Warum die Fluktuation nicht aufhört, wenn „man das Problem mit dem Vorgesetzten nach oben meldet und trotzdem nichts passiert“
Einleitung
Der Weg in eine Führungsrolle wird nicht allein durch die eigene Fähigkeit bestimmt.
Im Gegenteil: Eine Führungsposition ist stark von ihrem Umfeld abhängig.
- Funktioniert die Führungsebene darüber vernünftig?
- Arbeiten die seitlichen Bereiche mit?
- Kann das Team darunter unter realistischen Bedingungen arbeiten?
- Passen Befugnisse und Verantwortung zusammen?
- Gibt es jemanden, der Prioritäten tatsächlich festlegen kann?
- Handelt das Unternehmen, wenn ein Problem eskaliert wird?
Wenn diese Bedingungen zusammenbrechen, ist eine Führungskraft nicht mehr einfach „die Person, die befördert wurde“. Sie wird leicht zu der Person, die ihre eigene Energie verbrennt, um strukturelle Defekte des Unternehmens aufzufangen.
Besonders hart ist, dass man sich den eigenen Vorgesetzten in der Regel nicht aussuchen kann.
Mitarbeitende lassen sich bis zu einem gewissen Grad durch Einstellung, Einsatz und Entwicklung verändern.
Seitliche Beziehungen lassen sich durch Verhandlung und Beziehungsarbeit zumindest etwas bewegen.
Den eigenen Chef wählt man dagegen normalerweise nicht selbst.
Mit anderen Worten: Der Weg ins Management enthält einen starken Faktor „Chef-Lotterie“.
Wenn in einem Unternehmen fast alle Führungskräfte ausbrennen, ist die wahrscheinlichere Erklärung nicht, dass jede einzelne von ihnen zu wenig kann, sondern dass die Organisation so gestaltet ist, dass Menschen in Führungsrollen systematisch verschlissen werden.
1. Führungskräfte brennen aus, wenn „oben, seitlich und unten“ nicht funktionieren
Eine Führungskraft ist nicht einfach jemand, der Mitarbeitende führt.
In der Praxis ist es eine Rolle, die permanent Druck zwischen oben, seitlich und unten umwandeln und aufnehmen muss.
Oben: diejenigen, die Richtung, Befugnisse und Prioritäten geben
Seitlich: diejenigen, die kooperieren, koordinieren und Verantwortungsgrenzen einhalten
Unten: diejenigen, die operative Arbeit leisten, entwickelt werden und den Betrieb stabil halten
Wenn diese drei Ebenen halbwegs funktionieren, kann Management funktionieren.
Fällt jedoch eine davon aus, steigt die Belastung sofort.
Vor allem wenn die Ebene darüber versagt, landen auch seitliche Probleme und Probleme des Teams bei der Führungskraft.
Zum Beispiel:
Die obere Führung entscheidet nicht
↓
Die Führungskraft muss es dem operativen Team erklären
↓
Andere Bereiche kooperieren nicht
↓
Das Team wird unzufrieden
↓
Die Führungskraft fängt alles auf
↓
Und von oben heißt es trotzdem: „Du führst nicht richtig“
Das ist kein Management mehr.
Das ist eine monatlich bezahlte Stelle zum Absorbieren struktureller Unternehmensfehler.
Wichtig ist: Das Problem lässt sich nicht mit „Die Führungskraft muss sich eben mehr anstrengen“ lösen.
Oben werden keine Prioritäten gesetzt.
Seitliche Bereiche halten Verantwortungsgrenzen nicht ein.
Die Zahl der Mitarbeitenden oder ihre Fähigkeiten reichen realistisch nicht aus.
Trotzdem wird nur das Ergebnis der Führungskraft zugerechnet.
In einer solchen Struktur brennen gerade die gewissenhaften Führungskräfte besonders schnell aus.
2. Typische Muster von Unternehmen, die ihre Führungskräfte verbrennen
Solche Unternehmen weisen oft mehrere gemeinsame Muster auf.
2-1. Mehr Verantwortung als Befugnis
Am gefährlichsten ist eine Situation mit viel Verantwortung und wenig Befugnis.
- Man darf keine zusätzlichen Personen einstellen oder anfordern.
- Man darf die Arbeitsmenge nicht reduzieren.
- Man darf Prioritäten nicht entscheiden.
- Man kann andere Bereiche nicht verbindlich zur Zusammenarbeit bewegen.
- Man kann die Vorgaben von oben nicht ändern.
- Für das Ergebnis soll man trotzdem verantwortlich sein.
Das ist kein Management. Es ist eine Sackgasse.
Der Führungskraft wird gesagt: „Löse es irgendwie.“
Die Karten, die zur wirklichen Lösung nötig wären, werden ihr aber nicht gegeben.
Unter solchen Bedingungen ist Ausbrennen vorhersehbar.
2-2. Oben wird nicht entschieden
In Unternehmen, in denen die Führungsebene keine Prioritäten auswählt, absorbiert das mittlere Management den Frust des operativen Bereichs.
„Alles ist wichtig.“
„So schnell wie möglich.“
„Stimmt euch im Team ab.“
„Seid flexibel.“
„Fangt erst einmal an.“
Wo solche Sätze häufig fallen, ist in Wirklichkeit oft gar nichts entschieden.
Wird etwas Unentschiedenes direkt an den operativen Bereich weitergegeben, wird die Führungskraft zum Übersetzer.
Da es jedoch keine klare Grundlage für diese Übersetzung gibt, kommt Druck sowohl von unten als auch von den seitlichen Bereichen.
In einem Unternehmen, in dem oben nicht entschieden wird, sieht es am Ende so aus, als habe „die Führungskraft entschieden“.
Und wenn etwas schiefgeht, fällt die Verantwortung wieder von oben auf sie zurück.
2-3. Seitliche Bereiche kooperieren nicht
Die Arbeit einer Führungskraft endet nicht im eigenen Bereich.
Sie ist auf andere Abteilungen, andere Teams, vorgelagerte und nachgelagerte Prozesse, Supportfunktionen, Vertrieb und operative Einheiten angewiesen.
Wenn aber jeder Bereich nur sein eigenes Territorium schützt, sitzt die Führungskraft fest.
- Anfragen bleiben unbeantwortet.
- Verantwortung wird zurückgeschoben.
- Jeder optimiert nur lokal.
- Niemand trägt die Verantwortung für das Gesamtoptimum.
- Am Ende heißt es: „Löst das bitte auf eurer Seite.“
Dann ist die Führungskraft kein Koordinator mehr, sondern die Person, die sogar unbearbeitete Aufgaben anderer Bereiche mit aufnimmt.
2-4. Nur die Beschwerden von unten landen bei der Führungskraft
Oben wird nicht entschieden.
Seitlich bewegt sich niemand.
Die Probleme im operativen Bereich bleiben aber bestehen.
Also landen die Beschwerden des Teams bei der Führungskraft.
Aus Sicht der Mitarbeitenden ist die direkte Führungskraft die nächstgelegene Ansprechperson.
Ihre tatsächlichen Befugnisse sind jedoch begrenzt.
Das Ergebnis sieht so aus:
Oben werden Ergebnisse verlangt
Seitliche Bereiche kooperieren nicht
Von unten kommen Beschwerden
Die Führungskraft behält zusätzlich operative Aufgaben
Unter diesen Bedingungen wäre es eher erstaunlich, nicht auszubrennen.
3. Die Aussage „70 % hängen mit dem Manager zusammen“ hat großes Gewicht
Gallup erklärt, dass 70 % der Unterschiede im Engagement eines Teams mit dem Manager zusammenhängen.
Das bedeutet nicht, dass „alles die Schuld des Chefs“ ist.
Es ist jedoch leicht nachvollziehbar, dass die Position des direkten Vorgesetzten starken Einfluss auf Arbeitsbedingungen, Fairness- und Verständnisgefühl, psychologische Sicherheit, Entwicklungserleben und Kündigungsabsicht hat.
Wenn man Kündigungsgründe hört, tauchen Probleme mit Vorgesetzten sehr häufig auf.
- Er oder sie hört nicht zu.
- Man spricht etwas an, aber nichts ändert sich.
- Der Druck ist zu hoch.
- Bedingungen werden nachträglich geändert.
- Verantwortung wird weitergeschoben.
- Bewertungsmaßstäbe sind subjektiv.
- Sachprobleme werden in persönliche Angriffe verwandelt.
- Maßstäbe sind inkonsistent.
- Es gibt Bevorzugung.
- Mitarbeitende werden nicht geschützt.
Beschäftigte arbeiten nicht mit einem abstrakten Gebilde namens „Unternehmen“.
Im Alltag interagieren sie mit ihrem direkten Vorgesetzten, nahen Kolleginnen und Kollegen sowie verbundenen Bereichen.
Deshalb ist selbst bei der Aussage „Ich bin mit dem Unternehmen unzufrieden“ der Einstiegspunkt des Problems häufig der Chef.
4. Schlimmer als ein schlechter direkter Vorgesetzter ist ein Unternehmen, das das Problem bestehen lässt
Das eigentliche Problem ist jedoch nicht nur die direkte Führungskraft.
Schwerwiegender ist: Das Problem mit dem Vorgesetzten wird nach oben gemeldet, und trotzdem ändert sich nichts.
Die meisten Beschäftigten kündigen nicht sofort.
Zuvor senden sie gewöhnlich irgendein Signal.
- Sie bitten um Beratung oder Unterstützung.
- Sie sprechen das Thema in einem Einzelgespräch an.
- Ihre Gesundheit verschlechtert sich.
- Sie beantragen einen Wechsel.
- Sie melden eine übermäßige Arbeitsbelastung.
- Sie erklären das Beziehungsproblem mit dem Vorgesetzten.
- Sie melden Verhalten, das an Belästigung oder Mobbing grenzt.
Wenn das Unternehmen an diesem Punkt handelt, bleibt Hoffnung.
Wird das Problem jedoch eskaliert und nichts verändert sich, lernt die Person folgendes Muster:
Mein Vorgesetzter belastet mich
↓
Ich bitte um Hilfe
↓
Nichts ändert sich
↓
Ich lerne, dass Hilfe zu suchen nichts bringt
↓
Ich sage nichts mehr
↓
Stiller Rückzug oder Jobwechsel
Für das Unternehmen kann es aussehen, als sei die Person „plötzlich gegangen“.
Für die betroffene Person war es nicht plötzlich.
Sie hatte mehrfach Signale gesendet.
Das Unternehmen hat nicht gehandelt.
Am Ende hörte sie nur auf, sich weiter zu erklären, und ging.
Gallup berichtete, dass 42 % der Menschen, die innerhalb des vorangegangenen Jahres freiwillig gekündigt hatten, der Ansicht waren, ihr Manager oder ihre Organisation hätte etwas tun können, um ihren Weggang zu verhindern.
Ein erheblicher Teil der Fluktuation ist damit nicht nur ein individuelles Thema, sondern spiegelt auch tägliche Führung und organisatorische Reaktion wider.
5. Ein Unternehmen, das nichts tut, ist von einem Unternehmen mit individueller Hilfe zu unterscheiden
Dieser Punkt ist wichtig.
Es gibt Unternehmen, die nach der Eskalation eines Problems mit dem Vorgesetzten tatsächlich nichts tun.
Andere beseitigen vielleicht nicht die Ursache, bieten aber individuelle Lösungen wie Versetzung oder Neuzuordnung an.
Diese beiden Fälle sollte man getrennt bewerten.
5-1. Unternehmen, die das Problem vollständig liegen lassen
Vollständiges Ignorieren ist gefährlich.
- Beratungsgespräche werden nicht dokumentiert.
- Es gibt Gespräche, aber nichts wird geändert.
- Alles wird mit „Überall ist es schwierig“ abgetan.
- Der problematische Vorgesetzte erhält kein Feedback.
- Hilfesuchende gelten plötzlich selbst als schwierig.
- Alles wird auf „Ihre Wahrnehmung“ reduziert.
- Selbst nach Kündigungen werden die Ursachen nicht analysiert.
Die organisatorische Immunfähigkeit eines solchen Unternehmens ist schwach.
Es kann ein Problem erkennen, besitzt aber keinen Mechanismus, um es zu korrigieren.
5-2. Unternehmen mit individueller Hilfe
Ein Unternehmen, in dem jemand aktiv eine Versetzung anbietet, ist dagegen nicht dasselbe wie ein vollständig unbewegliches Unternehmen.
Dieser Unterschied ist wichtig.
Er zeigt, dass zumindest in Teilen der Organisation Menschen vorhanden sind, die:
- die Situation sehen;
- das Risiko verstehen;
- durch Neuzuordnung schützen wollen;
- handeln, damit die betroffene Person nicht zusammenbricht;
- merken, dass der operative Bereich an seiner Grenze ist.
Das ist tatsächlich eine Form von Hilfe.
Doch auch sie hat Grenzen.
Eine Versetzung kann „eine Person aus dem brennenden Bereich herausholen“.
Sie beseitigt nicht automatisch „die Struktur, die den Brand erzeugt“.
Deshalb kann trotz individueller Hilfe folgender Kreislauf bestehen bleiben:
Der problematische Vorgesetzte bleibt
↓
Die Struktur ändert sich nicht
↓
Eine andere Person brennt aus
↓
Erneut wird mit Versetzung, Kündigung oder Schweigen reagiert
Ein solches Unternehmen ist nicht vollständig funktionslos.
Es ähnelt aber eher einem Notfalltransport ohne Behandlung der Ursache.
Individuelle Hilfe kann wertvoll sein.
Sie reicht jedoch nicht aus, um die Unternehmensstruktur als gesund zu bewerten.
6. Wer die Struktur am klarsten sieht, geht oft zuerst
In einem Unternehmen, das Führungskräfte verschleißt, leiden Menschen mit strukturellem Blick oft stärker.
Sie schauen nicht nur auf die unmittelbar anstehende Aufgabe.
- Warum funktioniert dieser Ablauf so?
- Warum gibt es keine klaren Verantwortungsgrenzen?
- Warum werden nachträgliche Änderungen akzeptiert?
- Warum verwalten wir, um eine Verwaltungstabelle zu füllen?
- Warum ist unklar, wer entscheidet?
- Warum brennen die Führungskräfte aus?
- Warum taucht in Kündigungsgründen immer wieder der Vorgesetzte auf?
Sie erkennen diese Muster.
Am Anfang versuchen sie häufig, sie zu verbessern.
Ohne Befugnisse können sie es aber nicht.
Ich sehe, dass die Struktur falsch ist
↓
Ich möchte sie verbessern
↓
Ich habe keine Befugnis
↓
Oben wird nicht entschieden
↓
Seitlich bewegt sich ebenfalls nichts
↓
Nur die Beschwerden von unten erreichen mich
↓
Ich frage mich, ob ich mein eigenes Leben dafür einsetzen sollte, all das weiter aufzufangen
↓
Ich gehe
Deshalb gehen Menschen mit strukturellem Blick oft zuerst.
Sie können ein Problem als Problem erkennen.
Und häufig besitzen sie zugleich Marktwert.
Menschen, die Engpässe finden können.
Verantwortungsgrenzen ordnen können.
Überflüssige Kontrollen reduzieren können.
Wege erkennen, auf denen Menschen kaputtgehen.
Erkennen, wenn Ziel und Mittel auseinanderlaufen.
Diese Fähigkeiten sind auch in anderen Unternehmen wertvoll.
Damit wird der Grund, unbedingt zu bleiben, schwächer.
7. Die Zusammensetzung der Verbleibenden verändert sich
Wenn Menschen mit strukturellem Blick gehen, bleiben leichter Personen wie diese zurück:
- Menschen, die das Problem nicht sehen;
- Menschen, die es sehen, aber aufgegeben haben;
- Menschen mit wenigen Ausweichmöglichkeiten;
- Menschen, die vom Chaos profitieren;
- Menschen, die Verantwortung nach unten weiterreichen;
- Menschen, die Probleme nicht als Probleme behandeln.
Hält dieser Prozess an, entsteht eine negative Selektion.
Wer das Problem besser sieht, leidet stärker
↓
Versucht zu verbessern
↓
Gilt als unbequem / hat keine Befugnis / brennt aus
↓
Menschen mit Optionen gehen
↓
Menschen bleiben, die das Problem nicht als Problem behandeln
↓
Die Struktur verschlechtert sich weiter
In diesem Stadium verschiebt sich sogar die Definition von „normal“ innerhalb des Unternehmens.
Was von außen offensichtlich seltsam ist, wird innen selbstverständlich.
- Nachträgliche Änderungen sind normal.
- Endlose Meetings sind normal.
- Verwaltung zum Füllen von Kontrolltabellen ist normal.
- Hilfe suchen und keine Veränderung erhalten ist normal.
- Ausbrennende Führungskräfte sind normal.
- Kündigungen gelten als unvermeidlich.
- Menschen mit strukturellem Blick gehen still, und auch das gilt als normal.
An diesem Punkt ist die Selbstheilungsfähigkeit der Organisation bereits deutlich gesunken.
8. Eine Managementlaufbahn sollte nach dem Umfeld beurteilt werden, nicht nur nach Fähigkeit
Ob jemand für Management geeignet ist, lässt sich nicht allein aus den persönlichen Fähigkeiten ableiten.
Wichtiger ist die Prüfung folgender Bedingungen:
- Funktioniert die Führungsebene darüber?
- Setzt sie tatsächlich Prioritäten?
- Sind Befugnisse und Verantwortung ausgeglichen?
- Kooperieren die seitlichen Bereiche?
- Sind Teamgröße und Arbeitsmenge realistisch?
- Bleibt nicht zu viel operative Arbeit bei der Führungskraft?
- Sind Bewertungskriterien klar?
- Werden problematische Vorgesetzte oder Mitarbeitende nicht einfach ignoriert?
- Funktionieren Versetzung und Neuzuordnung tatsächlich als Ausweg?
- Handelt das Unternehmen, wenn jemand um Hilfe bittet?
Sind diese Bedingungen gegeben, kann eine Führungsrolle ein Entwicklungspfad sein.
Fehlen sie, wird sie schnell zum Weg in den Verbrennungsofen.
Besonders riskant sind Rollen wie:
- der „Player-Manager“, der tatsächlich nur der Allzweckarbeiter ist;
- Verantwortung ohne Befugnis;
- die Person, die die Emotionen des Teams auffangen soll;
- die Person, die nachträgliche Änderungen von oben nach unten weitergibt;
- zusätzliche Dauerarbeit unter dem Etikett „Managementkandidat“;
- Rollen, die von Autonomie, Ownership und Entscheidungsspielraum sprechen, aber den Verantwortungsbereich unklar lassen;
- Rollen, in denen man nur dann als Verantwortlicher gilt, wenn ein Problem auftaucht.
In solchen Konstruktionen werden Zeit, Gesundheit, emotionale Energie und Freiheit reduziert, auch wenn das Gehalt etwas steigt.
Aus Investitionssicht ist der Erwartungswert schlecht.
9. Wenn individuelle Hilfe vorhanden ist, nutze die verfügbaren Optionen
Bietet das Unternehmen eine Versetzung an, ist das eine nutzbare Karte.
Sie ist keine Ursachenbehandlung.
Dennoch kann ein Umgebungswechsel vor vollständigem Burnout einen realen Nutzen haben.
Wichtig ist, eine Versetzung nicht mit „Loyalität gegenüber dem Unternehmen“ zu verwechseln.
Sie ist lediglich eine Möglichkeit, die eigene Sicherheitszone zu vergrößern.
- Abstand zu strukturellen Defekten des aktuellen Bereichs gewinnen;
- Kontakt mit dem problematischen Vorgesetzten reduzieren;
- in einen Bereich wechseln, in dem die eigenen Stärken besser genutzt werden;
- Zeit vor einem Unternehmenswechsel gewinnen;
- innerhalb desselben Unternehmens einen Vergleichspunkt schaffen;
- unterscheiden, ob nur der aktuelle Bereich oder das gesamte Unternehmen das Problem ist.
In diesem Sinn ist eine Versetzung rational.
Tritt im Zielbereich dieselbe Struktur auf, ist es wahrscheinlich ein unternehmensweites Problem.
Funktioniert der Zielbereich gut, wird das Problem des alten Bereichs deutlicher.
In beiden Fällen gewinnt man zusätzliche Entscheidungsgrundlagen.
10. „Wenn ich Manager werde, kann ich das reparieren“ ist ein gefährlicher Gedanke
Menschen, die Strukturen sehen, denken leicht: „Wenn ich Manager wäre, könnte ich das vielleicht korrigieren.“
Dieser Gedanke ist jedoch riskant.
Eine Beförderung ins Management garantiert nicht, dass die tatsächliche Befugnis zunimmt.
In manchen Unternehmen passiert stattdessen:
Die Verantwortung steigt
Die Befugnis steigt nicht
Die Zahl der Meetings steigt
Operative Arbeit bleibt bestehen
Beschwerden von unten kommen hinzu
Druck von oben kommt ebenfalls hinzu
Seitliche Bereiche kooperieren weiter nicht
Dann brennen gerade diejenigen besonders schnell aus, die die Struktur klar erkennen.
Man sieht es.
Man möchte es verbessern.
Man kann es nicht verbessern.
Die Verantwortung kommt trotzdem.
Das ist extrem zermürbend.
Wer eine Managementlaufbahn erwägt, sollte deshalb die Realität der Rolle prüfen und nicht nur den Titel:
- Was darf man tatsächlich entscheiden?
- Was darf man ablehnen?
- Wo endet die eigene Verantwortung?
- Wie weit schützt die Ebene darüber?
- Ist die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen institutionell abgesichert?
- Sind Teamgröße und Arbeitslast realistisch?
- Welche Bewertungsindikatoren gelten?
- Wer entscheidet, wenn ein Problem auftritt?
- Funktionieren Beratung und Versetzung tatsächlich?
Wenn all das unklar ist, ist die Managementlaufbahn sehr riskant.
11. Die passendere Rolle ist vielleicht nicht „die Person, die brennt“, sondern „die Person, die ein System entwirft, das nicht brennt“
Strukturen zu erkennen bedeutet nicht, ungeeignet für Management zu sein.
Im Gegenteil: Solche Menschen besitzen häufig starke Managementfähigkeiten.
- Engpässe finden;
- Arbeitsabläufe ordnen;
- Prioritäten setzen;
- Wege erkennen, auf denen Menschen kaputtgehen;
- nachträgliche Änderungen und Verantwortungsverschiebungen erkennen;
- systematisieren;
- standardisieren;
- Entscheidungskriterien schaffen.
All das sind Fähigkeiten, die Management braucht.
Eine andere Frage ist jedoch, ob diese Fähigkeiten in einer Führungsrolle verbraucht werden sollten, die wie ein Verbrennungsofen funktioniert.
Statt als Manager in den Ofen zu gehen, können Rollen wie die folgenden besser passen:
- Prozessverbesserung;
- BPR;
- interne DX;
- Unterstützung bei der Einführung von KI;
- Product Ops;
- CS-Planung;
- Implementierungs-PM;
- Lead für operatives Design;
- Operations-Planung;
- Standardisierung und Systematisierung.
Anders gesagt: Statt Kapitän eines brennenden Schiffs zu werden, kann man die Person sein, die ein Schiff entwirft, das nicht leicht Feuer fängt.
So lässt sich die Fähigkeit, Strukturen zu sehen, leichter in einen Vermögenswert verwandeln.
12. Fazit
Wenn fast alle Führungskräfte eines Unternehmens ausbrennen, ist schon die Aussicht, selbst Führungskraft zu werden, ein Risikosignal.
Möglicherweise fehlt es nicht an individuellen Fähigkeiten, sondern das System verschleißt Menschen, sobald sie diese Rolle übernehmen.
Wenn bei Kündigungsgründen immer wieder der Vorgesetzte auftaucht, liegt das Problem nicht nur bei einer einzelnen direkten Führungskraft.
Wirklich schwerwiegend ist, dass das Problem gemeldet wurde und die Organisation trotzdem nichts verändert.
Wenn jemand im Unternehmen eine Versetzung anbietet, zeigt das, dass die Organisation nicht vollständig gleichgültig ist.
Es gibt zumindest einen individuellen Hilfspfad.
Er kann genutzt werden, wenn er nützlich ist.
Individuelle Hilfe und Ursachenbehandlung sind jedoch nicht dasselbe.
Durch eine Versetzung kann eine Person gerettet werden. Bleiben der problematische Vorgesetzte und die branderzeugende Struktur jedoch bestehen, wird die nächste Person ausbrennen.
Deshalb reicht es nicht, nur zu fragen, ob „jemand bereit ist, mir zu helfen“.
- Wird auch die Ursache des Problems bearbeitet?
- Ist die Führungsrolle so gestaltet, dass Menschen nicht systematisch ausbrennen?
- Funktioniert der Beratungsweg tatsächlich als System?
- Stimmen Befugnisse und Verantwortung überein?
- Ist dies ein Unternehmen, in dem Menschen mit strukturellem Blick bleiben wollen?
Anhand dieser Punkte sollte entschieden werden.
Eine Managementlaufbahn darf nicht allein aufgrund der eigenen Fähigkeiten gewählt werden.
Sie kann nur dann einen positiven Ertrag liefern, wenn oben, seitlich und unten vernünftig funktionieren, das Unternehmen Probleme wirklich beheben will und Befugnisse mit Verantwortung übereinstimmen.
Andernfalls ist Management keine Beförderung, sondern ein Verbrennungsofen.
Menschen mit strukturellem Blick müssen nicht in einem brennenden Umfeld weiter aufsteigen.
Sie können einen Ort wählen, der nicht brennt, oder auf die Seite wechseln, die Systeme entwirft, die nicht leicht Feuer fangen.
Praxisnotiz: Entscheidungskriterien für den Arbeitsplatz
Wenn eine Versetzung genutzt wird
- Abstand zu den strukturellen Defekten des aktuellen Bereichs gewinnen;
- Vorgesetzten, Aufgabenbereich, Befugnisse und Bewertungskriterien im Zielbereich prüfen;
- unterscheiden, ob „der aktuelle Bereich schlecht ist“ oder „das ganze Unternehmen schlecht ist“;
- die Versetzung als Sicherheitszone vor einem Unternehmenswechsel nutzen;
- die erhaltene Hilfe nicht in eine moralische Schuld verwandeln, die zum Bleiben zwingt.
Wenn eine Managementlaufbahn erwogen wird
- Sind Befugnisse und Verantwortung ausgeglichen?
- Setzt die Führungsebene tatsächlich Prioritäten?
- Ist die seitliche Zusammenarbeit institutionalisiert?
- Sind Teamgröße und Arbeitsvolumen realistisch?
- Bleibt zu viel operative Arbeit bestehen?
- Werden problematische Vorgesetzte oder Mitarbeitende einfach stehen gelassen?
- Werden die eigenen Stärken zum Systematisieren genutzt oder nur zum manuellen Feuerlöschen?
Warnsignale
- Fast alle Führungskräfte sind erschöpft.
- Vorgesetzte tauchen wiederholt in Kündigungsgründen auf.
- Hilfe zu suchen verändert nichts.
- Versetzungen sind möglich, aber die Ursache bleibt unangetastet.
- Nachträgliche Änderungen gelten als normal.
- Verantwortungsgrenzen sind unklar.
- Führungskräfte absorbieren operative Arbeit und emotionale Verarbeitung zugleich.
- Menschen mit strukturellem Blick gehen fortlaufend.
Quellen (5)
- Gallup, “Who’s Responsible for Employee Engagement”
https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx - Gallup, “42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored”
https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx - Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, 「あかるい職場応援団：パワーハラスメントとは」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, 「あかるい職場応援団：相談窓口のご案内」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/inquiry-counter/ - Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, 「総合労働相談コーナーのご案内」
https://www.mhlw.go.jp/general/seido/chihou/kaiketu/soudan.html
