Por que a rotatividade não para em organizações onde “você leva o problema com o chefe para cima e nada muda”
Introdução
A trajetória para a gestão não é determinada apenas pela capacidade individual.
Na verdade, a função de gestor depende fortemente do ambiente.
- a liderança acima funciona de forma razoável?
- as áreas laterais colaboram?
- a equipe abaixo consegue operar de maneira realista?
- autoridade e responsabilidade estão equilibradas?
- existe alguém capaz de definir prioridades de verdade?
- quando um problema é escalado, a empresa age?
Quando essas condições quebram, o gestor deixa de ser “a pessoa que foi promovida” e facilmente vira a pessoa que gasta a própria energia para absorver os defeitos estruturais da empresa.
Um dos pontos mais duros é que, em geral, você não escolhe o próprio superior.
Subordinados podem ser ajustados até certo ponto por contratação, alocação e desenvolvimento.
Relações laterais podem ser movidas um pouco por negociação e construção de relacionamento.
Mas o chefe, em regra, não é uma escolha sua.
Ou seja, a carreira de gestão contém uma forte “loteria do chefe”.
E se praticamente todos os gestores de uma empresa estão se queimando, é mais provável que o problema não seja falta de capacidade individual de cada gestor, mas um desenho organizacional em que se tornar gestor leva ao esgotamento.
1. Um gestor se queima quando “acima, ao lado e abaixo” não funcionam
Um gestor não é simplesmente alguém que administra subordinados.
Na prática, é uma posição que transforma pressão continuamente entre acima, ao lado e abaixo.
Acima: quem fornece diretrizes, autoridade e prioridades
Ao lado: quem coopera, coordena e respeita os limites de responsabilidade
Abaixo: quem executa, aprende e mantém a operação estável
Se essas três partes funcionam razoavelmente bem, o gestor consegue cumprir seu papel.
Mas quando uma delas quebra, a carga aumenta rapidamente.
Quando a camada acima falha, em especial, até os problemas laterais e da equipe acabam caindo sobre o gestor.
Por exemplo:
A liderança não decide
↓
O gestor precisa explicar ao time
↓
As áreas laterais não colaboram
↓
A equipe fica insatisfeita
↓
O gestor absorve tudo
↓
E ainda ouve de cima: “Você não está gerindo direito”
Isso já não é gestão.
É um cargo com salário mensal fixo dedicado a absorver os defeitos estruturais da empresa.
O ponto importante é que isso não se resolve com “o gestor precisa se esforçar mais”.
A liderança não define prioridades.
As áreas laterais não respeitam os limites de responsabilidade.
O número de pessoas ou suas competências não são suficientes na realidade.
Mesmo assim, só o resultado vira responsabilidade do gestor.
Nessa estrutura, quanto mais sério e responsável o gestor, maior a chance de ele se queimar primeiro.
2. Padrões típicos de empresas que queimam seus gestores
Empresas que queimam gestores costumam ter alguns padrões em comum.
2-1. A responsabilidade é maior que a autoridade
A situação mais perigosa é ter muita responsabilidade e pouca autoridade.
- não pode aumentar a equipe;
- não pode reduzir o volume de trabalho;
- não pode decidir prioridades;
- não pode exigir cooperação forte de outras áreas;
- não pode mudar as diretrizes da liderança;
- mas precisa responder pelos resultados.
Isso não é gestão. É um beco sem saída.
Dizem ao gestor: “Dê um jeito”.
Mas não entregam nenhuma das cartas necessárias para realmente resolver o problema.
Assim, o esgotamento é previsível.
2-2. A liderança não decide
Em empresas onde a liderança não faz escolhas de prioridade, o gestor absorve a frustração da operação.
“Tudo é importante.”
“Faça o quanto antes.”
“Ajustem aí no time.”
“Sejam flexíveis.”
“Comecem e depois a gente vê.”
Quando essas frases aparecem o tempo todo, muitas vezes ninguém decidiu nada de fato.
Quando algo não decidido é enviado diretamente para a operação, o gestor vira tradutor.
Mas como não há base clara para essa tradução, ele recebe pressão tanto de baixo quanto das áreas laterais.
Em uma empresa onde a liderança não decide, termina parecendo que “foi o gestor quem decidiu”.
E quando algo dá errado, a responsabilidade volta a cair de cima.
2-3. As áreas laterais não colaboram
O trabalho de um gestor não termina dentro do próprio departamento.
Ele precisa de cooperação de outras áreas, outros times, processos anteriores e posteriores, áreas administrativas, vendas e operação.
Mas se cada área lateral protege apenas o próprio território, o gestor fica preso.
- faz uma solicitação e ninguém responde;
- a responsabilidade é devolvida;
- cada área age apenas pela otimização local;
- ninguém é dono da otimização do todo;
- no fim, sobra um “resolvam aí do lado de vocês”.
Nesse cenário, o gestor deixa de ser coordenador e passa a absorver até o trabalho que outras áreas não processaram.
2-4. Só as reclamações de baixo chegam ao gestor
A liderança não decide.
As áreas laterais não se movem.
Mas os problemas da operação continuam existindo.
Então as reclamações da equipe chegam ao gestor.
Do ponto de vista dos subordinados, o gestor direto é a pessoa mais próxima.
Mas a autoridade real que ele possui é limitada.
O resultado é este:
Acima exigem resultados
As áreas laterais não colaboram
Abaixo chegam reclamações
O próprio gestor ainda mantém tarefas operacionais
O estranho seria não se queimar nessas condições.
3. Dizer que “70% está relacionado ao gestor” é um dado pesado
A Gallup explica que 70% da variação no engajamento de uma equipe está relacionada ao gestor.
Isso não significa que “tudo é culpa do chefe”.
Mas é fácil entender que a posição do superior exerce forte influência sobre a facilidade de trabalhar, a sensação de justiça e compreensão, a segurança psicológica, o crescimento e a intenção de sair.
Quando se ouvem os motivos de desligamento, problemas com o chefe aparecem com muita frequência.
- não escuta;
- você fala e nada muda;
- exerce pressão demais;
- muda condições depois do fato;
- transfere responsabilidade;
- avalia com critérios subjetivos;
- transforma problemas em ataques pessoais;
- é inconsistente;
- pratica favoritismo;
- não protege os subordinados.
Funcionários não trabalham com uma entidade abstrata chamada “empresa”.
No dia a dia, eles interagem com o chefe direto, colegas próximos e áreas relacionadas.
Por isso, mesmo quando alguém diz “estou insatisfeito com a empresa”, a porta de entrada do problema muitas vezes é o chefe.
4. Mais grave que um chefe direto ruim é uma empresa que deixa o problema intacto
O problema real, porém, não é apenas o chefe direto.
Mais grave é escalar o problema com o chefe e perceber que nada muda.
A maioria dos funcionários não pede demissão imediatamente.
Antes disso, costuma emitir algum tipo de sinal.
- pede ajuda;
- fala em uma conversa individual;
- apresenta piora de saúde;
- solicita transferência;
- relata excesso de carga;
- explica o problema de relacionamento com o superior;
- compartilha comportamentos próximos de assédio.
Se a empresa age nesse momento, ainda existe esperança.
Mas se o problema é escalado e nada muda, o funcionário aprende isto:
O chefe está me fazendo mal
↓
Peço ajuda
↓
Nada muda
↓
Aprendo que pedir ajuda não adianta
↓
Paro de falar
↓
Saída silenciosa ou mudança de emprego
Para a empresa, pode parecer que “a pessoa saiu de repente”.
Para a própria pessoa, não foi repentino.
Ela já havia enviado sinais várias vezes.
A empresa não agiu.
No fim, ela simplesmente parou de explicar e saiu.
A Gallup relatou que, entre pessoas que haviam deixado voluntariamente o emprego no último ano, 42% disseram que o gestor ou a organização poderiam ter feito algo para evitar sua saída.
Ou seja, uma parcela considerável da rotatividade não é apenas um problema individual: ela também reflete a gestão cotidiana e a resposta da organização.
5. É preciso separar uma empresa que não faz nada de uma que oferece algum alívio individual
Este ponto é importante.
Há empresas que, quando um problema com o chefe é escalado, literalmente não fazem nada.
Outras talvez não cheguem a corrigir a causa raiz, mas oferecem soluções individuais, como transferência ou realocação.
Essas duas situações precisam ser avaliadas separadamente.
5-1. Empresas que abandonam completamente o problema
O abandono total é perigoso.
- a consulta não é registrada;
- a reunião acontece, mas nada muda;
- tudo é encerrado com “em todo lugar é difícil”;
- o chefe problemático não recebe feedback;
- quem pediu ajuda passa a ser tratado como alguém problemático;
- tudo é reduzido a “é só a sua forma de interpretar”;
- mesmo com desligamentos, ninguém analisa a causa.
A capacidade imunológica de uma organização assim é baixa.
Ela detecta o problema, mas não possui mecanismo para corrigi-lo.
5-2. Empresas com algum alívio individual
Por outro lado, uma empresa onde alguém propõe uma transferência não é igual a uma empresa completamente imóvel.
Essa diferença importa.
Isso significa que, pelo menos em alguma parte da organização, há pessoas que:
- enxergam a situação;
- entendem o nível de risco;
- tentam proteger por meio de realocação;
- agem para evitar que a pessoa seja destruída;
- percebem que a operação está perto do limite.
Isso é, sim, uma forma de alívio.
Mas também tem limites.
Uma transferência pode “tirar uma pessoa da área que está pegando fogo”.
Ela não necessariamente consegue “eliminar a estrutura que produz o incêndio”.
Por isso, mesmo com alívio individual, este ciclo pode continuar:
O chefe problemático permanece
↓
A estrutura não muda
↓
Outra pessoa se queima
↓
Tudo volta a ser resolvido com transferência, saída ou silêncio
A empresa não está completamente morta.
Mas se parece mais com fazer transporte de emergência sem tratar a causa raiz.
O alívio individual pode ser valioso.
Isso não basta para concluir que a estrutura da empresa é saudável.
6. Quem enxerga a estrutura tende a sair primeiro
Em uma empresa que queima gestores, quem percebe a estrutura sofre mais.
Essas pessoas não olham apenas para a tarefa imediata.
- por que esse fluxo funciona assim?
- por que não existe um limite claro de responsabilidade?
- por que mudanças posteriores são aceitas?
- por que estamos gerindo para alimentar uma planilha de gestão?
- por que não está claro quem decide?
- por que os gestores estão se queimando?
- por que o chefe aparece sempre nos motivos de saída?
Elas enxergam esses padrões.
No início, tentam corrigir.
Mas sem autoridade, não conseguem.
Vejo que a estrutura está errada
↓
Quero corrigir
↓
Não tenho autoridade
↓
A liderança não decide
↓
As áreas laterais também não agem
↓
Só chegam as reclamações de baixo
↓
Começo a perguntar se faz sentido absorver isso com a minha própria vida
↓
Saio
É por isso que quem enxerga melhor a estrutura costuma ir embora primeiro.
Essas pessoas conseguem reconhecer um problema como problema.
E muitas vezes também têm valor no mercado.
Pessoas capazes de encontrar gargalos.
De organizar fronteiras de responsabilidade.
De reduzir controles inúteis.
De detectar caminhos que acabam destruindo pessoas.
De perceber quando objetivo e meio estão desalinhados.
Essas capacidades continuam úteis em outras empresas.
Por isso, a razão para continuar ficando se enfraquece.
7. A composição de quem fica muda
Quando saem as pessoas que enxergam a estrutura, tendem a permanecer pessoas como estas:
- quem não enxerga o problema;
- quem enxerga, mas já desistiu;
- quem tem poucas alternativas para sair;
- quem se beneficia do caos;
- quem passou a empurrar responsabilidade para baixo;
- quem não trata problemas como problemas.
Se isso continuar, a organização entra em seleção adversa.
Quem enxerga melhor o problema sofre mais
↓
Tenta melhorar
↓
Vira incômodo / não tem autoridade / se queima
↓
Quem tem opções sai
↓
Fica quem não trata o problema como problema
↓
A estrutura piora ainda mais
Nesse estágio, até a definição de “normal” começa a se deformar dentro da empresa.
Algo que de fora é obviamente estranho passa a parecer cotidiano por dentro.
- mudar condições depois é normal;
- reuniões intermináveis são normais;
- gerir para alimentar planilhas de controle é normal;
- pedir ajuda e não obter mudanças é normal;
- gestores se queimarem é normal;
- pessoas saírem é tratado como inevitável;
- quem enxerga a estrutura sair em silêncio é normal.
Nesse ponto, a capacidade de autorreparo da organização já caiu muito.
8. A carreira de gestão deve ser avaliada pelo ambiente, não apenas pela capacidade
Não é possível decidir se alguém combina com gestão olhando apenas para a capacidade individual.
É mais importante verificar estas condições:
- a liderança funciona?
- a liderança realmente define prioridades?
- autoridade e responsabilidade estão equilibradas?
- as áreas laterais cooperam?
- o número de subordinados e a carga de trabalho são realistas?
- o gestor não fica com trabalho operacional demais?
- os critérios de avaliação são claros?
- chefes ou funcionários problemáticos não são abandonados?
- transferência e realocação funcionam de verdade como rotas de saída?
- a empresa age quando alguém pede ajuda?
Se essas condições existem, um cargo de gestão pode ser uma rota de crescimento.
Se não existem, ele facilmente vira uma rota para o incinerador.
São especialmente perigosos cargos como estes:
- o “player-manager” que na prática é o faz-tudo;
- responsabilidade sem autoridade;
- responsável por processar as emoções da equipe;
- pessoa que repassa para baixo mudanças tardias de cima;
- trabalho extra por assinatura disfarçado de “candidato a gestor”;
- cargos que falam em autonomia, protagonismo e poder de decisão, mas deixam a responsabilidade vaga;
- cargos em que você só é tratado como responsável quando aparece um problema.
Nesse desenho, mesmo que o salário suba um pouco, tempo, saúde, emoções e liberdade são reduzidos.
Sob uma ótica de investimento, o valor esperado é ruim.
9. Se houver alívio individual, use as opções disponíveis
Se a empresa oferece uma transferência, essa é uma carta que pode ser usada.
Não é uma solução de raiz.
Mas pode ser eficaz para mudar o ambiente antes que a pessoa se esgote por completo.
O importante é não confundir transferência com “lealdade à empresa”.
Uma transferência é apenas uma opção para ampliar sua zona de segurança.
- afastar-se dos defeitos estruturais do departamento atual;
- reduzir o contato com o chefe problemático;
- ir para um lugar onde seus pontos fortes funcionam melhor;
- ganhar tempo antes de mudar de empresa;
- criar um ponto de comparação dentro da própria organização;
- separar se o problema é do departamento ou da empresa inteira.
Nesse sentido, a transferência é racional.
Se no destino aparece a mesma estrutura, provavelmente o problema é da empresa inteira.
Se o destino funciona bem, o problema do departamento original fica mais claro.
Nos dois casos, aumentam os dados disponíveis para decidir.
10. “Se eu virar gestor, consigo consertar” é uma ideia perigosa
Quem enxerga a estrutura tende a pensar: “Se eu fosse gestor, talvez pudesse consertar isso”.
Mas essa ideia é perigosa.
Tornar-se gestor não garante aumento de autoridade real.
Em algumas empresas, ocorre o contrário:
A responsabilidade aumenta
A autoridade não aumenta
As reuniões aumentam
O trabalho operacional continua
As reclamações de baixo chegam
A pressão de cima também chega
As áreas laterais continuam sem cooperar
Nesse caso, quem enxerga melhor a estrutura se queima mais rápido.
Você vê.
Quer corrigir.
Não consegue.
A responsabilidade, porém, chega.
Isso é extremamente desgastante.
Por isso, se estiver considerando a carreira de gestão, verifique a realidade do cargo, não apenas o título:
- o que você realmente pode decidir;
- o que pode recusar;
- onde termina sua responsabilidade;
- até onde a liderança o protege;
- se a cooperação lateral é institucionalizada;
- se equipe e carga de trabalho são realistas;
- quais são os indicadores de avaliação;
- quem decide quando há um problema;
- se consultas e transferências funcionam de verdade.
Se tudo isso é ambíguo, a rota de gestão tem muito risco.
11. Talvez o papel certo não seja “a pessoa que queima”, mas “a pessoa que desenha um sistema que não queima”
Enxergar a estrutura não significa não ter perfil para gestão.
Na verdade, essas pessoas muitas vezes possuem capacidades típicas de bons gestores.
- encontrar gargalos;
- organizar fluxos de trabalho;
- definir prioridades;
- identificar por onde as pessoas quebram;
- detectar mudanças tardias e transferência de responsabilidade;
- sistematizar;
- padronizar;
- criar critérios de decisão.
São capacidades necessárias para gestão.
Outra questão é se elas devem ser consumidas dentro de um cargo de gestão que funciona como um incinerador.
Em vez de entrar no forno como gestor, talvez façam mais sentido funções como:
- melhoria de processos;
- BPR;
- DX interno;
- suporte à adoção de IA;
- Product Ops;
- planejamento de CS;
- PM de implantação;
- liderança de desenho operacional;
- planejamento de operações;
- padronização e sistematização.
Ou seja, em vez de virar capitão de um navio em chamas, virar quem projeta um navio que não pega fogo.
Assim fica mais fácil transformar a capacidade de enxergar estruturas em um ativo.
12. Conclusão
Se praticamente todos os gestores de uma empresa estão se queimando, tornar-se gestor é, por si só, um sinal de risco.
Pode não ser falta de capacidade individual, mas um desenho que faz as pessoas se queimarem quando chegam a esse cargo.
Se o chefe sempre aparece nos motivos de saída, o problema não é apenas um chefe direto específico.
O realmente grave é escalar o problema e nada mudar.
Se alguém dentro da empresa propõe uma transferência, isso mostra que a organização não é completamente indiferente.
Existe ao menos uma rota de alívio individual.
Ela pode ser usada.
Mas alívio individual e tratamento de causa raiz não são a mesma coisa.
Você pode tirar uma pessoa por transferência, mas, se o chefe problemático e a estrutura que produz o incêndio permanecem, outra pessoa vai se queimar.
Por isso, não basta olhar apenas se “há alguém disposto a ajudar você”.
- a causa do problema também é tratada?
- o cargo é desenhado para que gestores não se queimem?
- o canal de consulta funciona como sistema?
- autoridade e responsabilidade estão equilibradas?
- é uma empresa onde quem enxerga a estrutura deseja ficar?
É isso que precisa entrar na decisão.
A carreira de gestão não deve ser escolhida apenas pela capacidade individual.
Ela só pode gerar retorno positivo quando acima, ao lado e abaixo funcionam razoavelmente bem, a empresa quer corrigir problemas e autoridade e responsabilidade estão equilibradas.
Caso contrário, gestão não é promoção: é incinerador.
Quem enxerga a estrutura não precisa subir de cargo dentro de um lugar que está queimando.
Pode escolher um lugar que não queima ou passar para o lado que desenha sistemas que não entram em combustão.
Nota prática: critérios para usar no trabalho
Se você usar uma transferência
- afaste-se dos defeitos estruturais do departamento atual;
- verifique chefe, escopo do trabalho, autoridade e critérios de avaliação no destino;
- separe se “o departamento atual está ruim” ou se “a empresa inteira está ruim”;
- use a transferência como zona de segurança antes de mudar de empresa;
- não transforme o alívio recebido em uma dívida moral que o obrigue a permanecer.
Se estiver considerando a carreira de gestão
- autoridade e responsabilidade estão equilibradas?
- a liderança realmente define prioridades?
- a cooperação lateral é institucionalizada?
- equipe e volume de trabalho são realistas?
- você continuará carregando trabalho operacional demais?
- chefes ou funcionários problemáticos são deixados intactos?
- sua capacidade será usada para sistematizar ou apenas para apagar incêndios manualmente?
Sinais de perigo
- quase todos os gestores estão exaustos;
- o chefe aparece repetidamente nos motivos de saída;
- pedir ajuda não muda nada;
- há transferências, mas a causa continua intacta;
- mudanças posteriores são tratadas como normais;
- os limites de responsabilidade são vagos;
- gestores absorvem ao mesmo tempo trabalho operacional e processamento emocional;
- quem enxerga a estrutura continua saindo.
Referências (5)
- Gallup, “Who’s Responsible for Employee Engagement”
https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx - Gallup, “42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored”
https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx - Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar do Japão, 「あかるい職場応援団：パワーハラスメントとは」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar do Japão, 「あかるい職場応援団：相談窓口のご案内」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/inquiry-counter/ - Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar do Japão, 「総合労働相談コーナーのご案内」
https://www.mhlw.go.jp/general/seido/chihou/kaiketu/soudan.html
