Las empresas de infraestructuras suelen parecer destinos laborales muy estables. La demanda de electricidad no desaparece en una recesión, los activos son enormes y el servicio es indispensable. Sin embargo, los documentos públicos recientes del grupo Chubu Electric muestran una segunda cara.
Entre 2023 y 2026 aparecieron casos relacionados con competencia, acceso indebido a información de clientes, falsificación documental, fallos en trámites administrativos, problemas de contratación y comunicación en la central nuclear de Hamaoka, una evaluación sísmica inadecuada y un error en el cálculo de costes de tarifas.
La explicación fácil sería: «alguien no prestó suficiente atención». La pregunta más útil es otra: ¿por qué problemas de naturaleza distinta aparecen repetidamente en partes distintas de una organización tan grande?
Los propios informes de la empresa apuntan a una hipótesis fuerte: la complejidad y el volumen de trabajo pueden crecer más rápido que los mecanismos destinados a controlarlos.
1. “Pasa algo casi todos los años” es bastante cierto, pero los casos no son equivalentes
En marzo de 2023, la autoridad japonesa de competencia emitió órdenes y sanciones contra Chubu Electric, Chubu Electric Power Miraiz y otras eléctricas por conductas contrarias a la ley de competencia en la venta minorista de electricidad. Ese mismo año, Miraiz informó de la consulta y utilización indebidas de datos de clientes de otros comercializadores.
En 2024, Chubu Electric reveló que un empleado había falsificado un contrato de arrendamiento de terreno necesario para la certificación de una central hidroeléctrica.
En 2025, Chubu Electric Power Grid informó de irregularidades administrativas durante la retirada de nidos de cuervos: capturas sin permiso, cantidades superiores a las autorizadas y datos informados que no coincidían con los reales. Ese año también apareció un caso de gobernanza más grave en Hamaoka: determinados trabajos de mejora de seguridad permanecieron sin liquidar con contratistas durante largo tiempo y directivos del área nuclear no informaron al consejo y otros órganos durante un periodo prolongado.
En enero de 2026, la empresa comunicó un caso inadecuado en la selección de ondas sísmicas representativas para la revisión regulatoria de Hamaoka. El 11 de septiembre recibió el informe de un comité externo; a 14 de septiembre, la versión pública con datos personales protegidos seguía pendiente.
El 10 de septiembre se comunicó además un error separado en el cálculo de costes de la tarifa: se habían contabilizado en exceso 2.700 millones de yenes, con un sobrecoste estimado de 10 yenes mensuales para un hogar modelo y unos 1.200 millones de yenes de devoluciones totales.
Así que la recurrencia es real. Pero un cártel, una falsificación, un error de permisos, un fallo de contratación, un problema regulatorio nuclear y un error de cálculo no tienen la misma naturaleza ni la misma gravedad.
Hay patrón, pero no hay que borrar las diferencias.
2. La prueba más fuerte es que la propia empresa reconoce fallos de gestión
En su informe del 31 de marzo de 2026 sobre los procedimientos de contratación de Hamaoka, Chubu Electric citó como causas la insuficiente función de control de compras, debilidades en la gestión presupuestaria del área nuclear, una gestión inadecuada de proyectos grandes e importantes y una comunicación insuficiente con proveedores.
La revisión regulatoria, el diseño y la construcción avanzaban a la vez, lo que generaba cambios de especificación frecuentes. Sin embargo, faltaba un mecanismo transversal suficientemente fuerte para controlar juntos calendario, presupuesto y compras. Al mismo tiempo existía una fuerte presión por cumplir plazos y un sistema insuficiente para compartir y resolver problemas.
Una de las respuestas fue crear una función especializada de gestión para grandes proyectos.
Traducido a lenguaje cotidiano:
«El proyecto ya era gigante; el sistema para gestionar gigantes no lo era. Ahora toca reforzarlo».
Más firmas no significan necesariamente más control. Si todo el mundo está saturado y nadie ve el conjunto, crece el número de casillas marcadas, no la visión global.
3. El error tarifario de 2026 hace aún más visible el problema de capacidad
En la corrección de septiembre, la empresa señaló conocimiento y experiencia insuficientes entre quienes calculaban y revisaban, además de una función de revisión que no actuó con eficacia suficiente.
Entre las medidas figura asegurar tanto la calidad como la cantidad del personal, recurriendo incluso a apoyo de personas con experiencia.
Eso ya no es «tengan más cuidado». Es diseño de plantilla y de proceso.
Cuando un cálculo de gran escala afecta a muchos contratos, el trabajo incluye decidir cuántas revisiones independientes existen, qué conocimiento normativo hace falta y cómo se elevan las anomalías.
Si la última barrera de seguridad es «una persona cansada debería darse cuenta», la barrera está hecha de optimismo.
4. Contabilidad y recursos humanos también están siendo rediseñados
En 2025, Chubu Electric creó una unidad para apoyar a las empresas del grupo en contabilidad, recursos humanos, digitalización y creación de sociedades.
En su propio contenido de contratación reconoce que en algunas empresas del grupo había tareas de contabilidad y RR. HH. demasiado dependientes de individuos concretos, poca acumulación y difusión de conocimiento, envejecimiento de plantillas y problemas de relevo. La empresa también se describe como relativamente tardía en la implantación de servicios compartidos de contabilidad y RR. HH.
Diversificarse no solo genera ventas. Genera nóminas, contabilidad, contratos, sistemas, auditorías y controles.
Nuevo negocio: «¡He traído crecimiento!»
Administración: «Perfecto. ¿Dónde ponemos los otros doce procesos?»
5. Una media cercana a 30 horas extra puede esconder una cola enorme
Un portal japonés de opiniones laborales calcula, a partir de aportaciones de usuarios, unas 29,5 horas mensuales de horas extra en Chubu Electric y 29,1 en Power Grid.
No son registros oficiales de jornada y no deben tratarse como una media exacta de toda la empresa.
Lo interesante es la dispersión. Una opinión de 2025 afirmaba que en ciertos departamentos los directivos superaban regularmente las 100 horas; otra opinión de Power Grid describía el patrón contrario, con mandos saliendo antes y personal joven quedándose más tarde.
No demuestran una regla general. Sí sugieren que la carga puede variar muchísimo según área, proyecto y función.
La media esconde la cola. Promediar una montaña con un valle no elimina la montaña.
6. Sí, existen líneas en montañas. Pero la dureza tiene varias formas
Power Grid muestra oficialmente labores de inspección que obligan a subir pendientes pronunciadas y atravesar vegetación para llegar a instalaciones remotas.
El trabajo de transmisión incluye estudios, cimentaciones, montaje de torres, tendido de conductores, mantenimiento y gestión de vegetación. También se emplean drones para evitar parte de las inspecciones en altura.
La distribución puede exigir restauraciones de emergencia de día o de noche. La operación de red vigila y controla el sistema eléctrico las 24 horas.
Hay dureza física, imprevisibilidad, turnos, responsabilidad cognitiva y carga de coordinación. No existe un único tipo de trabajo «duro».
Son tipos distintos de daño.
7. El personal especializado no se multiplica de un día para otro
No todas las tareas de transmisión y distribución exigen legalmente una licencia de electricista. Pero muchas combinan cualificaciones formales, formación de seguridad, conocimiento de alta tensión, experiencia de campo y coordinación de equipo.
Contratar no equivale a crear capacidad instantánea.
En enero de 2026, Power Grid inició en India una prueba de formación de electricistas, citando explícitamente el descenso y envejecimiento de la población japonesa, el envejecimiento de infraestructuras, el crecimiento renovable y la necesidad urgente de asegurar trabajadores eléctricos.
Ese mismo año, la empresa afirmó que la seguridad del suministro exige mantener no solo la inversión, sino también la capacidad de construcción y la cadena de suministro.
Se puede contratar este mes. Diez años de experiencia no se instalan antes del viernes. Y los tifones no consultan el calendario de recursos humanos.
8. Ya existe mucha subcontratación; el cuello de botella no desaparece
Power Grid publica una larga lista de empresas colaboradoras que realizan estudios, cimentaciones, montaje de torres, tendido, mantenimiento y gestión de obra.
Es decir, el trabajo físico ya descansa en un amplio ecosistema especializado.
Pero externalizar transforma el trabajo, no lo elimina.
obra de campo → especificaciones → presupuestos → compras → calendario → coordinación de cortes → seguridad → cambios contractuales → inspección → liquidación
Si los contratistas también carecen de personal especializado, programar resulta más difícil. Si aumentan los paquetes externalizados, el propietario necesita más capacidad interna de compras y gestión.
Externalizar no es un hechizo de teletransporte. Bien hecho, amplía capacidad. Mal hecho, fabrica otro cuello de botella.
9. Una empresa muy popular y un sector con falta de trabajadores pueden coexistir
En el ranking Mynavi/Nikkei para graduados de 2027, Chubu Electric fue primera en la categoría de electricidad, gas y energía; para 2026 fue segunda.
A la vez, el Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar de Japón informa de escasez clara en ocupaciones de infraestructura. En 2024, la relación ofertas/solicitantes fue 1,14 para el conjunto de ocupaciones, 2,18 en transporte y operación de maquinaria, y 5,12 en construcción y minería.
No es una contradicción: la popularidad de la empresa y la popularidad del puesto son variables distintas.
«Quiero entrar en Chubu Electric» no significa necesariamente «quiero trabajar durante años en montaña, altura, alta tensión, restauraciones nocturnas y turnos».
Para 2026, las tres empresas de Chubu planificaron 390 incorporaciones técnicas y 105 administrativas dentro de la contratación regular; con contratación intermedia, el total previsto era 715.
La marca puede atraer candidatos y aun así faltar la combinación precisa de habilidades y capacidad de obra.
El logotipo puede ser brillante. El barro sigue siendo barro.
10. Por qué “los jóvenes de ahora” es un análisis de causa raíz muy flojo
La autoridad británica de seguridad laboral analiza el rendimiento humano junto con carga de trabajo, presión temporal, dotación, procedimientos, equipos, organización y comunicación. La sobrecarga puede ralentizar el rendimiento y aumentar errores.
También advierte que concentrarse solo en la conducta de los operadores y pedirles «más cuidado» puede ocultar condiciones organizativas latentes.
Esto no elimina la responsabilidad personal. Existen la mala conducta deliberada, la negligencia y la incompetencia.
Pero si cambias a la persona y el mismo puesto sigue produciendo el mismo patrón, conviene inspeccionar el puesto y el sistema.
¿Cuántos expedientes revisa cada mando? ¿Se separan las excepciones? ¿Es seguro elevar malas noticias? ¿Qué gana cuando chocan plazo y exactitud? ¿La capacidad de gestión del propietario crece al mismo ritmo que la externalización?
Esas preguntas explican más que la supuesta «falta de actitud» de una generación.
11. El análisis empresarial se vuelve interesante cuando dibujas el flujo real del trabajo
Ante fallos repetidos, dibuja primero:
demanda → campo → contratistas → compras → gestión → aprobación → información a dirección
Después mira dónde aumentaron volumen y complejidad, y si personas, autoridad, información y tiempo crecieron al mismo ritmo.
Por último, estudia las medidas correctivas. Si solo dicen «formación», «concienciación» y «doble comprobación», quizá la organización siga tomando prestada seguridad de la atención humana.
Si reduce pasos, separa excepciones, aclara autoridad, añade capacidad especializada, centraliza información, automatiza, reduce el alcance de supervisión y facilita elevar anomalías, está rediseñando el sistema.
Una pregunta mejor que «¿son buenos los empleados?» puede ser:
«¿Cuántas cosas les pedimos hacer al mismo tiempo a esos buenos empleados?»
12. Conclusión: empresa estable no significa trabajo tranquilo
Los datos públicos no prueban que todas las incidencias hayan sido causadas directamente por horas extra o escasez de personal.
Pero los propios documentos de Chubu Electric vuelven una y otra vez a gestión de proyectos, presupuesto, control de compras, calidad y cantidad de personal y coordinación transversal.
La infraestructura crítica necesita habilidades especiales y respuesta de emergencia. La subcontratación añade gestión contractual. La diversificación expande el trabajo administrativo. Los grandes proyectos regulados superponen ingeniería, calendario, presupuesto, contratos y gobierno.
Por eso, la versión corta es:
La fortaleza de una empresa de infraestructuras no consiste en que la gente nunca se equivoque. Consiste en diseñar el trabajo para que el sistema no colapse cuando la gente está ocupada.
La red eléctrica tiene límites de carga. El flujo de trabajo también.
