Mengapa ritual perusahaan yang dianggap tidak berguna oleh semua orang tetap hidup?
Silakan tulis target periode ini.
“Berpakaian dengan rapi.” “Memakai helm saat diperlukan.” “Mematuhi aturan.” “Meningkatkan komunikasi.”
Tunggu sebentar.
Itu bukan target pengembangan. Itu standar dasar pekerjaan.
Helm bukan proyek strategis enam bulan. Bukan juga item yang baru dibuka saat evaluasi akhir tahun.
Tetapi formulir tetap diisi. Karyawan menulis sesuatu karena kolom tidak boleh kosong. Manajer menyetujui sambil berpikir, “kenapa saya harus mengarang ini?” Atasan berikutnya meneruskan ke atas.
Tahun depan tiba.
Ritualnya respawn.
Artikel ini bukan mengatakan bahwa penetapan target itu tidak berguna. Riset goal-setting menunjukkan bahwa target yang spesifik, menantang, dan diterima dapat meningkatkan kinerja dalam kondisi yang tepat.[1] Meta-analisis juga menemukan nilai tambahan ketika feedback digabungkan dengan target.[2]
Pertanyaan sebenarnya:
mengapa lembar target tetap hidup setelah tidak ada yang memakainya untuk mengubah perilaku?
Teori organisasi punya beberapa jawaban yang kuat.
0. Versi 30 detik――sistem berhenti menghasilkan target dan mulai menghasilkan bukti bahwa prosedur telah dilakukan
Manajemen target yang berubah menjadi ritual biasanya bertahan karena:
- Penetapan target yang baik disamakan dengan mengisi kolom target.
- Aturan dasar dipromosikan menjadi “target” agar kolom tidak kosong.
- Memiliki prosedur itu sendiri menjadi tanda bahwa perusahaan “dikelola dengan benar”.
- Karena perusahaan lain juga melakukannya, meneruskan tidak membutuhkan banyak penjelasan.
- Biaya pemborosan tersebar tipis ke semua orang, tetapi tanggung jawab menghapusnya terkonsentrasi pada pembaru.
- Perubahan membutuhkan rapat, persuasi, koordinasi, desain pengganti, dan energi politik.
- Dampak nyata sulit diukur, tetapi “100% formulir masuk” sangat mudah.
- Tujuan bergeser dari “meningkatkan kinerja” menjadi “menyelesaikan proses penetapan target”.
Yang selesai bukan target.
Yang selesai adalah prosedur.
Dan prosedur bisa hidup lebih lama daripada pekerjaan yang seharusnya dibantu.
1. Penetapan target bisa bekerja. Tugas menulis target belum tentu bekerja
Locke dan Latham menunjukkan bahwa dalam kondisi kemampuan, komitmen, karakter tugas, dan feedback yang sesuai, target yang spesifik dan menantang cenderung lebih efektif daripada instruksi kabur seperti “lakukan sebaik mungkin”.[1]
Meta-analisis Neubert menemukan nilai tambahan dari kombinasi target dan feedback dibanding target saja.[2]
Jadi kesimpulannya bukan “semua target bodoh”.
Target yang berguna misalnya:
- menurunkan waktu changeover dari 30 menjadi 20 menit;
- menurunkan cacat dari 3% menjadi 1,5%;
- menurunkan waktu respons pertama dari dua hari menjadi satu.
Ada perbedaan jelas antara keadaan sekarang dan keadaan yang diinginkan.
Sebaliknya:
- berpakaian rapi;
- memakai alat pelindung;
- tidak terlambat;
- berkomunikasi;
biasanya adalah standar dasar.
Menaikkan baseline menjadi goal tidak membuat pekerjaan naik level.
Hanya menciptakan tugas aneh: menemukan kembali hal yang jelas demi mengisi formulir.
2. Helm adalah aturan, bukan target pertumbuhan
Keselamatan membuat perbedaannya jelas.
“Memakai helm di area yang ditentukan” harus menjadi aturan operasi yang jelas dan didukung sistem yang memudahkan kepatuhan.
Jika tidak memakai helm adalah masalah nyata, target perbaikannya berbeda:
- cari penyebab orang lupa;
- pindahkan tempat penyimpanan ke jalur masuk;
- sederhanakan pengecekan;
- kurangi kejadian;
- perbaiki onboarding.
Itu semua adalah perubahan dari keadaan sekarang.
Prinsipnya sederhana:
pisahkan sistem yang memastikan standar dipatuhi dari target yang memperbaiki standar atau pelaksanaannya.
Kalau tidak, evaluasi tahunan bisa berbunyi:
“Memakai helm ketika dibutuhkan. Pencapaian 100%.”
Selamat.
Itu syarat masuk.
3. MBO pernah sangat luas di Jepang, tetapi ketidakpuasan juga luas
Artikel 2019 di The Japanese Journal of Labour Studies mengutip survei yang menyebut pada 2013, 88,5% perusahaan Jepang yang disurvei telah menerapkan MBO; survei 2018 menemukan 98% merasakan masalah atau ketidakpuasan terhadap sistem mereka.[3]
Itu angka historis, bukan tingkat 2026.
Tetapi polanya menarik:
sangat luas digunakan dan sangat luas dipermasalahkan pada saat yang sama.
Masalah mencakup hubungan target organisasi dan individu, dukungan manajer, wawancara penetapan target, tindak lanjut, dan konsistensi penilaian.[3]
Annual Review 2019 juga membahas bagaimana sistem berat dengan cascade target, model kompetensi, dan penilaian perilaku serta hasil dapat menjadi melelahkan dan bernilai rendah, sehingga perusahaan bereksperimen dengan target lebih sederhana, feedback real-time, dan coaching.[4]
Pesannya bukan “buat formulir lebih rumit”.
Pesannya:
jangan samakan menjalankan mesin performance management dengan meningkatkan performance.
4. Sistem bisa hidup setelah terpisah dari pekerjaan: mitos, upacara, dan decoupling
Meyer dan Rowan berargumen bahwa struktur formal tidak hanya diadopsi demi efisiensi teknis, tetapi juga untuk menunjukkan legitimasi dan rasionalitas organisasi.[5]
Di atas kertas:
strategi →target bagian →target individu →perilaku harian →evaluasi →pengembangan
Indah.
Dalam praktik:
pekerjaan nyata →diputuskan dalam operasi sehari-hari
lembar target →ditulis di awal dan digali secara arkeologis di akhir
Sistem formal dan pekerjaan nyata terpisah.
Namun prosedur tetap membuktikan:
“Semua orang punya target.” “Manajer melakukan review.” “Kami punya sistem penilaian.”
Organisasi mulai mengelola tampilan bahwa ia sedang mengelola.
Lembar target berubah dari sistem operasi menjadi screenshot kepatuhan.
5. Semua orang melakukannya: isomorfisme institusional membuat berhenti lebih sulit daripada melanjutkan
DiMaggio dan Powell menjelaskan tekanan koersif, mimetik, dan normatif yang membuat organisasi dalam bidang yang sama menjadi semakin mirip.[6]
Dalam manajemen target:
- perusahaan besar menggunakannya;
- konsultan mengajarkannya sebagai standar;
- pelatihan manajemen memasukkannya;
- HR mewarisinya sebagai praktik profesional;
- software penilaian sudah punya kolom target.
Maka:
“tahun ini kita lanjutkan MBO”
hampir tidak butuh pembelaan.
Tetapi:
“tahun ini kita hapus lembar target individu”
langsung memicu:
Bagaimana menilai? Bagaimana pengembangan? Bonus? Dokumentasi? Kinerja rendah? Audit?
Status quo berjalan gratis. Perubahan butuh proposal.
Asimetri ini melindungi banyak ritual.
6. Mekanisme terkuat: pemborosan tersebar, biaya reformasi terkonsentrasi
Bayangkan 1.000 karyawan. Jika setiap orang bersama manajernya menghabiskan hanya dua jam per tahun untuk target, review, dan evaluasi, totalnya 2.000 jam.
Besar.
Tetapi setiap orang hanya merasakan dua jam.
Tidak ada yang secara langsung merasa, “sistem ini membakar 2.000 jam”.
Orang yang ingin menghapusnya justru mendapat:
- analisis kondisi sekarang;
- desain pengganti;
- persuasi eksekutif;
- koordinasi;
- konsistensi upah dan ketenagakerjaan;
- perubahan sistem;
- pelatihan manajer;
- FAQ;
- penanganan penolakan;
- tanggung jawab jika ada yang rusak.
Jadi:
biaya mempertahankan pemborosan diencerkan ke semua orang, sementara biaya menghapusnya dibayar di muka oleh sedikit pembaru.
Wajar kalau “lanjut satu tahun lagi” sering menang.
Perubahan sendiri juga memakan energi. Riset change fatigue menghubungkan frekuensi perubahan yang lebih tinggi dengan kelelahan yang lebih tinggi dan potensi hasil yang lebih buruk melalui turunnya kepuasan dan komitmen.[7] Review terbaru juga menekankan bahwa respons terhadap perubahan dipengaruhi banyak faktor kognitif, emosional, dan kontekstual.[8]
Lelucon korporat akhirnya:
untuk menghapus program yang tidak perlu, Anda mungkin harus membuat program transformasi baru.
Banyak reformasi tidur di sini.
7. KPI tak terkalahkan: 100% terkirim
Pertanyaan yang benar sulit:
“Apakah produktivitas naik?” “Apakah pengembangan lebih cepat?” “Apakah penilaian lebih adil?”
Sebab-akibat sulit diukur.
Yang ini mudah:
- persentase target didaftarkan;
- persentase review dilakukan;
- persentase evaluasi diisi;
- persentase dikirim tepat waktu.
Sistem bermutasi.
Awal: “tingkatkan kinerja dengan target.”
Tengah: “pastikan semua orang punya target berkualitas.”
Akhir: “pastikan semua kolom terisi sebelum Jumat.”
Pengiriman: 100%.
Makna: tidak diukur.
Dan 100% terlihat cantik di slide.
Proses menjadikan dirinya sendiri KPI lalu mulai mempertahankan diri.
Ini bukan lagi MBO.
Ini manajemen atas manajemen berdasarkan tujuan.
8. Karyawan dan manajer yang sekadar menjalani prosedur tidak selalu malas
Karyawan berpikir “apa saja lah”. Manajer berpikir “mengapa saya harus mengarang ini?”
Kelihatannya tidak peduli.
Tetapi jika informasi itu tidak mengubah keputusan apa pun, kepatuhan dengan usaha rendah bisa rasional.
Jika target tidak mengubah:
- gaji;
- penempatan;
- pelatihan;
- prioritas;
- sumber daya;
- dukungan manajer;
sedikit alasan untuk menulis karya besar.
Ketidakcocokan lebih jelas ketika kelanjutan pekerjaan sendiri belum pasti.
“Apa target Anda tahun depan?”
bisa dijawab masuk akal:
“Apakah saya masih di sini tahun depan?”
Yang penting bukan target terdengar hebat.
Yang penting adalah keputusan nyata apa yang terhubung dengannya.
Target tanpa penggunaan lanjutan bukan informasi manajemen.
Itu dekorasi.
9. Mengapa ide “manajer yang akan keluar menghapusnya sebagai pekerjaan terakhir” terasa kuat
Ada ide humor gelap dalam politik kantor:
orang yang sudah akan pergi lebih sedikit takut pada biaya politik jangka panjang, sehingga mungkin berani membunuh proses yang tidak berguna.
Ada logikanya.
Tetapi “saya hapus, selamat tinggal” rapuh. Organisasi dapat menghidupkannya kembali setelah orang itu pergi.
Lebih kuat jika penghapusan diubah menjadi eksperimen.
Contoh:
“Hentikan lembar target individu selama enam bulan. Ganti dengan sepuluh menit per bulan untuk prioritas, hambatan, dan dukungan.”
Ukur:
- jam manajemen;
- sengketa penilaian;
- keselamatan;
- produktivitas;
- kualitas percakapan;
- tindakan pelatihan;
- masalah nyata akibat tidak adanya lembar.
Jika tidak ada yang rusak, organisasi memiliki data bahwa sistem lama tidak esensial.
Itu lebih tahan daripada kepahlawanan individu.
Hadiah perpisahan terbaik bukan:
“Saya menghapus ritual.”
Tetapi:
“Saya meninggalkan cara untuk menguji apakah ritual itu layak ada.”
10. Apa yang perlu dipertahankan? Keputusan, bukan dokumen
Tidak perlu menghapus semua penetapan target.
Pertahankan hanya yang terhubung ke keputusan nyata.
Target
Apa yang akan berubah dari kondisi sekarang?
Feedback
Apakah bergerak? Kalau tidak, apa hambatannya?
Dukungan
Apa yang harus diberikan perusahaan: wewenang, alat, pelatihan, anggaran, koordinasi?
Hubungan dengan evaluasi
Jika memengaruhi evaluasi, jelaskan caranya. Jika tidak, jangan berpura-pura.
Aturan dasar
Keselamatan, pakaian, kehadiran, dan kepatuhan hukum adalah standar operasi, bukan target pengembangan palsu.
Dengan begitu “memakai helm” akhirnya bisa keluar dari lembar target.
Pertanyaan berguna menjadi:
“Mengapa pelanggaran terjadi dan bagaimana kita mendesain kerja agar perilaku benar terjadi secara alami?”
Tujuan target bukan menghasilkan tulisan.
Tujuannya mengubah tindakan masa depan.
Pendekkan target yang tidak dibaca. Hentikan proses yang tidak dipakai. Jika tidak ada yang dapat menjelaskan kenapa ritual ada, keluarkan sementara dan bandingkan.
Dan ingat:
“Kami melakukannya setiap tahun” membuktikan pengulangan, bukan nilai.
Perusahaan butuh aturan.
Tetapi kadang aturan juga perlu performance review.
“Apa yang Anda hasilkan tahun ini?”
Jika lembar target tidak bisa menjawab,
mungkin kontraknya tidak perlu diperpanjang.
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- Nakahara, J. et al. “Operation of Management by Objectives and Employees’ Intrinsic Motivation.” The Japanese Journal of Labour Studies, No. 709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
