Mengapa turnover tidak berhenti di organisasi tempat “masalah dengan atasan sudah dinaikkan, tetapi tidak ada yang berubah”
Pendahuluan
Jalur menuju posisi manajemen tidak ditentukan hanya oleh kemampuan pribadi.
Justru sebaliknya, posisi manajer sangat bergantung pada lingkungan.
- apakah pimpinan di atas bekerja dengan wajar;
- apakah fungsi atau departemen di samping mau bekerja sama;
- apakah tim di bawah dapat beroperasi secara realistis;
- apakah wewenang dan tanggung jawab seimbang;
- apakah ada orang yang benar-benar dapat menetapkan prioritas;
- apakah perusahaan bertindak ketika masalah dinaikkan.
Ketika kondisi-kondisi ini runtuh, manajer tidak lagi menjadi “orang yang naik jabatan”, tetapi mudah berubah menjadi orang yang membakar tenaga sendiri untuk menyerap cacat struktural perusahaan.
Bagian yang sangat berat adalah bahwa kita hampir tidak pernah bisa memilih atasan sendiri.
Bawahan masih bisa diubah sampai tingkat tertentu melalui rekrutmen, penempatan, dan pengembangan.
Hubungan lintas fungsi masih bisa sedikit digerakkan melalui negosiasi dan pembangunan relasi.
Namun atasan pada dasarnya bukan pilihan kita.
Dengan kata lain, jalur manajemen mengandung unsur “lotre atasan” yang cukup besar.
Jika hampir semua manajer di sebuah perusahaan sedang terbakar habis, kemungkinan masalahnya bukan karena masing-masing manajer tidak kompeten, melainkan karena organisasi memang dirancang sedemikian rupa sehingga menjadi manajer berarti masuk ke jalur kelelahan.
1. Manajer akan terbakar jika “atas, samping, dan bawah” tidak berfungsi
Manajer bukan sekadar orang yang mengelola bawahan.
Dalam praktiknya, posisi ini terus-menerus mengubah dan menyalurkan tekanan di antara atas, samping, dan bawah.
Atas: pihak yang memberikan arah, wewenang, dan prioritas
Samping: pihak yang bekerja sama, berkoordinasi, dan menjaga batas tanggung jawab
Bawah: pihak yang menjalankan pekerjaan, berkembang, dan menjaga operasi tetap stabil
Jika ketiganya bekerja cukup baik, manajer dapat berfungsi.
Namun jika salah satunya rusak, beban akan melonjak.
Terutama ketika bagian atas rusak, masalah dari samping dan bawah pun ikut jatuh ke manajer.
Contohnya:
Pimpinan tidak memutuskan
↓
Manajer harus menjelaskan kepada tim lapangan
↓
Fungsi lain tidak bekerja sama
↓
Tim merasa tidak puas
↓
Manajer menyerap semuanya
↓
Lalu dari atas masih dikatakan, “Kamu tidak bisa mengelola”
Ini bukan lagi manajemen.
Ini posisi bergaji bulanan tetap yang bertugas menyerap cacat struktural perusahaan.
Hal penting di sini adalah bahwa persoalan ini tidak selesai dengan mengatakan, “Manajernya harus berusaha lebih keras.”
Pimpinan tidak menetapkan prioritas.
Fungsi lain tidak menjaga batas tanggung jawab.
Jumlah orang atau keterampilan bawahan secara realistis tidak cukup.
Namun hasil akhirnya tetap dibebankan kepada manajer.
Dalam struktur seperti ini, manajer yang paling serius dan bertanggung jawab justru paling mudah terbakar lebih dulu.
2. Pola umum perusahaan yang membakar manajernya
Perusahaan yang membuat manajer terbakar biasanya memiliki beberapa pola yang sama.
2-1. Tanggung jawab lebih besar daripada wewenang
Kondisi paling berbahaya adalah tanggung jawab besar dengan wewenang kecil.
- tidak bisa menambah orang;
- tidak bisa mengurangi beban kerja;
- tidak bisa menentukan prioritas;
- tidak bisa menuntut dukungan kuat dari departemen lain;
- tidak bisa mengubah kebijakan pimpinan;
- tetapi harus bertanggung jawab atas hasil.
Ini bukan manajemen. Ini jalan buntu.
Manajer diminta, “Cari cara apa pun untuk menyelesaikannya.”
Namun kartu yang diperlukan untuk benar-benar menyelesaikan masalah tidak diberikan.
Wajar jika akhirnya terbakar.
2-2. Pimpinan tidak membuat keputusan
Di perusahaan tempat pimpinan tidak mau memilih prioritas, manajer menyerap frustrasi dari lapangan.
“Semuanya penting.”
“Secepat mungkin.”
“Koordinasikan di lapangan.”
“Fleksibel saja.”
“Jalankan dulu.”
Di perusahaan yang sering memakai kalimat seperti ini, kenyataannya sering kali tidak ada keputusan yang benar-benar dibuat.
Ketika sesuatu yang belum diputuskan langsung dilempar ke lapangan, manajer menjadi penerjemah.
Namun karena tidak ada dasar yang jelas untuk diterjemahkan, tekanan datang dari bawah maupun dari fungsi lain.
Di perusahaan tempat pimpinan tidak memutuskan, akhirnya seolah-olah manajerlah yang membuat keputusan.
Ketika gagal, tanggung jawab baru kembali ditekan dari atas.
2-3. Fungsi di samping tidak bekerja sama
Pekerjaan manajer tidak selesai hanya di dalam departemennya sendiri.
Mereka membutuhkan kerja sama dari departemen lain, tim lain, proses sebelum dan sesudah, fungsi administrasi, penjualan, dan operasi.
Namun jika setiap fungsi hanya melindungi wilayahnya sendiri, manajer akan terjebak.
- sudah meminta tetapi tidak mendapat jawaban;
- tanggung jawab dilempar kembali;
- setiap pihak hanya mengejar optimasi lokal;
- tidak ada yang memegang optimasi keseluruhan;
- pada akhirnya hanya mendapat, “Tolong urus sendiri di pihak Anda.”
Dalam keadaan ini, manajer bukan lagi koordinator, melainkan orang yang menyerap pekerjaan yang tidak diselesaikan oleh departemen lain.
2-4. Hanya keluhan dari bawah yang sampai ke manajer
Pimpinan tidak memutuskan.
Fungsi lain tidak bergerak.
Namun masalah di lapangan tetap ada.
Akibatnya, keluhan dari bawah datang ke manajer.
Dari sudut pandang bawahan, manajer langsung adalah orang yang paling dekat.
Namun wewenang nyata yang dimiliki manajer sangat terbatas.
Hasilnya menjadi seperti ini:
Atas menuntut hasil
Fungsi lain tidak bekerja sama
Bawah menyampaikan keluhan
Manajer sendiri masih memegang pekerjaan operasional
Dalam kondisi seperti ini, justru aneh jika manajer tidak terbakar.
3. Angka “70% terkait dengan manajer” sangat berat
Gallup menjelaskan bahwa 70% variasi engagement dalam sebuah tim berkaitan dengan manajer.
Ini tidak berarti bahwa “semuanya salah atasan”.
Namun sangat mudah dipahami bahwa posisi atasan memiliki pengaruh besar terhadap kenyamanan bekerja, rasa keadilan dan penerimaan, keamanan psikologis, rasa berkembang, serta niat untuk keluar.
Ketika alasan orang mengundurkan diri didengar, masalah terkait atasan sangat sering muncul.
- tidak mau mendengarkan;
- sudah dibicarakan tetapi tidak ada yang berubah;
- tekanannya terlalu kuat;
- sering mengubah syarat setelah fakta terjadi;
- melempar tanggung jawab;
- memakai standar penilaian subjektif;
- mengubah masalah menjadi serangan terhadap kepribadian;
- tidak konsisten;
- melakukan favoritisme;
- tidak melindungi bawahan.
Karyawan tidak bekerja dengan benda abstrak bernama “perusahaan”.
Dalam keseharian, mereka berhubungan dengan atasan langsung, rekan di sekitar, dan fungsi terkait.
Karena itu, meskipun seseorang berkata, “Saya tidak puas dengan perusahaan,” pintu masuk masalahnya sering kali adalah atasan.
4. Yang lebih berat daripada atasan langsung yang buruk adalah perusahaan yang membiarkan masalah atasan
Namun masalah sebenarnya bukan hanya orang yang menjadi atasan langsung.
Yang lebih berat adalah masalah dengan atasan sudah dinaikkan, tetapi tidak ada yang berubah.
Kebanyakan karyawan tidak langsung mengundurkan diri sejak awal.
Mereka biasanya lebih dulu memberikan suatu bentuk sinyal.
- meminta konsultasi;
- membicarakannya dalam pertemuan satu lawan satu;
- menunjukkan penurunan kondisi kesehatan;
- mengajukan mutasi;
- melaporkan beban kerja berlebihan;
- menjelaskan masalah hubungan dengan atasan;
- membagikan perilaku yang mendekati pelecehan di tempat kerja.
Jika perusahaan bertindak pada titik ini, masih ada harapan.
Namun jika masalah dinaikkan dan tidak ada yang berubah, karyawan belajar pola ini:
Atasan membuat saya menderita
↓
Saya meminta bantuan
↓
Tidak ada yang berubah
↓
Saya belajar bahwa meminta bantuan percuma
↓
Saya berhenti bicara
↓
Keluar diam-diam atau pindah kerja
Dari sudut pandang perusahaan, mungkin tampak bahwa “orang itu tiba-tiba resign”.
Bagi orang tersebut, itu sama sekali tidak tiba-tiba.
Ia sudah mengirim sinyal berkali-kali.
Perusahaan tidak bertindak.
Akhirnya ia hanya berhenti menjelaskan dan pergi.
Gallup melaporkan bahwa di antara orang yang keluar secara sukarela dalam satu tahun terakhir, 42% mengatakan bahwa manajer atau organisasi sebenarnya bisa melakukan sesuatu untuk mencegah mereka pergi.
Artinya, sebagian besar turnover bukan hanya masalah individu; hal itu juga mencerminkan kualitas manajemen sehari-hari dan respons organisasi.
5. Bedakan perusahaan yang tidak berbuat apa-apa dengan perusahaan yang setidaknya memberi penyelamatan individual
Bagian ini penting.
Ada perusahaan yang benar-benar tidak melakukan apa pun setelah masalah atasan dinaikkan.
Ada juga perusahaan yang belum mampu memperbaiki akar masalah, tetapi menawarkan solusi individual seperti mutasi atau penempatan ulang.
Keduanya perlu dinilai secara berbeda.
5-1. Perusahaan yang sepenuhnya membiarkan masalah
Pembiaran total berbahaya.
- konsultasi tidak dicatat;
- pertemuan dilakukan tetapi tidak ada perubahan;
- masalah ditutup dengan “di mana-mana juga berat”;
- atasan bermasalah tidak diberi umpan balik;
- orang yang meminta bantuan dianggap merepotkan;
- semuanya dianggap sekadar “cara Anda menafsirkannya”;
- bahkan setelah ada orang keluar, penyebabnya tidak dianalisis.
Kemampuan imun organisasi seperti ini sangat rendah.
Masalah bisa terdeteksi, tetapi tidak ada mekanisme untuk memperbaikinya.
5-2. Perusahaan yang memiliki penyelamatan individual
Sebaliknya, perusahaan tempat seseorang bersedia menawarkan mutasi berbeda dari perusahaan yang sepenuhnya tidak bergerak.
Perbedaan ini penting.
Artinya, setidaknya di sebagian organisasi masih ada orang yang:
- melihat situasinya;
- memahami tingkat risikonya;
- berusaha melindungi melalui penempatan ulang;
- bergerak agar orang tersebut tidak hancur;
- menyadari bahwa kondisi lapangan mendekati batas.
Itu jelas merupakan bentuk penyelamatan.
Namun tetap ada batasnya.
Mutasi dapat “mengeluarkan seseorang dari tempat yang sedang terbakar”.
Mutasi tidak otomatis “menghilangkan struktur yang menyebabkan kebakaran”.
Karena itu, sekalipun ada penyelamatan individual, siklus berikut masih bisa terjadi:
Atasan bermasalah tetap tinggal
↓
Struktur tidak berubah
↓
Orang lain terbakar
↓
Masalah kembali diselesaikan dengan mutasi, resign, atau diam
Perusahaan seperti ini belum sepenuhnya mati.
Namun kondisinya lebih mirip hanya melakukan evakuasi darurat tanpa mengobati akar penyebabnya.
Penyelamatan individual tetap berharga.
Namun itu tidak cukup untuk menyimpulkan bahwa struktur perusahaan sehat.
6. Orang yang paling mampu melihat struktur justru paling mudah pergi
Di perusahaan yang terus membakar manajer, orang yang melihat struktur sering merasa lebih menderita.
Mereka tidak hanya melihat pekerjaan yang ada di depan mata.
- mengapa alurnya harus seperti ini?
- mengapa tidak ada batas tanggung jawab yang jelas?
- mengapa perubahan syarat setelah fakta terjadi dianggap wajar?
- mengapa kita mengelola hanya demi mengisi tabel manajemen?
- mengapa tidak jelas siapa yang mengambil keputusan?
- mengapa semua manajer terus terbakar?
- mengapa alasan resign selalu kembali pada atasan?
Mereka melihat pola-pola ini.
Pada awalnya mereka mencoba memperbaiki.
Namun tanpa wewenang, mereka tidak bisa.
Saya melihat struktur ini bermasalah
↓
Saya ingin memperbaikinya
↓
Saya tidak punya wewenang
↓
Pimpinan tidak memutuskan
↓
Fungsi lain juga tidak bergerak
↓
Yang datang hanya keluhan dari bawah
↓
Saya mulai bertanya: apakah masuk akal menyerap semua ini dengan hidup saya sendiri?
↓
Saya pergi
Itulah alasan orang yang melihat struktur sering pergi lebih dulu.
Mereka dapat mengenali masalah sebagai masalah.
Dan sering kali mereka juga memiliki nilai pasar.
Orang yang bisa menemukan bottleneck.
Orang yang bisa merapikan batas tanggung jawab.
Orang yang bisa mengurangi kontrol yang tidak berguna.
Orang yang bisa melihat jalur yang membuat manusia rusak.
Orang yang bisa mengenali ketika tujuan dan cara tidak lagi selaras.
Kemampuan seperti ini tetap berguna di perusahaan lain.
Karena itu, alasan untuk terus bertahan semakin lemah.
7. Komposisi orang yang bertahan akan berubah
Setelah orang yang melihat struktur pergi, organisasi lebih mudah dipenuhi oleh orang-orang seperti ini:
- orang yang tidak melihat masalah;
- orang yang melihat tetapi sudah menyerah;
- orang yang memiliki sedikit pilihan untuk keluar;
- orang yang diuntungkan oleh kekacauan;
- orang yang mulai menyalurkan tanggung jawab ke bawah;
- orang yang tidak memperlakukan masalah sebagai masalah.
Jika ini terus berlangsung, organisasi mengalami seleksi terbalik.
Semakin jelas seseorang melihat masalah, semakin ia menderita
↓
Ia mencoba memperbaiki
↓
Ia dianggap mengganggu / tidak punya wewenang / terbakar
↓
Orang yang punya pilihan keluar
↓
Yang tersisa adalah orang yang tidak menganggap masalah sebagai masalah
↓
Struktur semakin buruk
Pada tahap ini, definisi “normal” di dalam perusahaan mulai bergeser.
Hal yang jelas aneh dari luar menjadi hal biasa dari dalam.
- perubahan syarat setelah fakta adalah normal;
- rapat terlalu lama adalah normal;
- mengelola demi mengisi tabel kontrol adalah normal;
- meminta bantuan tetapi tidak ada perubahan adalah normal;
- manajer terbakar adalah normal;
- orang keluar dianggap tidak bisa dihindari;
- orang yang melihat struktur pergi diam-diam dianggap normal.
Pada titik ini, kemampuan organisasi untuk memperbaiki diri sudah sangat rendah.
8. Jalur manajemen harus dinilai dari lingkungannya, bukan hanya kemampuan
Kecocokan seseorang menjadi manajer tidak dapat ditentukan hanya dari kemampuan pribadi.
Yang lebih penting adalah memeriksa kondisi berikut:
- apakah pimpinan bekerja dengan baik;
- apakah pimpinan benar-benar menetapkan prioritas;
- apakah wewenang dan tanggung jawab seimbang;
- apakah fungsi lain mau bekerja sama;
- apakah jumlah bawahan dan beban kerja realistis;
- apakah manajer tidak tetap memegang terlalu banyak pekerjaan operasional;
- apakah standar penilaian jelas;
- apakah atasan atau karyawan bermasalah tidak dibiarkan;
- apakah mutasi dan penempatan ulang benar-benar berfungsi sebagai jalan keluar;
- apakah perusahaan bertindak ketika seseorang meminta bantuan.
Jika kondisi ini ada, posisi manajemen dapat menjadi jalur pertumbuhan.
Jika tidak ada, posisi itu mudah berubah menjadi jalur menuju insinerator.
Posisi berikut sangat berisiko:
- “player-manager” yang sebenarnya serba disuruh;
- tanggung jawab tanpa wewenang;
- petugas yang mengolah emosi bawahan;
- orang yang meneruskan perubahan mendadak dari atas ke bawah;
- kerja ekstra berlangganan yang dibungkus sebagai “calon manajer”;
- posisi yang bicara tentang kemandirian, ownership, dan diskresi, tetapi tanggung jawabnya kabur;
- posisi yang hanya dianggap bertanggung jawab ketika masalah muncul.
Dengan desain seperti ini, meskipun gaji naik sedikit, waktu, kesehatan, emosi, dan kebebasan akan berkurang.
Dari sudut pandang investasi, expected value-nya buruk.
9. Jika ada penyelamatan individual, gunakan opsi yang tersedia
Jika perusahaan menawarkan mutasi, itu adalah kartu yang bisa digunakan.
Mutasi bukan solusi akar masalah.
Namun mengubah lingkungan sebelum seseorang benar-benar burnout tetap memiliki manfaat nyata.
Yang penting adalah tidak menyamakan mutasi dengan “loyalitas kepada perusahaan”.
Mutasi hanyalah salah satu pilihan untuk memperluas zona aman pribadi.
- menjauh dari cacat struktural departemen saat ini;
- mengurangi kontak dengan atasan bermasalah;
- pindah ke tempat yang lebih bisa memanfaatkan kekuatan diri;
- membeli waktu sebelum pindah perusahaan;
- memperoleh pembanding di dalam perusahaan;
- membedakan apakah masalahnya hanya ada di departemen atau di seluruh perusahaan.
Dalam arti ini, mutasi adalah pilihan rasional.
Jika struktur yang sama muncul di tempat baru, kemungkinan masalahnya ada di tingkat perusahaan.
Jika tempat baru berjalan normal, masalah departemen lama menjadi semakin jelas.
Dalam kedua kasus, bahan untuk mengambil keputusan bertambah.
10. “Kalau saya jadi manajer, saya bisa memperbaikinya” adalah pikiran berbahaya
Orang yang melihat struktur sering berpikir, “Kalau saya menjadi manajer, mungkin saya bisa memperbaiki semua ini.”
Namun ide ini berbahaya.
Menjadi manajer tidak menjamin wewenang nyata bertambah.
Di beberapa perusahaan, yang terjadi justru:
Tanggung jawab bertambah
Wewenang tidak bertambah
Rapat bertambah
Pekerjaan operasional tetap ada
Keluhan dari bawah berdatangan
Tekanan dari atas juga datang
Fungsi lain tetap tidak bekerja sama
Dalam kondisi ini, orang yang paling mampu melihat struktur justru terbakar lebih cepat.
Anda melihatnya.
Anda ingin memperbaikinya.
Anda tidak bisa.
Namun tanggung jawab tetap datang.
Ini sangat menguras energi.
Karena itu, jika mempertimbangkan jalur manajemen, periksa kenyataan pekerjaan, bukan hanya nama jabatannya:
- apa yang benar-benar boleh Anda putuskan;
- apa yang boleh Anda tolak;
- sampai mana batas tanggung jawab Anda;
- seberapa jauh pimpinan akan melindungi Anda;
- apakah kerja sama lintas fungsi dilembagakan;
- apakah jumlah orang dan beban kerja realistis;
- apa indikator penilaiannya;
- siapa yang memutuskan ketika masalah muncul;
- apakah konsultasi dan mutasi benar-benar berfungsi.
Jika semua ini kabur, jalur manajemen memiliki risiko besar.
11. Peran yang tepat mungkin bukan “orang yang terbakar”, melainkan “orang yang merancang sistem agar tidak terbakar”
Mampu melihat struktur bukan berarti seseorang tidak cocok untuk manajemen.
Justru banyak dari mereka memiliki kemampuan manajerial yang kuat.
- menemukan bottleneck;
- merapikan alur kerja;
- menetapkan prioritas;
- melihat jalur yang membuat orang rusak;
- mendeteksi perubahan mendadak dan pemindahan tanggung jawab;
- membangun sistem;
- melakukan standardisasi;
- membuat kriteria keputusan.
Semua itu adalah kemampuan yang dibutuhkan manajer.
Namun apakah kemampuan itu harus dihabiskan di posisi manajemen yang berfungsi seperti insinerator adalah pertanyaan lain.
Alih-alih masuk ke tungku sebagai manajer, mungkin lebih cocok berperan dalam:
- perbaikan proses;
- BPR;
- DX internal;
- dukungan adopsi AI;
- Product Ops;
- perencanaan CS;
- PM implementasi;
- lead desain operasional;
- perencanaan operasi;
- standardisasi dan sistemisasi.
Dengan kata lain, daripada menjadi kapten kapal yang sedang terbakar, lebih baik menjadi orang yang merancang kapal agar tidak mudah terbakar.
Dengan cara ini, kemampuan melihat struktur lebih mudah diubah menjadi aset.
12. Kesimpulan
Jika hampir semua manajer di sebuah perusahaan sedang terbakar, menjadi manajer itu sendiri sudah merupakan sinyal risiko.
Masalahnya mungkin bukan kekurangan kemampuan individual, melainkan desain yang membuat orang terbakar ketika masuk ke posisi tersebut.
Jika atasan selalu muncul dalam alasan orang keluar, masalahnya bukan hanya satu atasan langsung tertentu.
Yang benar-benar berat adalah masalah sudah dinaikkan tetapi organisasi tetap tidak berubah.
Jika ada seseorang di perusahaan yang menawarkan mutasi, itu berarti organisasi tidak sepenuhnya tidak peduli.
Setidaknya ada jalur penyelamatan individual.
Gunakan jika berguna.
Namun penyelamatan individual dan penyelesaian akar masalah bukan hal yang sama.
Mutasi bisa menyelamatkan satu orang, tetapi jika atasan bermasalah dan struktur yang menghasilkan kebakaran tetap ada, orang berikutnya akan terbakar.
Karena itu, jangan hanya melihat apakah “ada orang yang mau membantu Anda”.
- apakah penyebab masalah juga disentuh?
- apakah posisi manajemen dirancang agar tidak membakar orang?
- apakah jalur konsultasi benar-benar berfungsi sebagai sistem?
- apakah wewenang dan tanggung jawab seimbang?
- apakah ini perusahaan tempat orang yang melihat struktur ingin tetap tinggal?
Itulah hal-hal yang perlu dinilai.
Jalur manajemen tidak boleh dipilih hanya berdasarkan kemampuan pribadi.
Jalur ini baru mungkin menghasilkan nilai positif jika atas, samping, dan bawah bekerja cukup baik, perusahaan memang mau memperbaiki masalah, serta wewenang dan tanggung jawab seimbang.
Jika tidak, manajemen bukan promosi. Itu insinerator.
Orang yang mampu melihat struktur tidak perlu mengejar jabatan lebih tinggi di tempat yang sedang terbakar.
Mereka bisa memilih tempat yang tidak terbakar atau berpindah ke sisi yang merancang sistem agar tidak terbakar.
Catatan praktis: kriteria yang bisa dipakai di tempat kerja
Jika menggunakan opsi mutasi
- jaga jarak dari cacat struktural departemen saat ini;
- periksa atasan, lingkup kerja, wewenang, dan kriteria penilaian di tujuan;
- bedakan apakah “departemen saat ini yang bermasalah” atau “seluruh perusahaan yang bermasalah”;
- gunakan mutasi sebagai zona aman sebelum berpindah perusahaan;
- jangan menganggap bantuan mutasi sebagai utang moral yang mengikat Anda untuk tetap tinggal.
Jika mempertimbangkan jalur manajemen
- apakah wewenang dan tanggung jawab seimbang?
- apakah pimpinan benar-benar menetapkan prioritas?
- apakah kerja sama lintas fungsi dilembagakan?
- apakah jumlah orang dan volume kerja realistis?
- apakah Anda akan tetap memegang terlalu banyak pekerjaan operasional?
- apakah atasan atau karyawan bermasalah dibiarkan?
- apakah kekuatan Anda akan dipakai untuk membangun sistem, bukan sekadar memadamkan kebakaran dengan tenaga manusia?
Tanda bahaya
- hampir semua manajer sudah kelelahan;
- atasan sering muncul dalam alasan resign;
- meminta bantuan tidak menghasilkan perubahan;
- mutasi tersedia, tetapi sumber masalah dibiarkan;
- perubahan syarat setelah fakta menjadi hal biasa;
- batas tanggung jawab kabur;
- manajer menyerap pekerjaan operasional sekaligus pengelolaan emosi;
- orang yang melihat struktur terus pergi.
Referensi (5)
- Gallup, “Who’s Responsible for Employee Engagement”
https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx - Gallup, “42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored”
https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx - Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja, dan Kesejahteraan Jepang, 「あかるい職場応援団：パワーハラスメントとは」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja, dan Kesejahteraan Jepang, 「あかるい職場応援団：相談窓口のご案内」
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/inquiry-counter/ - Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja, dan Kesejahteraan Jepang, 「総合労働相談コーナーのご案内」
https://www.mhlw.go.jp/general/seido/chihou/kaiketu/soudan.html
