Pourquoi les départs ne s’arrêtent pas dans les organisations où « l’on remonte le problème avec son supérieur et rien ne change »
Introduction
La trajectoire vers un poste de management ne dépend pas seulement des capacités individuelles.
Au contraire, la fonction de manager dépend fortement de l’environnement.
- la hiérarchie au-dessus fonctionne-t-elle correctement ?
- les fonctions transverses coopèrent-elles ?
- l’équipe en dessous peut-elle fonctionner dans des conditions réalistes ?
- l’autorité et la responsabilité sont-elles équilibrées ?
- quelqu’un est-il réellement capable de fixer les priorités ?
- lorsque le problème est remonté, l’entreprise agit-elle ?
Quand ces conditions se dégradent, le manager n’est plus simplement « la personne qui a été promue ». Il devient facilement la personne qui brûle sa propre énergie pour absorber les défauts structurels de l’entreprise.
L’un des points les plus difficiles est qu’on ne choisit presque jamais son supérieur.
Les collaborateurs peuvent être ajustés dans une certaine mesure par le recrutement, l’affectation et le développement.
Les relations transverses peuvent être un peu déplacées par la négociation et la construction de relations.
Mais, en règle générale, on ne choisit pas son chef.
Autrement dit, la voie managériale comporte une forte part de « loterie du supérieur ».
Et si presque tous les managers d’une entreprise sont en train de s’épuiser, le problème est probablement moins l’incompétence individuelle de chacun qu’un design organisationnel dans lequel devenir manager conduit à la combustion.
1. Un manager se consume si « le haut, le côté et le bas » ne fonctionnent pas
Un manager n’est pas simplement quelqu’un qui supervise des subordonnés.
Dans les faits, c’est une position qui transforme et absorbe en permanence la pression entre le haut, le côté et le bas.
Haut : ceux qui donnent l’orientation, l’autorité et les priorités
Côté : ceux qui coopèrent, coordonnent et respectent les frontières de responsabilité
Bas : ceux qui exécutent, se développent et maintiennent une activité stable
Si ces trois éléments fonctionnent raisonnablement, le manager peut jouer son rôle.
Mais si l’un d’eux casse, la charge augmente immédiatement.
Lorsque le haut dysfonctionne en particulier, les problèmes latéraux et ceux de l’équipe retombent eux aussi sur le manager.
Par exemple :
La hiérarchie ne décide pas
↓
Le manager doit expliquer au terrain
↓
Les fonctions transverses ne coopèrent pas
↓
L’équipe se mécontente
↓
Le manager absorbe tout
↓
Puis la hiérarchie lui dit encore : « Tu ne sais pas manager »
Ce n’est plus du management.
C’est un poste payé au mois pour absorber les défauts structurels de l’entreprise.
Le point essentiel est que cela ne se résout pas par « le manager doit simplement faire plus d’efforts ».
La direction ne tranche pas les priorités.
Les fonctions transverses ne respectent pas les frontières de responsabilité.
Les effectifs ou les compétences de l’équipe sont objectivement insuffisants.
Et pourtant, le résultat devient la responsabilité du manager.
Dans cette structure, les managers les plus consciencieux sont souvent ceux qui brûlent les premiers.
2. Les schémas typiques des entreprises qui épuisent leurs managers
Les entreprises de ce type présentent souvent plusieurs schémas communs.
2-1. La responsabilité dépasse l’autorité
La situation la plus dangereuse est celle où la responsabilité est forte et l’autorité faible.
- impossible d’augmenter les effectifs ;
- impossible de réduire la charge de travail ;
- impossible de fixer les priorités ;
- impossible d’exiger fortement la coopération des autres départements ;
- impossible de modifier les orientations venues d’en haut ;
- mais il faut quand même répondre des résultats.
Ce n’est pas du management. C’est une impasse.
On dit au manager : « Trouve une solution. »
Mais on ne lui donne aucune des cartes nécessaires pour résoudre réellement le problème.
Dans ces conditions, l’épuisement est prévisible.
2-2. Le haut ne décide pas
Dans une entreprise où la direction refuse de choisir entre les priorités, le manager absorbe la frustration du terrain.
« Tout est important. »
« Faites-le au plus vite. »
« Coordonnez-vous sur le terrain. »
« Soyez flexibles. »
« Commencez déjà, on verra ensuite. »
Dans les entreprises où ces phrases sont fréquentes, il arrive souvent que rien n’ait réellement été décidé.
Si quelque chose d’indécis est envoyé directement au terrain, le manager devient traducteur.
Mais comme il n’existe aucune base claire pour cette traduction, il subit la pression à la fois du bas et des fonctions transverses.
Dans une entreprise où le haut ne décide pas, la situation finit par être présentée comme si « le manager avait décidé ».
Et lorsque cela échoue, la responsabilité redescend d’en haut.
2-3. Les fonctions transverses ne coopèrent pas
Le travail d’un manager ne s’achève pas à l’intérieur de son propre service.
Il dépend d’autres départements, d’autres équipes, des étapes amont et aval, des fonctions support, des ventes et des opérations.
Mais si chaque fonction ne protège que son propre périmètre, le manager se retrouve bloqué.
- une demande est envoyée et personne ne répond ;
- la responsabilité est renvoyée ;
- chacun optimise seulement son périmètre ;
- personne n’est responsable de l’optimum global ;
- à la fin, on entend : « Débrouillez-vous de votre côté. »
Le manager cesse alors d’être coordinateur et devient la personne qui absorbe même les tâches non traitées par les autres départements.
2-4. Seules les plaintes du bas arrivent jusqu’au manager
Le haut ne décide pas.
Les fonctions transverses ne bougent pas.
Mais les problèmes du terrain existent toujours.
Les plaintes de l’équipe remontent donc vers le manager.
Du point de vue des collaborateurs, le manager direct est la personne la plus proche.
Mais l’autorité réelle qu’il possède est limitée.
Le résultat ressemble à ceci :
Le haut exige des résultats
Les fonctions transverses ne coopèrent pas
Le bas fait remonter ses plaintes
Le manager conserve aussi des tâches opérationnelles
Dans ces conditions, ce qui serait étonnant, ce serait de ne pas s’épuiser.
3. Dire que « 70 % est lié au manager » est un chiffre lourd
Gallup explique que 70 % de la variation de l’engagement au sein d’une équipe est liée au manager.
Cela ne signifie pas que « tout est la faute du chef ».
Mais il est facile de comprendre que la position du supérieur influence fortement la facilité à travailler, le sentiment d’équité et de compréhension, la sécurité psychologique, le sentiment de progression et l’intention de partir.
Quand on écoute les raisons d’un départ, les problèmes liés au supérieur apparaissent très souvent.
- il n’écoute pas ;
- on lui parle et rien ne change ;
- il met trop de pression ;
- il modifie les conditions après coup ;
- il transfère la responsabilité ;
- il évalue selon des critères subjectifs ;
- il transforme les problèmes en attaques personnelles ;
- il manque de cohérence ;
- il pratique le favoritisme ;
- il ne protège pas ses collaborateurs.
Les salariés ne travaillent pas avec une abstraction appelée « l’entreprise ».
Au quotidien, ils interagissent avec leur supérieur direct, leurs collègues proches et les services connexes.
C’est pourquoi, même lorsqu’une personne dit « je suis mécontente de l’entreprise », le point d’entrée du problème est souvent le supérieur.
4. Plus grave qu’un mauvais supérieur direct : une entreprise qui laisse le problème intact
Le vrai problème n’est toutefois pas seulement le supérieur direct.
Plus grave encore : remonter le problème avec le supérieur et constater que rien ne change.
La plupart des salariés ne démissionnent pas immédiatement.
Ils commencent généralement par envoyer un signal.
- demander de l’aide ;
- en parler lors d’un entretien individuel ;
- présenter des problèmes de santé ;
- demander une mutation ;
- signaler une surcharge de travail ;
- expliquer les difficultés relationnelles avec le supérieur ;
- signaler des comportements proches du harcèlement.
Si l’entreprise agit à ce stade, il reste encore de l’espoir.
Mais si le problème est remonté et que rien ne change, la personne apprend ceci :
Mon supérieur me fait souffrir
↓
Je demande de l’aide
↓
Rien ne change
↓
J’apprends que demander de l’aide ne sert à rien
↓
Je cesse de parler
↓
Départ silencieux ou changement d’emploi
Du point de vue de l’entreprise, on peut avoir l’impression que « la personne est partie du jour au lendemain ».
Pour elle, ce n’était pas soudain.
Elle avait envoyé des signaux plusieurs fois.
L’entreprise n’a pas agi.
À la fin, elle a simplement cessé de s’expliquer et est partie.
Gallup a indiqué que, parmi les personnes ayant quitté volontairement leur emploi au cours de l’année précédente, 42 % estimaient que leur manager ou leur organisation aurait pu faire quelque chose pour éviter leur départ.
Autrement dit, une part importante du turnover n’est pas seulement un problème individuel : elle reflète aussi la gestion quotidienne et la réponse de l’organisation.
5. Il faut distinguer l’entreprise qui ne fait rien de celle qui offre au moins un secours individuel
Ce point est important.
Certaines entreprises ne font littéralement rien lorsqu’un problème avec un supérieur est remonté.
D’autres ne vont peut-être pas jusqu’à corriger la cause profonde, mais proposent des solutions individuelles comme une mutation ou une réaffectation.
Ces deux situations doivent être distinguées.
5-1. Les entreprises qui abandonnent complètement le problème
L’abandon total est dangereux.
- la demande d’aide n’est pas enregistrée ;
- un entretien a lieu, mais rien ne change ;
- tout est balayé par « c’est difficile partout » ;
- aucun feedback n’est donné au supérieur problématique ;
- la personne qui demande de l’aide devient « la personne compliquée » ;
- tout est ramené à « c’est votre manière de le prendre » ;
- même après des départs, personne n’analyse les causes.
La capacité immunitaire d’une telle organisation est très faible.
Elle peut détecter un problème, mais ne possède aucun mécanisme pour le corriger.
5-2. Les entreprises qui disposent d’un secours individuel
À l’inverse, une entreprise où quelqu’un propose une mutation n’est pas identique à une entreprise totalement immobile.
Cette différence compte.
Cela signifie qu’au moins dans une partie de l’organisation, certaines personnes :
- voient la situation ;
- comprennent le niveau de risque ;
- essaient de protéger par une réaffectation ;
- agissent pour éviter que la personne ne s’effondre ;
- perçoivent que le terrain approche de sa limite.
C’est réellement une forme de secours.
Mais elle a aussi ses limites.
Une mutation peut « sortir une personne de la zone qui brûle ».
Elle ne peut pas nécessairement « supprimer la structure qui provoque l’incendie ».
Même lorsqu’un secours individuel existe, le cycle suivant peut donc continuer :
Le supérieur problématique reste en place
↓
La structure ne change pas
↓
Une autre personne se consume
↓
On résout encore par mutation, départ ou silence
L’entreprise n’est pas complètement morte.
Mais elle ressemble davantage à un service de transport d’urgence sans traitement de la cause profonde.
Le secours individuel peut avoir de la valeur.
Cela ne suffit pas à conclure que la structure de l’entreprise est saine.
6. Ceux qui voient le mieux la structure sont souvent les premiers à partir
Dans une entreprise qui épuise les managers, les personnes qui perçoivent la structure souffrent davantage.
Elles ne regardent pas uniquement la tâche qui est juste devant elles.
- pourquoi ce flux fonctionne-t-il ainsi ?
- pourquoi n’existe-t-il pas de frontière claire de responsabilité ?
- pourquoi les changements après coup sont-ils acceptés ?
- pourquoi gère-t-on pour remplir un tableau de gestion ?
- pourquoi ne sait-on pas clairement qui décide ?
- pourquoi tous les managers se consument-ils ?
- pourquoi les raisons de départ reviennent-elles toujours au supérieur ?
Elles voient ces schémas.
Au début, elles essaient de les corriger.
Mais sans autorité, elles ne le peuvent pas.
Je vois que la structure est mauvaise
↓
Je veux la corriger
↓
Je n’ai pas l’autorité nécessaire
↓
Le haut ne décide pas
↓
Les fonctions transverses n’agissent pas non plus
↓
Seules les plaintes du bas arrivent jusqu’à moi
↓
Je me demande s’il est raisonnable d’absorber tout cela avec ma propre vie
↓
Je pars
C’est pour cela que ceux qui voient le mieux la structure partent souvent les premiers.
Ils savent reconnaître qu’un problème est réellement un problème.
Et ils ont souvent aussi de la valeur sur le marché du travail.
Des personnes capables de trouver les goulots d’étranglement.
D’organiser les frontières de responsabilité.
De réduire les contrôles inutiles.
De repérer les chemins qui finissent par briser les gens.
De voir lorsque l’objectif et le moyen ne sont plus alignés.
Ces compétences restent utiles dans d’autres entreprises.
La raison de rester devient donc plus faible.
7. La composition de ceux qui restent change
Lorsque les personnes qui voient la structure partent, l’organisation a davantage tendance à conserver :
- ceux qui ne voient pas le problème ;
- ceux qui le voient mais ont renoncé ;
- ceux qui ont peu d’alternatives pour partir ;
- ceux qui profitent du chaos ;
- ceux qui ont commencé à transférer la responsabilité vers le bas ;
- ceux qui ne traitent pas les problèmes comme des problèmes.
Si cela continue, l’organisation entre dans une sélection adverse.
Plus on voit clairement le problème, plus on souffre
↓
On essaie d’améliorer
↓
On devient gênant / on n’a pas d’autorité / on se consume
↓
Ceux qui ont des options partent
↓
Restent ceux qui ne traitent pas le problème comme un problème
↓
La structure se dégrade encore
À ce stade, même la définition du « normal » commence à se déformer à l’intérieur de l’entreprise.
Ce qui est manifestement étrange de l’extérieur devient banal à l’intérieur.
- changer les conditions après coup devient normal ;
- les réunions interminables deviennent normales ;
- gérer pour alimenter des tableaux de contrôle devient normal ;
- demander de l’aide sans obtenir de changement devient normal ;
- voir les managers s’épuiser devient normal ;
- les départs sont considérés comme inévitables ;
- voir les personnes lucides partir en silence devient normal.
À ce point, la capacité d’auto-réparation de l’organisation est déjà très faible.
8. La voie managériale doit être jugée par l’environnement, pas seulement par les capacités
On ne peut pas déterminer si quelqu’un est fait pour le management en regardant uniquement ses capacités individuelles.
Il faut surtout vérifier les conditions suivantes :
- la hiérarchie fonctionne-t-elle correctement ?
- la hiérarchie fixe-t-elle réellement les priorités ?
- l’autorité et la responsabilité sont-elles équilibrées ?
- les fonctions transverses coopèrent-elles ?
- le nombre de collaborateurs et la charge de travail sont-ils réalistes ?
- le manager conserve-t-il trop de tâches opérationnelles ?
- les critères d’évaluation sont-ils clairs ?
- les supérieurs ou salariés problématiques sont-ils laissés en place sans intervention ?
- les mutations et réaffectations fonctionnent-elles réellement comme issues de secours ?
- l’entreprise agit-elle quand quelqu’un demande de l’aide ?
Si ces conditions sont réunies, un poste de management peut devenir une voie de croissance.
Dans le cas contraire, il se transforme facilement en route vers l’incinérateur.
Les postes suivants sont particulièrement risqués :
- le « player-manager » qui est en réalité l’homme à tout faire ;
- de la responsabilité sans autorité ;
- la personne chargée d’absorber les émotions de l’équipe ;
- celle qui transmet vers le bas les changements tardifs venus d’en haut ;
- du travail supplémentaire par abonnement déguisé en « candidature au management » ;
- des postes qui parlent d’autonomie, d’ownership et de marge de manœuvre tout en laissant la responsabilité floue ;
- des postes où l’on ne vous considère responsable que lorsqu’un problème survient.
Avec ce design, même si le salaire augmente un peu, le temps, la santé, les émotions et la liberté diminuent.
D’un point de vue d’investissement, l’espérance de valeur est mauvaise.
9. S’il existe un secours individuel, utilisez les options disponibles
Si l’entreprise propose une mutation, c’est une carte que l’on peut utiliser.
Ce n’est pas une solution à la cause profonde.
Mais changer d’environnement avant l’épuisement complet peut avoir une valeur très concrète.
L’important est de ne pas confondre mutation et « loyauté envers l’entreprise ».
Une mutation n’est qu’une option permettant d’élargir sa zone de sécurité.
- s’éloigner des défauts structurels du service actuel ;
- réduire le contact avec le supérieur problématique ;
- aller vers un poste où ses forces sont mieux utilisées ;
- gagner du temps avant un changement d’entreprise ;
- créer un point de comparaison à l’intérieur de la même entreprise ;
- distinguer si le problème appartient au service ou à toute l’entreprise.
Dans ce sens, la mutation est rationnelle.
Si la même structure apparaît dans le service d’accueil, il s’agit probablement d’un problème à l’échelle de l’entreprise.
Si le nouveau service fonctionne bien, le problème de l’ancien service devient plus évident.
Dans les deux cas, on obtient davantage d’éléments pour décider.
10. « Si je deviens manager, je pourrai réparer tout cela » est une idée dangereuse
Les personnes qui voient la structure ont tendance à penser : « Si je devenais manager, je pourrais peut-être corriger ces problèmes. »
Mais cette idée est risquée.
Devenir manager ne garantit pas que l’autorité réelle augmente.
Dans certaines entreprises, on obtient plutôt ceci :
La responsabilité augmente
L’autorité n’augmente pas
Les réunions augmentent
Le travail opérationnel reste
Les plaintes du bas arrivent
La pression du haut arrive aussi
Les fonctions transverses continuent de ne pas coopérer
Dans ce cas, les personnes qui voient le mieux la structure sont celles qui se consument le plus vite.
Vous voyez.
Vous voulez corriger.
Vous ne pouvez pas.
La responsabilité, elle, arrive quand même.
C’est extrêmement usant.
Si vous envisagez la voie managériale, vérifiez donc la réalité du poste plutôt que son simple intitulé :
- ce que vous pouvez réellement décider ;
- ce que vous pouvez refuser ;
- où s’arrête votre responsabilité ;
- jusqu’où la hiérarchie vous protège ;
- si la coopération transverse est institutionnalisée ;
- si les effectifs et la charge sont réalistes ;
- quels sont les indicateurs d’évaluation ;
- qui décide lorsqu’un problème survient ;
- si les dispositifs de consultation et de mutation fonctionnent réellement.
Si tout cela est flou, la voie managériale est très risquée.
11. Le bon rôle n’est peut-être pas « la personne qui brûle », mais « celle qui conçoit un système qui ne brûle pas »
Voir la structure ne signifie pas être inadapté au management.
Au contraire, ces personnes possèdent souvent de solides compétences managériales.
- trouver les goulots d’étranglement ;
- organiser les flux de travail ;
- fixer des priorités ;
- repérer les chemins qui détruisent les personnes ;
- détecter les changements tardifs et les transferts de responsabilité ;
- systématiser ;
- standardiser ;
- créer des critères de décision.
Ce sont des compétences nécessaires au management.
Mais savoir s’il faut les consommer dans un poste managérial qui fonctionne comme un incinérateur est une autre question.
Plutôt que d’entrer dans le four comme manager, on peut être plus adapté à des rôles tels que :
- amélioration des processus ;
- BPR ;
- DX interne ;
- accompagnement de l’adoption de l’IA ;
- Product Ops ;
- planification CS ;
- PM d’implémentation ;
- lead de conception opérationnelle ;
- planification des opérations ;
- standardisation et systématisation.
Autrement dit, au lieu de devenir capitaine d’un navire en feu, devenir la personne qui conçoit un navire qui ne prend pas feu.
Il devient alors plus facile de transformer la capacité à voir les structures en actif.
12. Conclusion
Si presque tous les managers d’une entreprise se consument, le simple fait de devenir manager est déjà un signal de risque.
Le problème n’est peut-être pas un manque de compétence individuelle, mais un design qui brûle les personnes lorsqu’elles accèdent à cette fonction.
Si le supérieur revient systématiquement dans les motifs de départ, le problème ne se limite pas à un supérieur direct particulier.
Le plus grave est que le problème ait été remonté et que l’organisation n’ait pourtant rien changé.
Si quelqu’un dans l’entreprise propose une mutation, cela signifie que l’organisation n’est pas totalement indifférente.
Il existe au moins une voie de secours individuel.
Elle peut être utilisée si elle est utile.
Mais secours individuel et traitement de la cause profonde ne sont pas la même chose.
Une mutation peut sauver une personne, mais si le supérieur problématique et la structure qui produit l’incendie restent en place, une autre personne brûlera ensuite.
Il ne suffit donc pas de regarder s’« il existe quelqu’un prêt à vous aider ».
- la cause du problème est-elle également traitée ?
- le poste est-il conçu pour ne pas brûler les managers ?
- le dispositif de consultation fonctionne-t-il vraiment comme un système ?
- l’autorité et la responsabilité sont-elles équilibrées ?
- est-ce une entreprise où les personnes capables de voir la structure veulent rester ?
C’est sur ces critères qu’il faut décider.
La voie managériale ne doit pas être choisie uniquement selon les capacités individuelles.
Elle ne peut produire un rendement positif que lorsque le haut, le côté et le bas fonctionnent raisonnablement, que l’entreprise veut corriger les problèmes et que l’autorité correspond à la responsabilité.
Sinon, le management n’est pas une promotion : c’est un incinérateur.
Les personnes qui voient la structure n’ont pas besoin de monter en grade dans un endroit qui brûle.
Elles peuvent choisir un endroit qui ne brûle pas ou passer du côté de ceux qui conçoivent des systèmes qui ne prennent pas feu.
Note pratique : critères utilisables au travail
Si vous utilisez une mutation
- éloignez-vous des défauts structurels du service actuel ;
- vérifiez le supérieur, le périmètre de travail, l’autorité et les critères d’évaluation dans le service d’accueil ;
- distinguez « le service actuel est mauvais » de « toute l’entreprise est mauvaise » ;
- utilisez la mutation comme zone de sécurité avant un changement d’entreprise ;
- ne transformez pas l’aide reçue en dette morale qui vous obligerait à rester.
Si vous envisagez la voie managériale
- autorité et responsabilité sont-elles équilibrées ?
- la direction fixe-t-elle réellement les priorités ?
- la coopération transverse est-elle institutionnalisée ?
- les effectifs et le volume de travail sont-ils réalistes ?
- conserverez-vous trop de travail opérationnel ?
- les supérieurs ou salariés problématiques sont-ils laissés sans intervention ?
- vos forces seront-elles utilisées pour systématiser, ou uniquement pour éteindre des incendies à la main ?
Signaux de danger
- presque tous les managers sont épuisés ;
- le supérieur apparaît régulièrement dans les motifs de départ ;
- demander de l’aide ne change rien ;
- les mutations existent mais la cause n’est pas traitée ;
- les changements après coup sont devenus normaux ;
- les frontières de responsabilité sont floues ;
- les managers absorbent à la fois le travail opérationnel et la gestion émotionnelle ;
- les personnes qui voient la structure continuent de partir.
Références (5)
- Gallup, “Who’s Responsible for Employee Engagement”
https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx - Gallup, “42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored”
https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx - Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, 「あかるい職場応援団：パワーハラスメントとは」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, 「あかるい職場応援団：相談窓口のご案内」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/inquiry-counter/ - Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, 「総合労働相談コーナーのご案内」
https://www.mhlw.go.jp/general/seido/chihou/kaiketu/soudan.html
