ในวงสนทนาเรื่องการส่งเสริมผู้หญิงในที่ทำงานและความหลากหลาย (diversity) ช่วงหลังมานี้มักได้ยินประโยคแบบนี้บ่อย ๆ
"ทำให้มองเห็นจิตใจส่วนลึกของอีกฝ่าย" "หาเบรกที่ซ่อนอยู่ในใจของเจ้าตัว" "วัดช่องว่างระหว่างอุดมคติของแต่ละคนกับอุดมคติของบริษัท" "กระตุ้นให้พฤติกรรมเปลี่ยน พนักงานจะได้อยากทำงานมากขึ้น"
มองเผิน ๆ ก็ดูดีทีเดียว
เห็นค่านิยม ความกังวล จุดแข็ง และมุมมองเรื่องอาชีพของพนักงานแต่ละคน บริษัทเอาไปใช้สนับสนุนได้ดีขึ้น และยังช่วยเรื่องการส่งเสริมผู้หญิงกับความหลากหลายด้วย
พอพูดอย่างนี้ก็ยากที่จะแย้ง
แต่ตรงนี้มีหลุมพรางใหญ่อยู่
การทำให้มองเห็น กับการดึงคนให้เข้าใกล้อุดมคติของบริษัท เป็นเรื่องที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง
การทำให้มองเห็นมีประโยชน์ แต่ถ้าบริษัทเอาผลไปออกแบบเส้นทางอาชีพของคนคนนั้นเองตามใจ แล้วพยายามขยับเจ้าตัวไปในทางที่เขาไม่ต้องการ นั่นไม่ใช่การสนับสนุน แต่คือการชักจูง
และก่อนจะไปควานหาจิตใจส่วนลึกของพนักงานที่ไม่มีไฟ บริษัทมีเรื่องที่ต้องตรวจสอบก่อน
พนักงานที่กดสวิตช์ความอยากทำงานนั้น จะได้รับผลตอบแทนจริงหรือเปล่า
ขอบอกก่อนว่าไม่ได้ต้องการปฏิเสธการทำให้มองเห็นเสียทีเดียว
ตรงกันข้าม ผมคิดว่าถ้าใช้ถูกวิธีก็มีประโยชน์มาก
ลองสมมติว่าเรารู้ว่าพนักงานคนหนึ่งมีค่านิยมหรือข้อจำกัดแบบนี้
- อยากให้ความสำคัญกับครอบครัว
- ถ้ามีลูกก็อยากทำงานโดยให้ลูกเป็นศูนย์กลาง
- อยากได้เงิน แต่อยากเลี่ยงงานที่รับผิดชอบหนักเกินไป
- ขอแค่ทำงานได้อย่างมั่นคงก็พอ
- อยากเป็นผู้เชี่ยวชาญมากกว่าเป็นผู้จัดการ
- ตอนนี้สุขภาพและแรงกายยังไม่เหลือพอจะแบกความรับผิดชอบหนัก ๆ
- ให้ความสำคัญกับชีวิตและอิสรภาพของตัวเองมากกว่าปรัชญาของบริษัท
การมองเห็นสิ่งเหล่านี้มีความหมายในตัวมันเอง
ถ้าเห็นความต้องการและข้อจำกัดของเจ้าตัว บริษัทก็ปรับตำแหน่งและวิธีทำงานได้ ควรเลื่อนเป็นผู้จัดการ หรือเดินสายผู้เชี่ยวชาญดี ทำงานเต็มเวลาเป็นพื้นฐานดีกว่า หรือผสมกับเวลาทำงานแบบลดชั่วโมงหรือทำงานที่บ้านจะทำให้ได้ศักยภาพมากกว่า ถ้าจะเพิ่มความรับผิดชอบ ต้องมีค่าตอบแทน อำนาจตัดสินใจ และระบบสนับสนุนมาด้วยกันหรือไม่
ถ้าใช้เป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจแบบนี้ การทำให้มองเห็นก็มีประโยชน์
แต่ทั้งหมดนี้เป็นแค่ "แผนที่"
หลังจากดูแผนที่แล้วจะไปที่ไหน ควรตัดสินใจจากการพูดคุยระหว่างเจ้าตัวกับบริษัท
ปัญหาคือบริษัทที่พอเห็นแผนที่ก็กำหนดจุดหมายปลายทางเองทันที
การสนับสนุนอาชีพ ไม่เหมือนการชักจูงอาชีพ
หลังจากทำให้มองเห็นแล้ว ถ้าบริษัทเริ่มพูดแบบนี้ ถือว่าอันตราย
"คุณเหมาะกับการเป็นผู้นำนะ" "เราจะพัฒนาคุณเป็นผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการ" "คุณกับปรัชญาของบริษัทยังมีช่องว่างอยู่" "มาเพิ่มความสามารถในการทำภารกิจให้สำเร็จกันเถอะ" "มาทำประโยชน์ให้บริษัทอย่างกระตือรือร้นกันมากขึ้นเถอะ"
แน่นอนว่าถ้าเจ้าตัวก็ต้องการเหมือนกัน ก็ไม่มีปัญหา
แต่ถ้าเจ้าตัวไม่ได้ต้องการ แล้วฝ่ายบริษัทตัดสินว่า "คนนี้เหมาะกับเส้นทางอาชีพแบบนี้" นั่นไม่ใช่ความเท่าเทียม
นั่นไม่ใช่การสนับสนุนอาชีพ แต่เป็นการชักจูงอาชีพเพื่อความสะดวกของบริษัท
เจ้าตัวอยากให้ความสำคัญกับครอบครัว ไม่อยากเป็นผู้จัดการ ให้ความสำคัญกับความมั่นคงมากกว่าความรับผิดชอบ สนใจทักษะของตัวเองหรืองานเสริมมากกว่าตัวบริษัท
เหล่านี้ไม่ใช่ "ความไม่บรรลุนิติภาวะทางความคิด" และไม่ใช่ "เบรก" แต่เป็นค่านิยมของเขา เงื่อนไขชีวิตของเขา และการคิดคำนวณได้เสียอย่างมีเหตุผล
ถ้าขุดสิ่งเหล่านี้ขึ้นมาเป็น "ปัญหาจิตใจส่วนลึก" แล้วพยายามดึงเขาให้เข้าใกล้อุดมคติของบริษัท นั่นไม่ใช่ความหลากหลาย
มันคือการทำให้บริษัทได้ประโยชน์สูงสุดโดยสวมคราบความหลากหลาย
ก่อนจะหาสวิตช์ความอยากทำงาน จงสร้างสภาพแวดล้อมที่กดแล้วได้รับผลตอบแทนเสียก่อน
"สวิตช์ความอยากทำงานของเธออยู่ตรงไหนนะ เดี๋ยวฉันหาให้"
ความคิดแบบนี้อันตรายทีเดียว
พนักงานไม่มีไฟ ผู้หญิงไม่ตั้งเป้าเป็นผู้บริหาร คนรุ่นใหม่ไม่อยากเป็นผู้นำ คนที่ให้ความสำคัญกับครอบครัวเลี่ยงงานที่มีความรับผิดชอบสูง
พอเจอแบบนี้ ก็รีบไปมองข้างในใจของเจ้าตัวทันที
ทำไมไม่ท้าทายตัวเอง ทำไมไม่มีแรงจูงใจ จิตใจส่วนลึกมีเบรกแบบไหนซ่อนอยู่ ความสามารถในการปฏิรูปตัวเองไม่พอหรือเปล่า ความสามารถในการทำภารกิจให้สำเร็จไม่พอหรือเปล่า
แต่ก่อนหน้านั้นมีสิ่งที่ควรดูก่อน
คนที่ลงมือทำเต็มที่ ได้ประโยชน์จริงหรือเปล่า
มีแต่ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น งานดูแลลูกน้องเพิ่มขึ้น ภาระรับผิดชอบตัวเลขจากข้างบนหนักขึ้น เรื่องร้องเรียนจากข้างล่างที่ต้องจัดการก็เพิ่มขึ้น ครอบครัวต้องรับผลกระทบ ถ้าพลาดก็เป็นความรับผิดชอบของเจ้าตัว เงินเดือนขึ้นนิดเดียว อำนาจตัดสินใจ กำลังคน และการสนับสนุนก็ไม่เพิ่ม การทำงานแบบลดชั่วโมงหรือเลี้ยงลูกไปด้วยยิ่งยากขึ้น
ในสภาพแบบนี้ ถ้าไปถามว่า "ทำไมถึงไม่มีไฟ" ถือว่าลำดับผิดแล้ว
ไม่ใช่ว่าไม่มีไฟ แค่ระบบสายไฟถูกต่อไว้ให้กดสวิตช์ความอยากทำงานแล้วขาดทุนเท่านั้นเอง
ถ้ากดแล้วขาดทุน การไม่กดก็คือเหตุผลที่สมเหตุสมผล
ดังนั้นสิ่งที่บริษัทควรทำ ไม่ใช่การหาสวิตช์ความอยากทำงานของพนักงาน
แต่คือการต่อสายไฟใหม่ ให้กดแล้วได้รับผลตอบแทน
การเลื่อนเป็นผู้จัดการ ไม่ได้เป็นรางวัลสำหรับเจ้าตัวเสมอไป
ฝั่งบริษัทมักพูดว่า
"เรารับเข้ามาในฐานะผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการ" "เขามีความสามารถ เลยอยากให้เป็นผู้นำ" "เงินเดือนก็ขึ้นให้ด้วย ต้องเป็นผลดีกับเจ้าตัวแน่"
แต่การเลื่อนตำแหน่งไม่จำเป็นต้องเป็นรางวัลเสมอไป
ถ้าเจ้าตัวไม่อยากเป็นผู้จัดการ การเลื่อนตำแหน่งก็ไม่ใช่รางวัล แต่เป็นภาระที่ถูกแบกเพิ่ม
พอเป็นผู้จัดการ เจ้าตัวต้องแบกสิ่งเหล่านี้
- ปรับความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน
- จัดการปัญหาของลูกน้อง
- รับผิดชอบตัวเลขที่ถูกกดมาจากหัวหน้า
- รับมือเรื่องร้องเรียนจากข้างล่าง
- เวลาทำงานปฏิบัติจริงของตัวเองลดลง
- งานที่ต้องใช้อารมณ์เพิ่มขึ้น
- เบียดเวลาครอบครัว
- ความเสี่ยงต่อสุขภาพ
- ความรับผิดชอบเมื่อล้มเหลว
เทียบกับสิ่งเหล่านี้แล้ว ถ้าเงินเดือนขึ้นแค่นิดเดียว ก็ไม่คุ้มเลยจริง ๆ
ในมุมของบริษัท อาจเป็น "เราคาดหวังในตัวคุณ" "เราให้คุณค่ากับคุณ" "เราเลื่อนตำแหน่งให้คุณ" แต่ในมุมของเจ้าตัว อาจรู้สึกว่า "ถูกเอาความรับผิดชอบหนัก ๆ มาทับเพิ่มบนชีวิต"
เมื่อเป็นแบบนี้ก็มีคนที่เป็นโรคซึมเศร้า หมดไฟ หรือลาออกหลังจากได้เป็นผู้จัดการหรือผู้นำจริง ๆ
ตอนนั้นบริษัทอาจบอกว่า "เขาไม่มีแววเป็นผู้นำ"
แต่ปัญหาที่แท้จริงอาจอยู่ที่อื่น
คือบริษัทจองการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการที่เจ้าตัวไม่ได้ต้องการไว้เป็นเส้นทางอาชีพของเขาเอง
นี่คือ "การถูกทำให้เป็นผู้นำโดยไม่ได้ยินยอม"
การรับเข้ามาในฐานะผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการ ไม่ได้แปลว่าบริษัทจะจองไปถึงชีวิตของเขาได้
ถ้าจะสร้างเส้นทางอาชีพหลายสาย ก็ต้องเป็นทางที่เดินผ่านได้จริง
แล้วทางออกคือการสร้าง "เส้นทางอาชีพหลายสาย" ใช่ไหม
นอกจากสายผู้จัดการ ก็เตรียมสายผู้เชี่ยวชาญ สายทักษะสูงแบบลดชั่วโมงทำงาน สายแบบโปรเจกต์ สายที่เน้นทำงานที่บ้าน สายที่อนุญาตให้ทำงานเสริม และอื่น ๆ
ทิศทางถูกต้อง
แต่ตรงนี้ก็มีจุดที่ต้องระวัง
อย่าสร้างเส้นทางอาชีพหลายสายแบบฉาบฉวย
ภายนอกบอกว่า "มีเส้นทางอาชีพอื่นนอกจากผู้จัดการ" แต่ในความเป็นจริง นอกสายผู้จัดการแล้วไม่มีใครได้รับการประเมิน สายผู้เชี่ยวชาญไม่มีงบ สายลดชั่วโมงไม่ได้รับงานสำคัญ คนสายโปรเจกต์มีโอกาสขึ้นเงินเดือนน้อย คนที่ไม่ใช่ผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการผ่านการประเมิน (assessment) ได้ยาก อำนาจตัดสินใจ ค่าตอบแทน และโอกาสเติบโต สุดท้ายก็เอนไปทางสายผู้จัดการ
แบบนี้ไม่ใช่เส้นทางอาชีพหลายสาย
มันคือการปลอมแปลงเส้นทางอาชีพหลายสาย
การวางตัวเลือกที่มีแค่เปลือกนอกเกือบจะเป็นการโกหก
พนักงานอาจไม่รู้ตัวตอนแรก แต่ทำงานไปสักสองสามปีก็รู้เอง
"บอกว่ามีสายผู้เชี่ยวชาญ แต่จริง ๆ ขึ้นไม่ได้" "บอกว่าลดชั่วโมงทำงานก็เก่งได้ แต่งานสำคัญไม่เคยมาถึงมือ" "บอกว่าไปด้วยกันกับครอบครัวได้ แต่คนที่ได้รับการประเมินดีสุดท้ายก็มีแต่คนที่ทุ่มสุดตัว" "บอกว่ามีทางอื่นนอกจากผู้จัดการ แต่สวัสดิการกับอำนาจตัดสินใจต่างกันลิบ"
พอเป็นแบบนี้ คนเก่งยิ่งเป็นคนแรกที่หนีไป
ถ้าไม่อยากสร้างเส้นทางอาชีพหลายสาย บอกตั้งแต่แรกจะดีกว่า
"บริษัทเราประเมินโดยเน้นสายผู้จัดการเป็นหลัก" "เราให้ความสำคัญกับคนที่รับผิดชอบงานแบบเต็มเวลาได้" "สายผู้เชี่ยวชาญมีจำกัด" "ลดชั่วโมงทำงานได้ แต่มีข้อจำกัดเรื่องการเลื่อนตำแหน่งและค่าตอบแทน"
อาจฟังดูเย็นชา แต่ยังดีกว่าโกหก
ที่เป็นปัญหาคือการให้ความหวังด้วยคำสวย ๆ แต่ในความเป็นจริงกลับวางทางที่เดินผ่านไม่ได้ไว้
นั่นคือการแย่งเวลาชีวิตของพนักงานไป
ดังนั้น ถ้าจะสร้างเส้นทางอาชีพหลายสาย ก็ต้องทำให้เป็นทางที่เดินผ่านได้จริง
- มีเกณฑ์การประเมิน
- มีตารางค่าตอบแทน
- ระบุเพดานการเลื่อนตำแหน่งไว้ชัดเจน
- การประเมิน (assessment) ที่จำเป็นโปร่งใส
- มีคนที่ขึ้นเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่งผ่านสายนั้นจริง ๆ
- นอกสายผู้จัดการก็มีอำนาจตัดสินใจและโอกาสเติบโต
- เปลี่ยนสายระหว่างทางได้
- อธิบายล่วงหน้าว่าแต่ละทางมีข้อจำกัดอะไรบ้าง
ต้องมีครบถึงขนาดนี้ จึงจะเรียกว่าเป็นเส้นทางอาชีพหลายสายได้
ถ้าไม่อยากสร้าง ก็บอกล่วงหน้าก็พอ
อย่าทำให้ทางที่เดินผ่านไม่ได้ ดูเหมือนทางที่เดินผ่านได้
หลังทำให้มองเห็นแล้ว บริษัทมีสิ่งที่ต้องทำแค่สี่อย่าง
หลังจากทำให้ค่านิยมและข้อจำกัดของพนักงานมองเห็นแล้ว สิ่งที่บริษัทควรทำจริง ๆ มีสี่อย่างเท่านั้น
1. เปลี่ยนการจัดวางตำแหน่ง บทบาท และวิธีทำงาน
กับคนที่ให้ความสำคัญกับครอบครัวเป็นอันดับแรก อย่าบังคับให้ทำงานแบบที่ทำลายครอบครัว กับคนที่มุ่งสายผู้เชี่ยวชาญ อย่าฝืนยัดตำแหน่งผู้จัดการให้ กับคนที่แม้ลดชั่วโมงทำงานก็ยังแสดงความสามารถได้ ให้ออกแบบบทบาทโดยตั้งต้นว่าลดชั่วโมงทำงาน
2. เปลี่ยนการออกแบบค่าตอบแทน อำนาจตัดสินใจ และความรับผิดชอบ
ถ้าเพิ่มความรับผิดชอบ ก็ต้องเพิ่มค่าตอบแทน อำนาจตัดสินใจ และการสนับสนุนด้วย ถ้าจะให้เป็นผู้จัดการ ก็ต้องให้กำลังคน อำนาจ และทางถอยมาด้วยกัน อย่าให้แบกงานที่ใช้อารมณ์อย่างไม่มีที่สิ้นสุดเพื่อแลกกับเงินเดือนที่ขึ้นนิดเดียว
3. สร้างเส้นทางอาชีพหลายสายให้เป็นจริง
ผู้จัดการไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องเพียงอย่างเดียว สร้างหลายทางให้เป็นจริง เช่น ผู้เชี่ยวชาญ หัวหน้าโปรเจกต์ งานทักษะสูงที่ไปด้วยกันได้กับการเลี้ยงลูกหรือดูแลญาติ และวิธีทำงานที่ไปด้วยกันได้กับงานเสริม
แต่ถ้าทำแค่เปลือกนอกก็ไม่มีความหมาย ถ้าไม่มีทั้งค่าตอบแทน การประเมิน อำนาจตัดสินใจ การประเมิน (assessment) และคนที่เคยไปถึงจริงตามสายนั้น ก็เรียกว่าเส้นทางอาชีพหลายสายไม่ได้
4. ถ้าไม่เข้ากัน อย่าฝืนเปลี่ยน ให้เว้นระยะห่าง
ผลที่ออกมาอาจแสดงว่าเจ้าตัวไม่เข้ากับอุดมคติของบริษัท
ครอบครัวมาก่อน มีความเป็นตัวของตัวเองสูง ให้ความสำคัญกับอิสรภาพส่วนตัวมากกว่าปรัชญาของบริษัท ไม่อยากเป็นผู้จัดการ อยากเลือกความมั่นคงมากกว่าความรับผิดชอบ
ถ้ารู้แล้ว การไม่พยายามเปลี่ยนเขาอย่างฝืน ๆ ก็สำคัญ
การย้อมค่านิยมของเจ้าตัวให้เป็นสีของบริษัท ไม่ใช่ความหลากหลาย
ถ้าไม่เข้ากัน ก็ปรับบทบาทโดยตั้งต้นว่าไม่เข้ากัน หรือไม่ก็เว้นระยะห่างที่ทั้งสองฝ่ายไม่ต้องฝืน
นี่ก็เป็นการออกแบบองค์กรที่ดีเหมือนกัน
เพิ่มชื่อความสามารถ ก็ไม่ได้ทำให้คนเปลี่ยน
ในโปรแกรมพัฒนาบุคลากร จะมีชื่อความสามารถต่าง ๆ ผุดขึ้นมามากมาย
ความสามารถในการดูแลร่างกายและสุขภาพ ศักยภาพแฝง การมีปรัชญาประจำตัว ความสามารถในการทำภารกิจให้สำเร็จ ความสามารถในการวาดภาพอนาคต การวางและลงมือทำตามกลยุทธ์ ภาวะผู้นำ ความสามารถในการบริหารจัดการ ความสามารถในการรับข้อมูล ความสามารถในการส่งข้อมูล การปรับตัวเข้ากับต่างวัฒนธรรม การบริหารเวลา ความสามารถในการปฏิรูปตัวเอง ความสามารถในการทำงานจริง
ดูแค่ชื่อก็ดูเก่งน่าทึ่ง
แต่ปัญหาไม่ได้อยู่ที่จำนวนชื่อความสามารถ
จะวัดอย่างไร วัดแล้วจะเปลี่ยนอะไร เจ้าตัวเห็นด้วยหรือไม่ ไม่ได้ปัดความบกพร่องของระบบบริษัทให้กลายเป็นความสามารถไม่พอของแต่ละคนใช่ไหม ถ้าความสามารถนั้นเพิ่มขึ้น เจ้าตัวจะได้รับผลตอบแทนหรือเปล่า
ถ้ามองไม่เห็นตรงนี้ ก็เป็นแค่การประดับด้วยถ้อยคำ
ต่อให้เพิ่มชื่อความสามารถ คนก็ไม่เปลี่ยน
คนจะขยับเมื่อมีเหตุผลที่ยอมรับได้ และมีสภาพแวดล้อมที่ตอบแทนการลงมือทำ
ความหลากหลายไม่ใช่การย้อมทุกคนให้เป็นสีของบริษัท
สิ่งที่การส่งเสริมความหลากหลายต้องการ ไม่ใช่การทำให้จิตใจส่วนลึกของพนักงานมองเห็น แล้วดึงให้เข้าใกล้อุดมคติของบริษัท
สิ่งที่ต้องการคือการออกแบบให้คนที่มีค่านิยมต่างกันยังทำงานต่อไปได้
คนที่อยากให้ความสำคัญกับครอบครัว คนที่อยากทำงานโดยให้ลูกเป็นศูนย์กลาง คนที่อยากเป็นผู้เชี่ยวชาญต่อไป คนที่อยากเป็นผู้จัดการ คนที่ไม่อยากเป็นผู้จัดการแต่มีความสามารถในการทำงานจริงสูง คนที่อยากได้เงินแต่ไม่อยากทำลายชีวิต คนที่ให้ความสำคัญกับอิสรภาพของตัวเองมากกว่าบริษัท
การย้อมคนเหล่านี้ทั้งหมดให้กลายเป็นมนุษย์บริษัทแบบเดียวกัน ไม่ใช่ความหลากหลาย
คือการตั้งต้นจากค่านิยมและข้อจำกัดของแต่ละคน แล้วสร้างบทบาท ค่าตอบแทน การประเมิน และวิธีทำงานที่ยังไปได้
นั่นคือความหลากหลายที่แท้จริง
การทำให้มองเห็นมีประโยชน์ถ้าใช้เพื่อสิ่งนี้
แต่ถ้าใช้การทำให้มองเห็นเพื่อดึงพนักงานเข้าหาอุดมคติของบริษัท ก็อันตราย
ก่อนจะหาสวิตช์ความอยากทำงาน จงสร้างสภาพแวดล้อมที่กดแล้วได้รับผลตอบแทน อย่าเพียงเพราะรับเข้ามาเป็นผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการ แล้วจองชีวิตของเขาไปด้วย ถ้าจะสร้างเส้นทางอาชีพหลายสาย ก็ต้องทำให้เป็นทางที่เดินผ่านได้จริง ถ้าสร้างไม่ได้ ก็บอกล่วงหน้า
สุดท้ายแล้ว สิ่งที่องค์กรควรมองไม่ได้มีแค่จิตใจส่วนลึกของพนักงาน
เมื่อพนักงานลงมือทำเต็มที่ ระบบสายไฟถูกต่อไว้ให้ได้รับผลตอบแทนจริงหรือเปล่า
ถ้าไม่แก้ตรงนั้น การหาสวิตช์ความอยากทำงานก็ไร้ความหมาย
เลิกหาสวิตช์ความอยากทำงานเถอะ แก้สายไฟของที่ทำงานที่กดแล้วขาดทุนให้ดี
ข้อมูลอ้างอิงและบันทึกแหล่งที่มา
สำนักงานส่งเสริมความเสมอภาคระหว่างหญิงชาย สำนักคณะรัฐมนตรีญี่ปุ่น วารสาร "Kyodo Sankaku" (วารสารรายเดือนว่าด้วยความเสมอภาคทางเพศ) ฉบับเดือนกันยายน 2025 สรุปว่าอัตราการทำงานต่อเนื่องของผู้หญิงสูงขึ้น แต่ยังมี "เส้นโค้งรูปตัว L" คือสัดส่วนพนักงานประจำสูงสุดที่อายุ 25 ถึง 29 ปี แล้วลดลงตามอายุ รวมถึงปัญหาช่องว่างค่าจ้างระหว่างหญิงชายและสัดส่วนผู้หญิงในตำแหน่งผู้บริหารที่ต่ำ https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2025/202509/202509_03.html
Harvard Business Review, “Why Diversity Programs Fail” อธิบายว่าผลของการฝึกอบรมเรื่องความหลากหลายมักอยู่ได้ไม่นาน และบางครั้งอาจก่อให้เกิดแรงต่อต้าน https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Alexandra Kalev, Frank Dobbin, Erin Kelly, “Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies” งานวิจัยที่แสดงว่ากลไกอย่างความรับผิดชอบเชิงองค์กรและการมีพี่เลี้ยง (mentoring) มักให้ผลดีกว่าการฝึกอบรมเรื่องความหลากหลายหรือการประเมินผล https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/000312240607100404
Gallup, “The Antidote to Manager Burnout” ชี้ว่าผู้จัดการมีแนวโน้มหมดไฟง่ายกว่าลูกน้อง และชี้ถึงความสำคัญของการสนับสนุนผู้จัดการ https://www.gallup.com/workplace/389057/antidote-manager-burnout.aspx
McKinsey & LeanIn.Org, “Women in the Workplace 2025” นำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับ "broken rung" (ขั้นบันไดขั้นแรกที่หักในเส้นทางเลื่อนตำแหน่งของผู้หญิงสู่ผู้จัดการ) รวมถึงช่องว่างด้านความต้องการเลื่อนตำแหน่งและการสนับสนุน https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace
