equipe
- Responder pelos números diante do chefe
- Lidar com as reclamações que vêm de baixo
- Menos tempo para o próprio trabalho prático
- Mais trabalho emocional
- Aperto no tempo com a família
- Riscos à saúde
- Responsabilidade quando algo dá errado
Diante disso, se o aumento for pequeno, simplesmente não compensa.
Do ponto de vista da empresa, pode ser "estamos contando com você", "reconhecemos o seu valor", "estamos promovendo você". Mas, do ponto de vista da pessoa, pode parecer "puseram uma responsabilidade pesada em cima da minha vida".
De fato, há quem vire gestor ou líder e acabe com depressão, esgotado (burnout) ou pedindo demissão.
Nessa hora, a empresa talvez diga: "Ele não tinha perfil de líder."
Mas o problema de verdade pode ser outro.
A empresa reservou, por conta própria, como carreira de alguém uma promoção a gestor que a pessoa nunca quis.
Isso é "virar líder sem consentimento".
Contratar alguém como candidato a gestor não significa que a empresa possa reservar a vida inteira dele.
Se for criar carreiras paralelas, que sejam caminhos por onde se possa mesmo passar
Então a solução é criar "carreiras com várias trilhas"?
Além da trilha de gestão, oferecer trilha de especialista, trilha de alta qualificação com jornada reduzida, trilha por projetos, trilha centrada em home office, trilha que permite trabalho paralelo, e assim por diante.
A direção está certa.
Mas aqui também há um cuidado a tomar.
Não monte carreiras paralelas só de fachada.
Por fora, diz-se: "Também existem carreiras além da gestão." Na prática, fora da trilha de gestão ninguém é valorizado. A trilha de especialista não recebe orçamento. Quem trabalha em jornada reduzida não recebe os trabalhos importantes. Quem atua por projetos tem poucas chances de aumento. Quem não é candidato a gestor tem dificuldade de passar nas avaliações. Poder de decisão, remuneração e oportunidades de crescimento acabam pendendo para a trilha de gestão.
Isso não é carreira com várias trilhas.
É uma carreira com várias trilhas falsificada.
Colocar opções que só existem na superfície é quase mentir.
No começo, os funcionários talvez não percebam. Mas, depois de alguns anos, percebem.
"Dizem que existe trilha de especialista, mas na prática não dá para subir." "Dizem que dá para brilhar em jornada reduzida, mas os trabalhos importantes nunca chegam." "Dizem que dá para conciliar com a família, mas quem acaba bem avaliado é só quem se entrega por completo." "Dizem que há caminhos além da gestão, mas o tratamento e a autonomia são totalmente diferentes."
Quando isso acontece, os melhores são os primeiros a ir embora.
Se você não quer criar carreiras paralelas, é melhor dizer isso desde o início:
"Nossa empresa avalia principalmente pela trilha de gestão." "Damos peso a quem pode assumir responsabilidade em tempo integral." "A trilha de especialista é limitada." "Jornada reduzida é possível, mas há restrições em promoção e remuneração."
Pode soar frio, mas é melhor do que mentir.
O que é grave é criar expectativa com palavras bonitas e, na prática, colocar um caminho por onde ninguém passa.
Isso rouba o tempo de vida dos funcionários.
Por isso, se for criar carreiras paralelas, elas precisam ser caminhos realmente transitáveis:
- Existem critérios de avaliação
- Existe uma tabela salarial
- O teto de promoção está claramente informado
- As avaliações (assessments) exigidas são transparentes
- Há pessoas que, de fato, receberam aumento e foram promovidas por essa trilha
- Fora da trilha de gestão também há autonomia e oportunidades de crescimento
- É possível mudar de trilha no meio do caminho
- As limitações de cada caminho são explicadas de antemão
Só com tudo isso dá para chamar de carreira com várias trilhas.
Se não quer criar, é só avisar antes.
Não faça um caminho intransitável parecer transitável.
Depois de tornar visível, a empresa só tem quatro coisas a fazer
Depois de deixar visíveis os valores e as limitações dos funcionários, o que a empresa realmente precisa fazer se resume a quatro coisas.
1. Mudar a alocação, o papel e o jeito de trabalhar
Para quem coloca a família em primeiro lugar, não imponha um jeito de trabalhar que destrói a vida familiar. Para quem quer ser especialista, não empurre à força um cargo de gestão. Para quem rende bem em jornada reduzida, desenhe um papel pensado para jornada reduzida.
2. Mudar o desenho de remuneração, autonomia e responsabilidade
Se aumentar a responsabilidade, aumente também a remuneração, a autonomia e o apoio. Se for transformar alguém em gestor, dê junto equipe, autoridade e a possibilidade de recuar. Não coloque um trabalho emocional sem limite nas costas de alguém em troca de um aumento mixuruca.
3. Criar de verdade carreiras com várias trilhas
Gestão não é a única resposta certa. Crie de verdade vários caminhos: especialista, líder de projeto, funções muito qualificadas compatíveis com criar filhos ou cuidar de familiares, jeitos de trabalhar que combinam com um negócio paralelo.
Mas fachada não adianta. Sem remuneração, avaliação, autonomia, avaliações de promoção e gente que realmente percorreu o caminho, não é carreira com várias trilhas.
4. Se não combina, não force a mudança: mantenha distância
O resultado pode mostrar que a pessoa não combina com o ideal da empresa.
A família vem em primeiro lugar. Tem forte perfil independente. Valoriza a liberdade pessoal mais do que a filosofia da empresa. Não quer ser gestora. Prefere estabilidade a responsabilidade.
Se descobriu isso, também é importante não tentar mudá-la à força.
Tingir os valores de alguém com as cores da empresa não é diversidade.
Se não combina, ajuste o papel partindo do princípio de que não combina. Ou mantenha uma distância em que nenhum dos dois precise se forçar.
Isso também é um bom desenho de organização.
Aumentar os nomes de competências não muda as pessoas
Em programas de desenvolvimento de pessoas, aparecem todo tipo de nome de competência.
Capacidade de cuidar do físico e da saúde. Potencial latente. Ter uma filosofia própria. Capacidade de cumprir a missão. Capacidade de imaginar o futuro. Elaboração e execução de estratégias. Liderança. Gestão. Capacidade de absorver informação. Capacidade de transmitir informação. Adaptação a outras culturas. Gestão do tempo. Capacidade de se reinventar. Competência prática no trabalho.
Só pelos nomes, parece algo impressionante.
Mas o problema não é a quantidade de nomes de competências.
Como se mede? Depois de medir, o que se muda? A pessoa concorda? Não estão transformando falhas do sistema da empresa em falta de capacidade individual? Quando essa competência melhorar, a pessoa será recompensada?
Se isso não aparece, é só enfeite feito de palavras.
Mesmo aumentando os nomes de competências, as pessoas não mudam.
As pessoas se movem quando há um motivo com que concordam e um ambiente que as recompensa por agir.
Diversidade não é pintar todo mundo com as cores da empresa
O que a promoção da diversidade precisa não é tornar visível a psicologia profunda dos funcionários para aproximá-los do ideal da empresa.
O que ela precisa é criar um desenho em que pessoas com valores diferentes consigam continuar trabalhando.
Pessoas que querem priorizar a família. Pessoas que querem trabalhar com os filhos no centro da vida. Pessoas que querem continuar como especialistas. Pessoas que querem ser gestoras. Pessoas que não querem gerir, mas têm grande capacidade prática. Pessoas que querem dinheiro, mas não querem destruir a própria vida. Pessoas que valorizam mais a própria liberdade do que a empresa.
Transformar todas elas no mesmo tipo de funcionário de empresa não é diversidade.
É partir dos valores e das limitações de cada um e, mesmo assim, criar papéis, remuneração, avaliação e jeitos de trabalhar que funcionem.
Isso é a diversidade de verdade.
Tornar visível é útil se for usado para isso.
Mas, se for usado para puxar os funcionários para o ideal da empresa, é perigoso.
Antes de procurar o botão da motivação, crie um ambiente em que apertá-lo compense. Só porque contratou alguém como candidato a gestor, não reserve a vida dele. Se criar carreiras com várias trilhas, que sejam caminhos por onde se possa mesmo passar. Se não puder criar, avise antes.
No fim das contas, o que a organização deve olhar não é só a psicologia profunda dos funcionários.
Quando o funcionário se esforça, a fiação está montada para recompensá-lo de verdade?
Sem consertar isso, procurar o botão da motivação não faz sentido.
Pare de procurar o botão da motivação. Conserte a fiação de um local de trabalho em que apertá-lo sai caro.
Referências e notas de fontes
Secretaria de Igualdade de Gênero do Gabinete do Governo do Japão, boletim "Kyodo Sankaku" (publicação mensal sobre igualdade de gênero), edição de setembro de 2025 Resume que, embora a taxa de permanência das mulheres no trabalho esteja subindo, continua existindo a "curva em L": a proporção de empregos regulares atinge o pico entre 25 e 29 anos e cai com a idade. Também trata dos problemas da diferença salarial entre homens e mulheres e da baixa participação feminina em cargos de gestão. https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2025/202509/202509_03.html
Harvard Business Review, “Why Diversity Programs Fail” Explica que o efeito de treinamentos de diversidade tende a ser de curta duração e que, em alguns casos, pode gerar resistência. https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Alexandra Kalev, Frank Dobbin, Erin Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies” Pesquisa que mostra que mecanismos como responsabilização organizacional e mentoria tendem a funcionar melhor do que treinamentos de diversidade ou avaliações. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240607100404
Gallup, “The Antidote to Manager Burnout” Indica que gestores tendem a se esgotar mais do que suas equipes e aponta a importância de apoiá-los. https://www.gallup.com/workplace/389057/antidote-manager-burnout.aspx
McKinsey & LeanIn.Org, “Women in the Workplace 2025” Apresenta dados sobre o "broken rung" (o primeiro degrau quebrado na promoção das mulheres a cargos de gestão) e sobre as diferenças em ambição de promoção e apoio. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
