“상사 문제를 위에 올려도 아무것도 바뀌지 않는” 조직에서 퇴사가 멈추지 않는 이유
들어가며
관리자 코스는 본인의 능력만으로 결정되는 것이 아니다.
오히려 관리자는 환경 의존성이 상당히 큰 자리다.
- 윗선이 제대로 기능하는가
- 옆 조직이 협력하는가
- 아래 인력이 현실적으로 가동되는가
- 권한과 책임이 균형을 이루는가
- 우선순위를 정리해 줄 사람이 있는가
- 문제를 위로 올렸을 때 회사가 움직이는가
이 조건들이 무너진 회사에서는 관리자가 “높은 자리에 올라가는 사람”이 아니라, 회사의 구조적 결함을 사람의 힘으로 태워 없애는 사람이 되기 쉽다.
특히 힘든 점은 윗사람을 선택할 수 없다는 것이다.
부하는 채용·배치·육성을 통해 어느 정도 바꿀 수 있다.
옆 조직은 관계 구축과 협상으로 조금은 움직일 수 있다.
하지만 상사는 기본적으로 선택할 수 없다.
즉 관리자 코스에는 상당히 강한 “상사 뽑기” 요소가 있다.
그리고 회사의 관리자들이 모두 타들어 가고 있다면, 그것은 개별 관리자의 능력 부족이 아니라 관리자가 되면 타버리도록 설계된 구조일 가능성이 높다.
1. 관리자는 “위·옆·아래”가 제대로 기능하지 않으면 타버린다
관리자는 단순히 부하를 관리하는 사람이 아니다.
실제로는 위·옆·아래 사이에서 압력을 계속 변환하는 자리다.
위: 방침·권한·우선순위를 내려주는 사람
옆: 협력·조정·책임 경계를 지키는 사람
아래: 실무·육성·안정적인 가동을 맡는 사람
이 세 축이 어느 정도 제대로 기능하면 관리자는 역할을 수행할 수 있다.
하지만 하나라도 망가지면 순식간에 불이 붙는다.
특히 윗선이 망가지면 아래와 옆의 문제까지 전부 관리자에게 떨어진다.
예를 들면 이렇게 된다.
윗선이 결정하지 않는다
↓
관리자가 현장에 설명한다
↓
옆 조직이 협력하지 않는다
↓
부하가 불만을 가진다
↓
관리자가 전부 흡수한다
↓
그런데도 윗선에서는 “관리를 못 하고 있다”고 한다
이건 관리자가 아니다.
회사의 구조적 결함을 월정액으로 흡수하는 담당자다.
여기서 중요한 것은 “관리자 본인이 더 열심히 하면 된다”는 이야기가 아니라는 점이다.
윗선이 우선순위를 정리하지 않는다.
옆 조직이 책임 경계를 지키지 않는다.
부하의 인원이나 역량이 현실적으로 부족하다.
그런데 결과만 관리자 책임으로 돌린다.
이 구조에서는 성실한 관리자일수록 먼저 탄다.
2. 관리자가 타버리는 회사의 전형적인 패턴
관리자가 타버리는 회사에는 몇 가지 공통적인 패턴이 있다.
2-1. 권한보다 책임이 크다
가장 위험한 것은 책임만 크고 권한은 없는 상태다.
- 사람을 늘릴 수 없다
- 업무량을 줄일 수 없다
- 우선순위를 정할 수 없다
- 다른 부서에 강하게 요구할 수 없다
- 윗선의 방침도 바꿀 수 없다
- 그런데 결과 책임만 떠안는다
이건 관리가 아니라 그냥 막다른 길이다.
관리자에게는 “어떻게든 해봐”라고 한다.
하지만 어떻게든 하기 위해 필요한 카드는 주지 않는다.
이러면 타버릴 수밖에 없다.
2-2. 윗선이 결정하지 않는다
윗선이 우선순위를 정하지 않는 회사에서는 관리자가 현장의 불만을 흡수한다.
“전부 중요하다”
“되도록 빨리”
“현장에서 조정해라”
“상황에 맞게 대응해라”
“일단 진행해라”
이런 말이 많은 회사에서는 실제로 아무것도 결정되지 않은 경우가 많다.
결정되지 않은 것을 현장에 내려보내면 관리자가 번역자가 된다.
하지만 번역의 근거가 없으니 아래에서도, 옆에서도 공격을 받는다.
윗선이 결정하지 않는 회사에서는 관리자가 결정한 것으로 취급된다.
그리고 실패했을 때만 책임이 위에서 다시 내려온다.
2-3. 옆 조직이 협력하지 않는다
관리자는 자기 부서만으로 일을 끝낼 수 없다.
다른 부서, 다른 팀, 전공정, 후공정, 관리 부문, 영업, 현장 등 옆의 협력이 필요하다.
하지만 옆 조직이 자기 범위만 지키는 회사에서는 관리자가 막힌다.
- 요청해도 답이 오지 않는다
- 책임 범위를 서로 떠넘긴다
- 부분 최적화만 보고 움직인다
- 전체 최적화를 책임지는 사람이 없다
- 마지막에는 “그쪽에서 알아서 해달라”는 말을 듣는다
이 경우 관리자는 조정자가 아니라 다른 부서가 처리하지 않은 일까지 흡수하는 담당자가 된다.
2-4. 아래의 불만만 관리자에게 온다
윗선이 결정하지 않는다.
옆 조직도 움직이지 않는다.
그래도 현장은 곤란하다.
그러면 아래의 불만은 관리자에게 온다.
부하 입장에서는 직속 관리자가 가장 가까이 있기 때문이다.
하지만 관리자가 실제로 가진 권한은 제한되어 있다.
그 결과 관리자는 이런 상태가 된다.
위에서는 성과를 요구한다
옆에서는 협력하지 않는다
아래에서는 불만이 올라온다
본인은 실무까지 맡고 있다
이 상황에서 타지 않는 편이 오히려 이상하다.
3. “70%는 관리자와 관련된다”는 수치는 상당히 무겁다
Gallup은 팀의 직원 몰입도 차이 중 70%가 관리자와 관련되어 있다고 설명한다.
이것은 “상사가 전부 나쁘다”는 단순한 이야기가 아니다.
하지만 상사라는 위치가 부하의 일하기 편한 정도, 납득감, 심리적 안전감, 성장감, 이직 의향에 강한 영향을 준다는 것은 충분히 자연스럽게 이해할 수 있다.
실제로 퇴사 이유를 들어보면 상당한 확률로 상사 이야기가 나온다.
- 이야기를 들어주지 않는다
- 상담해도 아무것도 바뀌지 않는다
- 압박이 강하다
- 사후에 조건을 바꾸는 일이 많다
- 책임을 떠넘긴다
- 평가 기준이 주관적이다
- 인격 문제로 몰아붙인다
- 일관성이 없다
- 편애가 있다
- 부하를 보호하지 않는다
직원은 ‘회사’라는 추상적인 존재와 일하는 것이 아니다.
매일 접촉하는 대상은 직속 상사, 옆자리 동료, 관계 부서다.
그래서 “회사에 불만이 있다”고 말해도 실제 입구는 상사인 경우가 많다.
4. 직속 상사보다 더 무거운 문제는 “상사 문제를 방치하는 회사”다
다만 정말 무거운 문제는 직속 상사 한 사람만이 아니다.
더 큰 문제는 상사 문제를 위에 올려도 아무것도 바뀌지 않는 것이다.
직원은 처음부터 곧바로 그만두는 것이 아니다.
대부분의 경우 어떤 형태로든 신호를 보낸다.
- 상담한다
- 면담에서 말한다
- 건강 이상이 나타난다
- 이동 희망을 낸다
- 업무 부담을 호소한다
- 상사와의 관계 문제를 전달한다
- 괴롭힘에 가까운 언행을 공유한다
이때 회사가 움직이면 아직 희망이 남는다.
하지만 문제를 올려도 아무것도 바뀌지 않으면 직원은 이렇게 학습한다.
상사가 힘들다
↓
상담한다
↓
아무것도 바뀌지 않는다
↓
상담해도 소용없다고 학습한다
↓
말하지 않게 된다
↓
조용한 퇴사 또는 이직
회사에서는 “갑자기 그만뒀다”고 보일 수 있다.
하지만 본인에게는 갑작스러운 일이 아니다.
여러 번 신호를 보냈다.
그래도 회사가 움직이지 않았다.
그래서 마지막에는 조용히 빠져나갔을 뿐이다.
Gallup은 최근 1년 안에 자발적으로 퇴사한 사람 가운데 42%가 관리자나 조직이 무언가를 했다면 퇴사를 막을 수 있었을 것이라고 답했다고 보고했다.
즉 퇴사의 상당 부분은 본인만의 문제가 아니라 일상적인 관리와 조직의 대응 문제이기도 하다.
5. 다만 “아무것도 해주지 않는 회사”와 “개별 구제책은 있는 회사”는 구분해야 한다
이 부분은 중요하다.
상사 문제를 위로 올렸을 때 정말 아무것도 하지 않는 회사도 있다.
반면 원인 자체를 고치는 데까지는 가지 못하더라도 부서 이동이나 재배치 같은 개별 구제책을 제시하는 회사도 있다.
이 둘은 구분해서 생각하는 편이 좋다.
5-1. 완전히 방치하는 회사
완전히 방치하는 회사는 위험하다.
- 상담해도 기록하지 않는다
- 면담해도 아무것도 바꾸지 않는다
- “어디나 다 힘들다”는 말로 넘긴다
- 문제 상사에게 피드백하지 않는다
- 상담한 사람을 귀찮은 사람으로 취급한다
- “본인이 어떻게 받아들이느냐의 문제”로 처리한다
- 퇴사자가 나와도 원인을 분석하지 않는다
이 경우 회사의 면역 체계는 상당히 약하다.
문제를 감지해도 수정하는 장치가 없다.
5-2. 개별 구제책은 있는 회사
반면 이동 이야기를 먼저 꺼내주는 사람이 있는 회사는 완전 방치와는 다르다.
이 차이는 중요하다.
이 경우 회사 전체가 무반응인 것은 아니며, 적어도 일부에는 다음과 같은 사람이 있다.
- 상황을 보고 있는 사람
- 위험도를 이해하는 사람
- 재배치로 보호하려는 사람
- 본인이 무너지지 않는 방향으로 움직이는 사람
- 현장의 한계를 느끼고 있는 사람
이것은 분명한 구제 요소다.
다만 여기에도 한계가 있다.
부서 이동은 “불타는 장소에서 사람을 피신시키는 것”은 가능하다.
하지만 “불이 나는 구조 자체를 없애는 것”은 별개의 문제다.
즉 개별 구제책이 있는 회사에서도 다음 문제는 남는다.
문제 상사는 남는다
↓
구조는 바뀌지 않는다
↓
다른 사람이 탄다
↓
또 이동·퇴사·침묵으로 처리된다
이 경우 회사가 완전히 죽은 것은 아니다.
하지만 근본 치료가 아니라 응급 이송만 반복하는 상태에 가깝다.
개별 구제책은 고마운 일이다.
하지만 그것만으로 “회사의 구조가 건강하다”고 말할 수는 없다.
6. 구조가 보이는 사람일수록 먼저 빠져나간다
관리자가 타버리는 회사에서는 구조가 보이는 사람일수록 더 괴롭다.
구조가 보이는 사람은 눈앞의 일만 보는 것이 아니다.
- 왜 이 업무 흐름이어야 하는가
- 왜 책임 경계가 없는가
- 왜 사후에 조건을 바꾸는 일이 허용되는가
- 왜 관리표를 위한 관리를 하고 있는가
- 왜 의사결정자가 불명확한가
- 왜 관리자들이 타고 있는가
- 왜 퇴사 이유에 늘 상사가 등장하는가
이런 구조가 보인다.
구조가 보이는 사람은 처음에는 고치려고 한다.
하지만 권한이 없으면 고칠 수 없다.
구조가 이상하다는 것을 안다
↓
고치고 싶다
↓
하지만 권한이 없다
↓
윗선이 결정하지 않는다
↓
옆 조직도 움직이지 않는다
↓
아래의 불만만 온다
↓
내 인생으로 이 구조를 계속 흡수할 의미가 있는지 생각한다
↓
빠져나간다
이것이 구조가 보이는 사람부터 빠져나가는 이유다.
구조가 보이는 사람은 문제를 문제로 인식할 수 있다.
그리고 많은 경우 시장 가치도 있다.
업무가 막히는 지점을 찾을 수 있는 사람.
책임 경계를 정리할 수 있는 사람.
불필요한 관리를 줄일 수 있는 사람.
사람이 망가지는 경로를 찾아낼 수 있는 사람.
목적과 수단이 어긋나는 지점을 알아볼 수 있는 사람.
이런 사람은 다른 회사에서도 쓸 수 있는 역량이 있다.
그래서 계속 남아 있어야 할 이유가 약해진다.
7. 남아 있는 사람들의 구성이 바뀐다
구조가 보이는 사람들이 빠져나가면 조직에는 다음과 같은 사람이 남기 쉬워진다.
- 문제를 보지 못하는 사람
- 보이지만 포기한 사람
- 떠날 선택지가 적은 사람
- 혼란 속에서 이익을 얻는 사람
- 책임을 아래로 흘리는 쪽이 된 사람
- 문제를 문제로 취급하지 않는 사람
이 상태가 계속되면 조직에서는 역선택이 일어난다.
문제가 보이는 사람일수록 괴롭다
↓
개선하려고 한다
↓
불편한 사람 취급을 받는다 / 권한이 없다 / 타버린다
↓
선택지가 있는 사람부터 빠져나간다
↓
문제를 문제로 취급하지 않는 사람이 남는다
↓
구조가 더 나빠진다
이 상태가 되면 회사 안에서 “정상”의 기준이 어긋나기 시작한다.
밖에서 보면 이상한 일도 안에서는 당연한 일이 된다.
- 사후 변경이 당연하다
- 장시간 회의가 당연하다
- 관리표를 위한 관리가 당연하다
- 상담해도 바뀌지 않는 것이 당연하다
- 관리자가 타는 것이 당연하다
- 퇴사자가 나와도 어쩔 수 없다는 것이 당연하다
- 구조가 보이는 사람이 조용히 빠져나가는 것이 당연하다
여기까지 오면 조직의 자기 회복력은 상당히 떨어져 있다.
8. 관리자 코스는 “능력”이 아니라 “환경”으로 판단한다
관리자에 적합한지는 본인의 능력만으로 결정할 수 없다.
오히려 관리자 코스는 다음 조건을 보고 판단해야 한다.
- 윗선이 제대로 기능하는가
- 윗선이 우선순위를 정하는가
- 권한과 책임이 균형을 이루는가
- 옆 조직이 협력하는가
- 부하 인원과 업무량이 현실적인가
- 실무를 지나치게 많이 들고 있지는 않은가
- 평가 기준이 명확한가
- 문제 상사나 문제 직원을 방치하지 않는가
- 이동이나 재배치가 탈출구로 실제 기능하는가
- 상담했을 때 회사가 움직이는가
이 조건들이 갖춰져 있다면 관리자는 성장 경로가 될 수 있다.
하지만 갖춰져 있지 않다면 관리자 자리는 소각로 코스가 되기 쉽다.
특히 위험한 것은 다음과 같은 관리자다.
- ‘플레잉 매니저’라는 이름의 만능 심부름꾼
- 권한은 없고 책임만 있는 사람
- 부하의 감정 처리 담당자
- 윗선의 사후 변경을 아래로 전달하는 담당자
- ‘관리자 후보’라는 이름의 구독형 노동
- “자율적으로”, “주도적으로”, “재량이 있다”는 말만 있고 책임 범위는 모호한 자리
- 문제가 생겼을 때만 책임자로 취급되는 자리
이 코스에 올라타면 연봉이 조금 오르더라도 시간·건강·감정·자유가 깎여 나간다.
투자자의 시각으로 보면 기대값이 좋지 않다.
9. 개별 구제책이 있다면 쓸 수 있는 것은 쓴다
다만 부서 이동 제안이 있다면 그것은 활용할 수 있는 카드다.
개별 구제책은 근본 치료가 아니다.
하지만 본인이 번아웃되기 전에 환경을 바꾼다는 의미에서는 효과가 있다.
여기서 중요한 것은 이동을 “회사에 대한 충성”과 혼동하지 않는 것이다.
이동은 어디까지나 자신의 안전 영역을 넓히기 위한 선택지다.
- 현재 부서의 구조적 결함에서 거리를 둔다
- 문제 상사와의 접촉을 줄인다
- 자신의 강점을 쓸 수 있는 곳으로 이동한다
- 이직할 때까지 시간을 번다
- 사내에서 비교 대상을 만든다
- 회사 전체가 문제인지, 현재 부서가 문제인지 구분한다
이런 의미에서 이동은 합리적이다.
다만 이동한 부서에서도 같은 구조라면 회사 전체의 문제다.
이동한 곳이 정상적이라면 현재 부서의 문제가 더 분명해진다.
어느 쪽이든 판단 재료는 늘어난다.
10. “내가 관리자가 되면 고칠 수 있다”는 생각은 위험하다
구조가 보이는 사람일수록 “내가 관리자가 되면 고칠 수 있지 않을까”라고 생각하기 쉽다.
하지만 이것은 위험하다.
관리자가 된다고 해서 자동으로 권한이 늘어나는 것은 아니기 때문이다.
오히려 회사에 따라서는 이렇게 될 수 있다.
책임만 늘어난다
권한은 늘지 않는다
회의가 늘어난다
실무도 남는다
아래의 불만이 올라온다
위에서도 압박을 받는다
옆 조직은 협력하지 않는다
이 경우 구조가 보이는 사람일수록 더 빨리 탄다.
보인다.
고치고 싶다.
하지만 고칠 수 없다.
책임만 온다.
이것은 매우 소모적이다.
그래서 관리자 코스를 선택한다면 직함이 아니라 다음을 확인해야 한다.
- 무엇을 결정할 권한이 있는가
- 무엇을 거절할 수 있는가
- 어디까지가 책임 범위인가
- 윗선은 어디까지 보호해 주는가
- 옆 조직의 협력이 제도화되어 있는가
- 부하 인원과 업무량이 현실적인가
- 평가 지표는 무엇인가
- 문제가 생겼을 때 누가 결정하는가
- 상담과 이동이 실제로 기능하는가
이것이 모호하다면 관리자 코스는 상당히 위험하다.
11. 정말 맞는 역할은 “타는 쪽”이 아니라 “타지 않는 시스템을 만드는 쪽”일 수 있다
구조가 보이는 사람이 관리자 자체에 맞지 않는 것은 아니다.
오히려 관리자에게 필요한 능력을 갖춘 경우가 많다.
- 병목을 찾는다
- 업무 흐름을 정리한다
- 우선순위를 정한다
- 사람이 망가지는 경로를 본다
- 사후 변경이나 책임 전가를 감지한다
- 시스템화한다
- 표준화한다
- 판단 기준을 만든다
이것들은 관리자에게 필요한 능력이다.
다만 그 능력을 “불타는 관리자 자리”에서 써야 하는지는 별개의 문제다.
관리자로서 소각로에 들어가기보다 다음과 같은 역할이 더 맞을 수도 있다.
- 업무 개선
- BPR
- 사내 DX
- AI 활용 지원
- Product Ops
- CS 기획
- 도입 PM
- 업무 설계 리드
- 오퍼레이션 기획
- 표준화·시스템화 담당
즉 불타는 배의 선장이 되기보다 불타지 않는 배를 설계하는 쪽이다.
이쪽이 구조를 보는 능력을 자산으로 바꾸기 쉽다.
12. 결론
관리자들이 모두 타들어 가는 회사에서는 관리자 자체가 되는 것이 위험 신호다.
그것은 관리자 개인의 능력 부족이 아니라 관리자가 되면 타버리도록 설계된 구조일 가능성이 높다.
퇴사 이유에 늘 상사 이야기가 나오는 회사에서는 직속 상사 한 사람만이 문제인 것이 아니다.
정말 무거운 문제는 상사 문제를 위에 올려도 아무것도 바뀌지 않는 것이다.
다만 이동 제안을 먼저 해주는 사람이 있다면 회사가 완전히 무반응인 것은 아니다.
그 안에는 개별 구제의 경로가 있다.
그것은 이용해도 된다.
하지만 개별 구제는 근본 치료와 다르다.
이동으로 한 사람을 피신시켜도 문제 상사나 불이 나는 구조가 남아 있다면 또 다른 누군가가 탄다.
그래서 봐야 할 것은 “도와주는 사람이 있는가”만이 아니다.
- 문제의 원인 쪽에도 손을 대는가
- 관리자가 타지 않도록 설계되어 있는가
- 상담이 제도로서 기능하는가
- 권한과 책임이 균형을 이루는가
- 구조가 보이는 사람이 남고 싶어 하는 회사인가
이 기준으로 판단해야 한다.
관리자 코스는 본인의 능력만 보고 선택해서는 안 된다.
위·옆·아래가 제대로 기능하고, 회사가 문제를 고칠 의지가 있으며, 권한과 책임이 균형을 이룰 때에만 수지가 맞을 수 있다.
그렇지 않다면 관리자는 승진이 아니라 소각로다.
구조가 보이는 사람은 불타는 곳에서 높은 자리에 올라갈 필요가 없다.
불타지 않는 곳을 선택하거나, 불타지 않는 시스템을 만드는 쪽으로 가면 된다.
실무 메모: 직장에서 쓸 수 있는 판단 기준
부서 이동을 활용하는 경우
- 현재 부서의 구조적 결함에서 거리를 둔다
- 이동할 부서의 상사·업무 범위·권한·평가 기준을 확인한다
- “현재 부서가 문제”인지 “회사 전체가 문제”인지 구분한다
- 이직까지의 안전 영역으로 활용한다
- 다만 이동을 받은 것을 ‘은혜’로 생각해 자신을 묶어두지는 않는다
관리자 코스를 검토하는 경우
- 권한과 책임이 균형을 이루는가
- 윗선이 우선순위를 정하는가
- 옆 조직의 협력이 제도화되어 있는가
- 부하 인원과 업무량이 현실적인가
- 실무를 지나치게 많이 들고 있지는 않은가
- 문제 상사·문제 직원을 방치하지 않는가
- 자신의 강점이 “사람의 힘으로 불 끄기”가 아니라 “시스템화”에 쓰일 수 있는가
위험 신호
- 관리자들이 모두 지쳐 있다
- 퇴사 이유에 상사 이야기가 많이 나온다
- 상담해도 바뀌지 않는다
- 이동은 가능하지만 원인 쪽은 방치된다
- 사후 변경이 당연하다
- 책임 경계가 모호하다
- 관리자가 실무와 감정 처리까지 전부 흡수한다
- 구조가 보이는 사람이 빠져나간다
참고 자료 (5건)
- Gallup, “Who’s Responsible for Employee Engagement”
https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx - Gallup, “42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored”
https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx - 일본 후생노동성 「あかるい職場応援団：パワーハラスメントとは」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - 일본 후생노동성 「あかるい職場応援団：相談窓口のご案内」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/inquiry-counter/ - 일본 후생노동성 「総合労働相談コーナーのご案内」
https://www.mhlw.go.jp/general/seido/chihou/kaiketu/soudan.html
