Vì sao tỷ lệ nghỉ việc không dừng lại trong tổ chức nơi “đã báo cáo vấn đề với cấp trên nhưng chẳng có gì thay đổi”
Mở đầu
Con đường lên vị trí quản lý không chỉ được quyết định bởi năng lực cá nhân.
Ngược lại, quản lý là một vị trí phụ thuộc rất mạnh vào môi trường.
- cấp trên có vận hành hợp lý không;
- các bộ phận ngang có hợp tác không;
- đội ngũ bên dưới có thể vận hành trong điều kiện thực tế không;
- quyền hạn và trách nhiệm có cân bằng không;
- có người thực sự cắt được thứ tự ưu tiên không;
- khi vấn đề được báo lên, công ty có hành động không.
Khi các điều kiện này đổ vỡ, quản lý không còn là “người được thăng chức”, mà rất dễ trở thành người dùng chính sức mình để hấp thụ các lỗi cấu trúc của công ty.
Điểm đặc biệt khó chịu là gần như không thể tự chọn cấp trên.
Nhân sự bên dưới còn có thể điều chỉnh phần nào thông qua tuyển dụng, bố trí và đào tạo.
Quan hệ ngang còn có thể dịch chuyển một chút bằng thương lượng và xây dựng quan hệ.
Nhưng cấp trên về cơ bản không phải do mình chọn.
Nói cách khác, con đường quản lý có yếu tố “rút thăm trúng sếp” rất lớn.
Và nếu gần như tất cả quản lý trong một công ty đều đang kiệt sức, khả năng cao vấn đề không phải là từng người đều thiếu năng lực, mà là tổ chức được thiết kế theo cách khiến ai lên làm quản lý cũng dễ bị thiêu rụi.
1. Quản lý sẽ kiệt sức nếu “trên, ngang và dưới” không vận hành bình thường
Quản lý không chỉ là người quản lý cấp dưới.
Trong thực tế, đây là vị trí phải liên tục chuyển đổi và hấp thụ áp lực giữa phía trên, các bên ngang hàng và phía dưới.
Trên: người đưa ra định hướng, quyền hạn và ưu tiên
Ngang: người hợp tác, phối hợp và giữ ranh giới trách nhiệm
Dưới: người thực hiện công việc, được phát triển và duy trì vận hành ổn định
Nếu cả ba phần hoạt động tương đối ổn, quản lý có thể làm đúng chức năng.
Nhưng chỉ cần một phần hỏng, tải sẽ tăng mạnh.
Đặc biệt khi tầng trên hỏng, cả vấn đề ngang và dưới cũng đổ lên quản lý.
Ví dụ:
Cấp trên không quyết định
↓
Quản lý phải giải thích cho hiện trường
↓
Các bộ phận ngang không hợp tác
↓
Đội ngũ phía dưới bất mãn
↓
Quản lý hấp thụ tất cả
↓
Cuối cùng phía trên lại nói: “Bạn quản lý không tốt”
Đây không còn là quản lý.
Đây là một vị trí nhận lương cố định hàng tháng để hấp thụ các khiếm khuyết cấu trúc của công ty.
Điểm quan trọng là không thể giải quyết bằng câu “quản lý phải cố hơn nữa”.
Tầng trên không cắt ưu tiên.
Các bộ phận ngang không giữ ranh giới trách nhiệm.
Số người hoặc năng lực của đội bên dưới thực tế không đủ.
Nhưng kết quả cuối cùng vẫn bị biến thành trách nhiệm của quản lý.
Trong cấu trúc này, quản lý càng nghiêm túc và có trách nhiệm càng dễ bị đốt trước.
2. Những mô hình điển hình của công ty làm quản lý kiệt sức
Các công ty kiểu này thường có một số mẫu hình chung.
2-1. Trách nhiệm lớn hơn quyền hạn
Tình trạng nguy hiểm nhất là trách nhiệm rất lớn nhưng quyền hạn rất nhỏ.
- không thể tăng người;
- không thể giảm khối lượng công việc;
- không thể quyết định ưu tiên;
- không thể yêu cầu mạnh các bộ phận khác phối hợp;
- không thể thay đổi chính sách từ phía trên;
- nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả.
Đây không phải quản lý. Đây là ngõ cụt.
Quản lý được nói rằng “hãy tìm cách xử lý”.
Nhưng không được trao bất kỳ lá bài nào thật sự cần để xử lý.
Kiệt sức là điều dễ hiểu.
2-2. Phía trên không quyết định
Ở công ty nơi lãnh đạo không chịu chọn ưu tiên, quản lý sẽ hấp thụ sự bất mãn từ hiện trường.
“Mọi thứ đều quan trọng.”
“Làm càng sớm càng tốt.”
“Các bạn tự điều chỉnh ở hiện trường.”
“Hãy linh hoạt.”
“Cứ bắt đầu trước đi.”
Ở những công ty thường xuyên dùng các câu như vậy, thực chất nhiều khi chẳng có gì được quyết định.
Nếu thứ chưa được quyết định bị ném thẳng xuống hiện trường, quản lý trở thành phiên dịch.
Nhưng vì không có căn cứ rõ ràng để dịch, họ bị ép từ cả phía dưới lẫn các bộ phận ngang.
Ở công ty nơi phía trên không quyết định, cuối cùng mọi thứ lại được đóng gói như thể “quản lý đã quyết định”.
Và chỉ khi thất bại, trách nhiệm mới được ép xuống từ trên.
2-3. Các bộ phận ngang không hợp tác
Công việc của quản lý không thể khép kín trong bộ phận của mình.
Họ cần hợp tác từ các phòng ban khác, đội khác, công đoạn trước và sau, bộ phận hỗ trợ, bán hàng và hiện trường.
Nhưng nếu mỗi bên chỉ bảo vệ phạm vi của mình, quản lý sẽ mắc kẹt.
- yêu cầu rồi không ai trả lời;
- phạm vi trách nhiệm bị đẩy ngược lại;
- mỗi bên chỉ tối ưu cục bộ;
- không ai chịu trách nhiệm cho tối ưu tổng thể;
- cuối cùng chỉ còn câu “phía bạn tự xử lý đi”.
Trong tình trạng này, quản lý không còn là người điều phối mà trở thành người hấp thụ cả phần việc chưa được xử lý của bộ phận khác.
2-4. Chỉ có bất mãn từ phía dưới đổ lên quản lý
Phía trên không quyết định.
Các bên ngang không di chuyển.
Nhưng vấn đề ở hiện trường vẫn tồn tại.
Vì vậy, bất mãn từ đội ngũ phía dưới sẽ dồn lên quản lý.
Từ góc nhìn cấp dưới, quản lý trực tiếp là người gần nhất.
Nhưng quyền hạn thực tế của quản lý lại rất hạn chế.
Kết quả là:
Phía trên đòi kết quả
Các bộ phận ngang không hợp tác
Phía dưới gửi bất mãn lên
Bản thân quản lý vẫn giữ việc vận hành
Trong điều kiện này, điều lạ hơn mới là nếu quản lý không kiệt sức.
3. Con số “70% liên quan đến quản lý” có sức nặng rất lớn
Gallup giải thích rằng 70% khác biệt về mức độ gắn kết của một đội có liên quan đến người quản lý.
Điều này không có nghĩa “mọi thứ đều là lỗi của sếp”.
Nhưng có thể dễ dàng hiểu rằng vị trí cấp trên ảnh hưởng mạnh đến mức độ dễ làm việc, cảm giác được đối xử hợp lý, an toàn tâm lý, cảm giác trưởng thành và ý định nghỉ việc.
Khi nghe lý do nghỉ việc, vấn đề về cấp trên xuất hiện rất thường xuyên.
- không chịu lắng nghe;
- nói rồi nhưng không gì thay đổi;
- tạo áp lực quá mạnh;
- thường xuyên thay đổi điều kiện sau sự việc;
- đẩy trách nhiệm;
- dùng tiêu chí đánh giá chủ quan;
- biến vấn đề thành công kích cá nhân;
- thiếu nhất quán;
- thiên vị;
- không bảo vệ cấp dưới.
Nhân viên không làm việc với một khái niệm trừu tượng gọi là “công ty”.
Trong đời sống hằng ngày, họ tương tác với quản lý trực tiếp, đồng nghiệp xung quanh và các bộ phận liên quan.
Vì thế, dù ai đó nói “tôi bất mãn với công ty”, cửa vào của vấn đề thường lại là cấp trên.
4. Nặng hơn một cấp trên trực tiếp tệ là công ty bỏ mặc vấn đề cấp trên
Tuy nhiên, vấn đề thật sự không chỉ nằm ở một người cấp trên trực tiếp.
Nặng hơn là đã báo cáo vấn đề với cấp trên nhưng chẳng có gì thay đổi.
Phần lớn nhân viên không nghỉ ngay từ đầu.
Trước đó họ thường gửi một dạng tín hiệu nào đó.
- xin tư vấn;
- nói trong buổi trao đổi một-một;
- bắt đầu có vấn đề sức khỏe;
- xin chuyển bộ phận;
- báo cáo tải công việc quá mức;
- giải thích vấn đề quan hệ với cấp trên;
- chia sẻ hành vi gần với quấy rối nơi làm việc.
Nếu công ty hành động tại đây, vẫn còn hy vọng.
Nhưng nếu vấn đề đã được nâng lên mà không gì thay đổi, nhân viên sẽ học rằng:
Cấp trên làm tôi khổ
↓
Tôi xin giúp đỡ
↓
Không gì thay đổi
↓
Tôi học rằng xin giúp đỡ cũng vô ích
↓
Tôi ngừng nói
↓
Âm thầm nghỉ việc hoặc chuyển việc
Từ phía công ty có thể trông như “đột nhiên người đó nghỉ”.
Nhưng với chính người đó, hoàn toàn không đột ngột.
Họ đã gửi tín hiệu nhiều lần.
Công ty không hành động.
Cuối cùng họ chỉ ngừng giải thích và rời đi.
Gallup báo cáo rằng trong số những người tự nguyện nghỉ việc trong vòng một năm gần nhất, 42% nói rằng quản lý hoặc tổ chức có thể đã làm điều gì đó để ngăn họ rời đi.
Nói cách khác, một phần đáng kể turnover không chỉ là vấn đề cá nhân mà còn phản ánh quản lý hằng ngày và phản ứng của tổ chức.
5. Cần phân biệt công ty “không làm gì” với công ty “ít nhất có cứu trợ cá nhân”
Điểm này quan trọng.
Có công ty sau khi vấn đề với cấp trên được báo lên thì thật sự không làm gì.
Cũng có công ty chưa sửa được nguyên nhân gốc nhưng đưa ra giải pháp cá nhân như chuyển bộ phận hoặc bố trí lại.
Hai trường hợp này nên được đánh giá riêng.
5-1. Công ty bỏ mặc hoàn toàn
Bỏ mặc hoàn toàn rất nguy hiểm.
- không ghi nhận việc tư vấn;
- có trao đổi nhưng không thay đổi gì;
- gạt đi bằng câu “ở đâu cũng vất vả”;
- không feedback cho cấp trên có vấn đề;
- xem người xin hỗ trợ là phiền phức;
- quy mọi thứ về “chỉ là cách bạn cảm nhận”;
- có người nghỉ cũng không phân tích nguyên nhân.
Khả năng miễn dịch của tổ chức kiểu này rất yếu.
Phát hiện được vấn đề nhưng không có cơ chế sửa chữa.
5-2. Công ty có cứu trợ cá nhân
Ngược lại, công ty nơi có người chủ động đề xuất chuyển bộ phận khác với công ty hoàn toàn bất động.
Khác biệt này rất quan trọng.
Nó có nghĩa ít nhất ở một phần tổ chức vẫn có người:
- nhìn thấy tình hình;
- hiểu mức độ rủi ro;
- cố bảo vệ nhân viên bằng việc bố trí lại;
- hành động theo hướng không để người đó gục;
- nhận ra hiện trường đã gần giới hạn.
Đó thực sự là một dạng cứu trợ.
Nhưng nó cũng có giới hạn.
Chuyển bộ phận có thể “đưa một người ra khỏi nơi đang cháy”.
Nó không tự động “xóa bỏ cấu trúc gây ra đám cháy”.
Vì thế ngay cả khi có cứu trợ cá nhân, vòng lặp sau vẫn có thể tiếp tục:
Cấp trên có vấn đề vẫn ở đó
↓
Cấu trúc không đổi
↓
Người khác bị đốt
↓
Lại xử lý bằng chuyển bộ phận, nghỉ việc hoặc im lặng
Công ty như vậy chưa hoàn toàn chết.
Nhưng nó giống chỉ vận chuyển cấp cứu mà không điều trị nguyên nhân gốc.
Cứu trợ cá nhân vẫn có giá trị.
Nhưng không đủ để kết luận cấu trúc công ty lành mạnh.
6. Người nhìn thấy cấu trúc rõ nhất lại thường đi trước
Trong công ty liên tục đốt quản lý, người nhìn ra cấu trúc thường chịu khổ hơn.
Họ không chỉ nhìn công việc ngay trước mắt.
- tại sao flow phải như vậy?
- tại sao không có ranh giới trách nhiệm?
- tại sao thay đổi điều kiện sau sự việc lại được chấp nhận?
- tại sao phải quản lý chỉ để điền bảng quản lý?
- tại sao không rõ ai là người quyết định?
- tại sao các quản lý cứ kiệt sức?
- tại sao lý do nghỉ việc luôn quay lại chuyện cấp trên?
Họ nhìn thấy các mẫu hình này.
Ban đầu họ thường cố sửa.
Nhưng nếu không có quyền hạn, họ không sửa được.
Tôi thấy cấu trúc có vấn đề
↓
Tôi muốn sửa
↓
Nhưng tôi không có quyền
↓
Phía trên không quyết định
↓
Các bên ngang cũng không hành động
↓
Chỉ có bất mãn từ phía dưới đổ lên tôi
↓
Tôi bắt đầu nghĩ: có đáng dùng chính cuộc đời mình để hấp thụ điều này không?
↓
Tôi rời đi
Đó là lý do người nhìn thấy cấu trúc thường rời đi trước.
Họ có khả năng nhận diện một vấn đề đúng là vấn đề.
Và nhiều khi họ cũng có giá trị trên thị trường lao động.
Người tìm được bottleneck.
Người sắp xếp được ranh giới trách nhiệm.
Người giảm được kiểm soát vô ích.
Người nhìn ra con đường khiến con người bị phá hỏng.
Người phát hiện mục tiêu và phương tiện đã lệch nhau.
Những năng lực này vẫn dùng được ở công ty khác.
Vì vậy lý do để tiếp tục ở lại ngày càng yếu.
7. Thành phần những người ở lại sẽ thay đổi
Khi người nhìn thấy cấu trúc rời đi, tổ chức dễ giữ lại những người như:
- người không nhìn thấy vấn đề;
- người nhìn thấy nhưng đã bỏ cuộc;
- người có ít lựa chọn để rời đi;
- người hưởng lợi từ hỗn loạn;
- người đã bắt đầu đẩy trách nhiệm xuống dưới;
- người không coi vấn đề là vấn đề.
Nếu kéo dài, tổ chức sẽ rơi vào chọn lọc ngược.
Ai nhìn vấn đề rõ hơn thì khổ hơn
↓
Cố cải thiện
↓
Bị xem là phiền / không có quyền / bị đốt cháy
↓
Người có lựa chọn rời đi
↓
Còn lại người không coi vấn đề là vấn đề
↓
Cấu trúc ngày càng xấu
Đến giai đoạn này, ngay cả định nghĩa về “bình thường” trong công ty cũng bắt đầu lệch.
Điều từ bên ngoài nhìn vào rõ ràng là bất thường lại trở thành chuyện thường ở bên trong.
- thay đổi điều kiện sau sự việc là bình thường;
- họp quá dài là bình thường;
- quản lý để phục vụ bảng kiểm soát là bình thường;
- xin giúp đỡ mà không gì thay đổi là bình thường;
- quản lý kiệt sức là bình thường;
- người nghỉ việc được xem là không thể tránh;
- người nhìn thấy cấu trúc lặng lẽ rời đi là bình thường.
Đến đây, khả năng tự sửa chữa của tổ chức đã giảm rất nhiều.
8. Con đường quản lý phải được đánh giá bằng “môi trường”, không chỉ bằng “năng lực”
Không thể quyết định ai phù hợp làm quản lý chỉ bằng năng lực cá nhân.
Quan trọng hơn là kiểm tra các điều kiện sau:
- tầng trên có vận hành tốt không;
- tầng trên có thật sự xác định ưu tiên không;
- quyền hạn và trách nhiệm có cân bằng không;
- các bộ phận ngang có hợp tác không;
- số nhân sự cấp dưới và khối lượng công việc có thực tế không;
- quản lý có phải giữ quá nhiều việc vận hành không;
- tiêu chí đánh giá có rõ không;
- cấp trên hoặc nhân viên có vấn đề có bị bỏ mặc không;
- chuyển bộ phận và bố trí lại có thật sự hoạt động như lối thoát không;
- công ty có hành động khi có người xin giúp đỡ không.
Nếu các điều kiện này tồn tại, vị trí quản lý có thể là con đường phát triển.
Nếu không, nó rất dễ biến thành con đường vào lò thiêu.
Các vị trí sau đặc biệt nguy hiểm:
- “player-manager” nhưng thực chất là người làm mọi thứ;
- trách nhiệm mà không có quyền;
- người chuyên xử lý cảm xúc của cấp dưới;
- người truyền những thay đổi muộn từ trên xuống;
- lao động thêm theo kiểu thuê bao dưới tên “ứng viên quản lý”;
- vị trí nói nhiều về tự chủ, ownership và quyền quyết định nhưng để phạm vi trách nhiệm mơ hồ;
- vị trí chỉ bị xem là người chịu trách nhiệm khi có vấn đề.
Trong thiết kế như vậy, dù lương tăng một chút, thời gian, sức khỏe, cảm xúc và tự do vẫn bị cắt giảm.
Nếu nhìn như một khoản đầu tư, giá trị kỳ vọng không tốt.
9. Nếu có cứu trợ cá nhân, hãy dùng các lựa chọn có thể dùng
Nếu công ty đề xuất chuyển bộ phận, đó là một lá bài có thể sử dụng.
Nó không phải giải pháp gốc.
Nhưng thay đổi môi trường trước khi người đó burnout hoàn toàn vẫn có ý nghĩa thực tế.
Điều quan trọng là không nhầm chuyển bộ phận với “lòng trung thành với công ty”.
Chuyển bộ phận chỉ là một lựa chọn để mở rộng vùng an toàn cá nhân.
- tránh xa khiếm khuyết cấu trúc của bộ phận hiện tại;
- giảm tiếp xúc với cấp trên có vấn đề;
- chuyển đến nơi dùng được điểm mạnh tốt hơn;
- mua thời gian trước khi đổi công ty;
- tạo điểm đối chiếu ngay trong công ty;
- phân biệt vấn đề chỉ ở bộ phận hay ở toàn công ty.
Theo nghĩa đó, chuyển bộ phận là lựa chọn hợp lý.
Nếu nơi mới vẫn có cùng cấu trúc, có thể đây là vấn đề toàn công ty.
Nếu nơi mới vận hành tốt, vấn đề của bộ phận cũ càng rõ.
Trong cả hai trường hợp, dữ liệu để quyết định đều tăng lên.
10. “Nếu tôi trở thành quản lý, tôi sẽ sửa được” là một suy nghĩ nguy hiểm
Người nhìn thấy cấu trúc thường nghĩ: “Nếu mình trở thành quản lý, có lẽ mình có thể sửa mọi thứ.”
Nhưng ý tưởng này có rủi ro.
Trở thành quản lý không đảm bảo quyền hạn thực tế sẽ tăng.
Ở một số công ty, điều xảy ra lại là:
Trách nhiệm tăng
Quyền hạn không tăng
Các cuộc họp tăng
Việc vận hành vẫn còn
Bất mãn từ dưới đi lên
Áp lực từ trên cũng đi xuống
Các bộ phận ngang vẫn không hợp tác
Trong tình trạng này, người nhìn thấy cấu trúc rõ nhất lại bị đốt nhanh nhất.
Bạn nhìn thấy.
Bạn muốn sửa.
Bạn không thể sửa.
Nhưng trách nhiệm vẫn đến.
Điều này cực kỳ bào mòn.
Vì vậy, nếu cân nhắc con đường quản lý, hãy kiểm tra thực tế của công việc chứ không chỉ tên chức danh:
- bạn thực sự được quyết định điều gì;
- bạn được từ chối điều gì;
- trách nhiệm kết thúc ở đâu;
- cấp trên sẽ bảo vệ bạn đến mức nào;
- hợp tác ngang có được thể chế hóa không;
- số người và tải công việc có thực tế không;
- chỉ số đánh giá là gì;
- khi có vấn đề, ai là người quyết định;
- tư vấn và chuyển bộ phận có thực sự hoạt động không.
Nếu tất cả đều mơ hồ, con đường quản lý có rủi ro cao.
11. Vai trò phù hợp có thể không phải “người bị đốt”, mà là “người thiết kế hệ thống để không cháy”
Nhìn thấy cấu trúc không có nghĩa là không hợp với quản lý.
Ngược lại, những người này thường có năng lực quản trị tốt.
- tìm bottleneck;
- sắp xếp workflow;
- xác định ưu tiên;
- nhìn ra con đường khiến con người bị phá hỏng;
- phát hiện thay đổi muộn và chuyển trách nhiệm;
- hệ thống hóa;
- tiêu chuẩn hóa;
- tạo tiêu chí ra quyết định.
Đó đều là năng lực cần cho quản lý.
Nhưng có nên tiêu hao những năng lực ấy trong một vị trí quản lý hoạt động như lò thiêu hay không lại là câu hỏi khác.
Thay vì đi vào lò với tư cách quản lý, có thể phù hợp hơn với các vai trò như:
- cải tiến quy trình;
- BPR;
- DX nội bộ;
- hỗ trợ ứng dụng AI;
- Product Ops;
- hoạch định CS;
- PM triển khai;
- lead thiết kế vận hành;
- hoạch định Operations;
- tiêu chuẩn hóa và hệ thống hóa.
Nói cách khác, thay vì trở thành thuyền trưởng của con tàu đang cháy, hãy trở thành người thiết kế con tàu để nó không dễ bắt lửa.
Cách này dễ biến năng lực nhìn cấu trúc thành tài sản hơn.
12. Kết luận
Nếu gần như tất cả quản lý trong một công ty đang kiệt sức, việc trở thành quản lý tự nó đã là tín hiệu rủi ro.
Vấn đề có thể không phải là thiếu năng lực cá nhân, mà là thiết kế khiến người lên vị trí đó bị đốt cháy.
Nếu cấp trên luôn xuất hiện trong lý do nghỉ việc, vấn đề không chỉ nằm ở một người cấp trên trực tiếp cụ thể.
Điều thật sự nặng là vấn đề đã được báo lên nhưng tổ chức vẫn không thay đổi.
Nếu có người trong công ty đề xuất chuyển bộ phận, điều đó cho thấy tổ chức không hoàn toàn vô phản ứng.
Ít nhất có một con đường cứu trợ cá nhân.
Nếu có ích thì có thể dùng.
Nhưng cứu trợ cá nhân và xử lý nguyên nhân gốc không giống nhau.
Chuyển bộ phận có thể cứu một người, nhưng nếu cấp trên có vấn đề và cấu trúc gây cháy vẫn còn, người tiếp theo sẽ bị đốt.
Vì vậy không thể chỉ nhìn xem “có ai sẵn lòng giúp mình không”.
- nguyên nhân của vấn đề có được xử lý không;
- vị trí quản lý có được thiết kế để không thiêu người không;
- kênh tư vấn có thực sự hoạt động như một hệ thống không;
- quyền hạn và trách nhiệm có cân bằng không;
- đây có phải công ty nơi người nhìn thấy cấu trúc muốn ở lại không.
Đó mới là các tiêu chí cần dùng để quyết định.
Con đường quản lý không nên được chọn chỉ bằng năng lực cá nhân.
Nó chỉ có khả năng tạo giá trị dương khi phía trên, phía ngang và phía dưới vận hành tương đối tốt, công ty thật sự muốn sửa vấn đề, và quyền hạn cân bằng với trách nhiệm.
Nếu không, quản lý không phải thăng tiến. Đó là lò thiêu.
Người nhìn thấy cấu trúc không cần leo cao hơn trong một nơi đang cháy.
Họ có thể chọn nơi không cháy hoặc chuyển sang phía thiết kế những hệ thống không dễ cháy.
Ghi chú thực tế: tiêu chí có thể dùng tại nơi làm việc
Nếu sử dụng phương án chuyển bộ phận
- tránh xa khiếm khuyết cấu trúc của bộ phận hiện tại;
- kiểm tra cấp trên, phạm vi công việc, quyền hạn và tiêu chí đánh giá ở nơi mới;
- phân biệt “bộ phận hiện tại có vấn đề” hay “toàn công ty có vấn đề”;
- dùng việc chuyển bộ phận như vùng an toàn trước khi đổi công ty;
- đừng biến sự hỗ trợ nhận được thành món nợ đạo đức buộc mình phải ở lại.
Nếu cân nhắc con đường quản lý
- quyền hạn và trách nhiệm có cân bằng không;
- tầng trên có thật sự xác định ưu tiên không;
- hợp tác ngang có được thể chế hóa không;
- số người và khối lượng công việc có thực tế không;
- bạn có tiếp tục giữ quá nhiều công việc vận hành không;
- cấp trên hoặc nhân viên có vấn đề có bị bỏ mặc không;
- năng lực của bạn sẽ được dùng để xây hệ thống hay chỉ để chữa cháy bằng sức người.
Dấu hiệu nguy hiểm
- gần như tất cả quản lý đều kiệt sức;
- cấp trên xuất hiện lặp lại trong lý do nghỉ việc;
- xin giúp đỡ nhưng không có gì thay đổi;
- có chuyển bộ phận nhưng nguyên nhân vẫn bị bỏ mặc;
- thay đổi điều kiện sau sự việc trở thành bình thường;
- ranh giới trách nhiệm mơ hồ;
- quản lý phải hấp thụ cả việc vận hành lẫn xử lý cảm xúc;
- người nhìn thấy cấu trúc tiếp tục rời đi.
Tài liệu tham khảo (5)
- Gallup, “Who’s Responsible for Employee Engagement”
https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx - Gallup, “42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored”
https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx - Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, 「あかるい職場応援団：パワーハラスメントとは」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, 「あかるい職場応援団：相談窓口のご案内」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/inquiry-counter/ - Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, 「総合労働相談コーナーのご案内」
https://www.mhlw.go.jp/general/seido/chihou/kaiketu/soudan.html
