明明所有人都覺得沒意義，為什麼這種制度就是死不了？
請填寫本期目標。
「注意服裝儀容。」 「需要時配戴安全帽。」 「遵守規則。」 「加強溝通。」
等一下。
這不是目標，這不是今天開始就該做到的基本要求嗎？
安全帽不是半年期的策略專案。 也不是留到年終考核才解鎖的裝備。
但表格還是會被填滿。 員工覺得「反正寫點什麼」。 主管一邊想「為什麼我要花時間想這個」，一邊核准。 更上層再往上轉。
到了下一年。
儀式重新刷新。
這篇文章不是說目標設定本身無效。 目標設定理論長期研究顯示，在適當條件下，具體、有挑戰、且本人接受的目標能提高績效。[1] 也有統合分析發現，在目標之外加入回饋，比只有目標有額外效果。[2]
真正的問題是：
一張已經沒有人拿來改變行為的目標表，為什麼還能作為組織文化長期存活？
組織理論可以很好地解釋。
0. 30秒版――公司最後生產的不是「目標」，而是「我們執行過制度」的證據
形式化目標管理之所以能活下去，通常是這些因素疊加：
- 有效目標設定和「把目標欄填滿」被混為一談。
- 為了不留空，連基本規則都被升級成目標。
- 擁有制度本身可以證明「我們管理得很正式」。
- 別家公司也在做，所以繼續做幾乎不用解釋。
- 浪費的時間薄薄分攤給所有人，取消制度的責任卻集中在改革者身上。
- 改革需要會議、說明、協調、替代方案與反對處理。
- 制度效果難測，但「提交率100%」很好測。
- 最後目的從「提升績效」悄悄變成「完成目標設定流程」。
完成的不是目標。
是流程。
而流程有時比它原本服務的工作活得更久。
1. 目標設定可能有效，但這不代表「寫目標作文」有效
Locke與Latham的目標設定理論指出，在能力、承諾、任務特性與回饋等條件適當時，具體且具挑戰性的目標通常比「盡力而為」這種模糊要求更能提高績效。[1]
Neubert的統合分析也顯示，目標加回饋比單獨目標有額外效果。[2]
所以結論不是「所有目標都很蠢」。
真正有用的目標可能是：
- 把換線時間從30分鐘縮短到20分鐘；
- 把不良率從3%降到1.5%；
- 把首次回覆時間從兩天縮短到一天。
現在狀態和目標狀態之間有清楚差異。
相比之下：
- 穿著整齊；
- 配戴規定防護具；
- 不遲到；
- 做好溝通；
通常更接近基本工作標準。
把baseline包裝成goal，不會讓工作升級。
只會出現一個奇怪任務：為了填表，把常識重新發現一遍。
2. 安全帽是規則，不是成長目標――「遵守」和「改善」不是同一件事
安全問題最容易看出差別。
「在指定區域戴安全帽」應該是明確的作業規則，並透過流程設計讓人容易遵守。
如果漏戴真的有問題，改善目標應該是：
- 找出為什麼會漏戴；
- 把安全帽放在必經動線；
- 簡化入場確認；
- 降低漏戴次數；
- 改善新人訓練。
這些都包含從現況到更好狀態的變化。
原則很簡單：
把「確保標準被遵守的系統」和「改善標準或執行方式的目標」分開。
不然年終會出現這種評價：
「本年度需要時都有戴安全帽。完成度100%。」
恭喜。
那本來就是進場條件。
3. 日本企業曾廣泛採用MBO，同時也廣泛不滿
2019年《日本勞動研究雜誌》論文引用調查指出，2013年時日本企業的MBO導入率為88.5%；另一項2018年調查中，98%表示對自家MBO存在某種問題或不滿。[3]
這是歷史數字，不是2026年的當前比例。
但它顯示一個有趣狀態：
非常普及，同時也非常不滿意。
問題包括組織目標與個人目標的連結、主管指導與激勵、目標設定面談、執行中的跟進，以及評價標準不一致等。[3]
2019年的Annual Review也指出，把目標層層分解、能力模型、行為評價與結果評價疊加起來的重型績效管理系統，可能變得繁瑣而低價值，因此企業開始嘗試更簡單的目標、即時回饋與教練式管理。[4]
研究不是在說「把表格做得更複雜」。
而是在說：
不要把運轉績效管理制度誤認為提升績效。
4. 制度就算脫離工作也能活下來――神話、儀式與脫耦
Meyer與Rowan的經典制度理論指出，正式組織結構不只為了技術效率，也可能為了展示組織是理性、正式、可信的。[5]
紙面上：
公司策略 →部門目標 →個人目標 →日常行動 →評價 →成長
非常漂亮。
現實卻可能變成：
真正工作 →現場隨時判斷
目標表 →期初寫作文，期末考古
正式制度和實際工作脫耦。
但制度仍能證明：
「我們全員設定目標。」 「主管有面談。」 「我們有績效評價制度。」
組織開始管理的不是工作，而是**「看起來有在管理」這件事。**
目標表不再像作業系統，更像合規截圖。
5. 別人都在做――制度同形讓「停止」比「繼續」更需要解釋
DiMaggio與Powell把同一領域的組織越來越相似，解釋為強制性、模仿性與規範性同形。[6]
放到目標管理很容易理解：
- 大企業都在做；
- 顧問當成標準方案；
- 管理訓練會教；
- HR把它視為職業常識；
- 評價軟體預設就有目標欄。
所以：
「今年繼續MBO」
幾乎不用解釋。
但：
「今年取消個人目標表」
馬上會有問題。
怎麼評價？ 怎麼培育？ 獎金呢？ 紀錄呢？ 低績效管理呢？ 稽核呢？
維持現狀靠空氣就能傳播，改變現狀需要企劃書。
這種不對稱本身就能保護很多儀式。
6. 最強的機制――浪費被分散，改革成本被集中
假設一家1000人的公司，每個人和主管一年合計只花2小時做目標設定、中期確認與評價，總計就是2000小時。
很大。
但每個人只感受到2小時。
很少有人直接感覺「這制度燒掉2000小時」。
可是想取消制度的人卻要承擔：
- 現況調查；
- 替代方案設計；
- 向經營層說明；
- 跨部門協調；
- 薪酬與勞務制度整合；
- 系統修改；
- 管理者訓練；
- FAQ；
- 反對意見；
- 出問題後的責任。
也就是：
維持浪費的成本由所有人分攤，消除浪費的成本由少數改革者先付。
於是「今年先照舊」自然常常獲勝。
組織變化本身也消耗能量。 研究顯示，變化越頻繁，change fatigue越高，並可能透過滿意度與組織承諾下降連到較差結果。[7] 最新綜述也強調，員工對變化的反應不是簡單的「抵抗=錯誤」，而受認知、情緒與情境多因素影響。[8]
最後出現很企業的悖論：
為了取消一個沒必要的制度，還得啟動一個新的改革專案。
很多改革就在這裡睡著了。
7. 無敵KPI――提交率100%
真正想知道的很難測：
「目標制度真的提高生產力嗎？」 「員工成長更快嗎？」 「評價更公平嗎？」
因果很難確認。
但下面這些很好測：
- 目標登記率；
- 面談實施率；
- 評價輸入率；
- 按期提交率。
於是制度發生變異。
最初： 「用目標提升績效。」
中期： 「讓每個人都有高品質目標。」
末期： 「週五以前把所有目標欄填滿。」
提交率100%。
目標是否有意義：沒測。
而100%在簡報上非常漂亮。
制度把自己變成KPI，然後開始保護自己。
這已經不是MBO。
是「MBO的MBO」。
8. 員工和主管敷衍，不一定只是懶
員工想：「隨便寫吧。」 主管想：「為什麼我要編這個？」
看起來像不用心。
但如果那些資訊不改變任何決策，低投入完成手續其實很理性。
如果目標不會影響：
- 薪資；
- 配置；
- 訓練；
- 優先順序；
- 資源；
- 主管支援；
那就缺少認真寫長文的誘因。
如果一個人的續聘本身都不確定，時間尺度就更錯位。
「明年的目標是什麼？」
「我明年還在這裡嗎？」
這完全是合理問題。
關鍵不是目標聽起來多厲害。
而是：
這個目標到底連到什麼真實決策？
沒有下游用途的目標不是管理資料。
只是裝飾。
9. 為什麼「快離職的主管最後把制度廢了再走」聽起來很有力量
辦公室政治裡有一個黑色幽默的想法：
已經準備離開的人不太需要承擔長期內部政治成本，所以可能更敢在最後砍掉無意義制度。
邏輯確實存在。
但「我廢了，掰」很脆弱。 人一走，公司完全可能把舊制度復活。
更強的方法是把「廢除」變成實驗。
例如：
「暫停個人目標表6個月，改為每月10分鐘，只確認優先事項、障礙與需要的支援。」
同時記錄：
- 管理工時；
- 評價爭議；
- 安全指標；
- 生產力；
- 對話品質；
- 訓練行動；
- 沒有目標表後真正發生的困難。
如果什麼都沒壞，公司就得到：
「沒有它也能運作」的現實資料。
這比個人英雄主義持久。
最好的離職禮物不是：
「我把儀式刪了。」
而是：
「我留下了驗證這個儀式值不值得存在的方法。」
10. 到底該留下什麼――留下決策，不要留下作文
不必取消所有目標設定。
只留下能連到真實決策的部分。
目標
從現況要改變什麼？
回饋
是否在前進？卡在哪裡？
支援
主管或公司要提供什麼？權限、設備、訓練、預算、協調？
與評價的關係
如果會影響評價，就說明怎麼影響。 如果不會，就別假裝會。
基本規則
安全、服裝、出勤、法規遵守應該作為作業標準管理，而不是偽裝成成長目標。
這樣，「戴安全帽」終於可以從目標欄畢業。
真正值得問的是：
「為什麼會漏戴？怎樣設計工作，才能讓正確行為自然發生？」
目標設定的目的不是製造文字。
而是改變未來行動。
沒人讀的目標就縮短。 沒人用的流程就暫停。 如果沒人說得清為什麼存在，就先拿掉一段時間比較。
最後記住：
「每年都做」只能證明它重複發生，不能證明它有價值。
公司需要規則。
但有時候，規則本身也該接受績效考核。
「你今年到底創造了什麼？」
如果目標表答不出來，
也許下一期真的不用續約。
資料來源
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- 中原淳ほか「目標管理制度の運用と従業員の内発的モチベーションの関係」日本労働研究雑誌 No.709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
