明明所有人都觉得没意义，为什么这种制度就是死不了？
请填写本期目标。
“注意着装。” “需要时佩戴安全帽。” “遵守规则。” “加强沟通。”
等一下。
这不是目标，这不是今天开始就该做到的基本要求吗？
安全帽不是半年期战略项目。 也不是留到年终考核才解锁的装备。
可表格还是会被填满。 员工觉得“反正写点什么”。 主管一边想“为什么要花时间想这个”，一边批准。 更高层继续往上转。
到了下一年。
仪式重新刷新。
这篇文章不是说目标设定本身无效。 目标设定理论长期研究表明，在适当条件下，具体、有挑战、被本人接受的目标能够提高绩效。[1] 也有元分析发现，在目标之外加入反馈，比只有目标有额外效果。[2]
真正的问题是：
一个已经没人拿来改变行为的目标表，为什么还能作为组织文化长期存活？
组织理论对此有很好的解释。
0. 30秒版――公司最后生产的不是“目标”，而是“我们执行过制度”的证据
形式化目标管理之所以能活下去，通常是以下因素叠加：
- 有效的目标设定和“把目标栏填满”被混为一谈。
- 为了不留空，连基本规则都被升级成目标。
- 拥有制度本身可以证明“我们管理得很正规”。
- 别的公司也在做，所以继续做几乎不需要说明。
- 浪费的时间被薄薄地分摊给所有人，取消制度的责任却集中在改革者身上。
- 改革需要开会、解释、协调、设计替代方案和处理反对。
- 制度效果难测，但“提交率100%”非常好测。
- 最后目标从“提高绩效”悄悄变成“完成目标设定流程”。
被完成的不是目标。
是流程。
而流程有时比它原本服务的工作活得更久。
1. 目标设定可能有效，但这不等于“写目标作文”有效
Locke与Latham的目标设定理论指出，在能力、承诺、任务特征、反馈等条件适当时，具体且具有挑战性的目标通常比“尽力而为”这种模糊要求更能提高绩效。[1]
Neubert的元分析也发现，目标与反馈结合比单独目标具有额外效果。[2]
所以结论不是“所有目标都很蠢”。
真正有用的目标可能是：
- 把换线时间从30分钟缩短到20分钟；
- 把不良率从3%降到1.5%；
- 把首次回复时间从两天缩短到一天。
当前状态和目标状态之间存在明确差异。
相比之下：
- 穿着整齐；
- 佩戴规定的防护用品；
- 不迟到；
- 做好沟通；
通常更接近基本工作标准。
把baseline包装成goal，并不会让工作升级。
只会出现一种奇怪任务：为了填表，把常识重新“发现”一遍。
2. 安全帽是规则，不是成长目标――“遵守”和“改善”不是一回事
安全问题最容易看出区别。
“在指定区域戴安全帽”应该是明确的操作规则，并通过流程设计让人容易遵守。
如果“不戴安全帽”确实是问题，改善目标应该是：
- 查明为什么会漏戴；
- 把安全帽放到必经动线上；
- 简化进场确认；
- 减少漏戴次数；
- 改善新人培训。
这些都包含“从当前状态变得更好”的变化。
原则很简单：
把“保证标准被遵守的系统”和“改进标准或执行方式的目标”分开。
否则年终就会出现这种评价：
“本年度在需要时佩戴了安全帽。完成度100%。”
恭喜。
那本来就是入场条件。
3. 日本企业曾经广泛采用MBO，同时也广泛感到不满
2019年《日本劳动研究杂志》论文引用调查指出，2013年时日本企业的MBO导入率为88.5%；另一项2018年调查中，98%的受访者表示对本公司的MBO存在某种问题或不满。[3]
这些是历史数据，不是2026年的当前比例。
但它呈现出一个很有意思的状态：
非常普及，同时也非常不满意。
问题包括组织目标与个人目标的连接、主管指导与激励、目标设定面谈、执行过程中的跟进以及评价标准的不一致等。[3]
2019年的Annual Review也指出，把目标层层分解、能力模型、行为评价和结果评价等叠加起来的重型绩效管理系统，可能变得繁琐而低价值，因此许多企业开始尝试更简单的目标、实时反馈和辅导。[4]
研究并不是在说“把表格做得更复杂”。
而是在说：
不要把“运转绩效管理制度”误认为“提高绩效”。
4. 制度即使脱离工作也能活下来――神话、仪式与脱耦
Meyer与Rowan的经典制度理论指出，正式组织结构的采用不仅为了技术效率，也为了展示组织是理性、正规、可信的。[5]
纸面上：
公司战略 →部门目标 →个人目标 →日常行为 →评价 →成长
非常漂亮。
现实中却可能变成：
真正的工作 →现场随时判断
目标表 →期初写作文，期末考古
正式制度和实际工作发生脱耦。
但制度仍然有价值，因为它可以证明：
“我们全员设定目标。” “主管会面谈。” “我们有绩效评价制度。”
组织开始管理的不是工作，而是**“看起来在管理”这件事。**
目标表不再像操作系统，更像合规截图。
5. 别人都在做――制度同形让“停止”比“继续”更难解释
DiMaggio与Powell把同一领域的组织越来越相似，解释为强制性、模仿性和规范性同形。[6]
放到目标管理里很容易理解：
- 大企业都在做；
- 顾问把它当标准方案；
- 管理培训会教；
- HR把它视为职业常识；
- 评价软件默认就有目标栏。
于是：
“今年继续MBO”
几乎不需要解释。
但：
“今年取消个人目标表”
马上会收到一堆问题。
怎么评价？ 怎么培养？ 奖金怎么办？ 记录怎么办？ 低绩效员工怎么办？ 审计怎么办？
维持现状靠空气就能传播，改变现状需要企划书。
这种不对称本身就能保护很多仪式。
6. 最强的机制――浪费被分散，改革成本被集中
假设一家1000人的公司，每个人和主管一年合计只花2小时做目标设定、中期确认和评价，总计就是2000小时。
2000小时很大。
但每个人只感受到2小时。
很少有人会直接感觉“这个制度烧掉了2000小时”。
可想取消制度的人却要承担：
- 现状调查；
- 替代方案设计；
- 向经营层说明；
- 跨部门协调；
- 薪酬与劳动制度的匹配；
- 系统修改；
- 管理者培训；
- FAQ；
- 处理反对；
- 出问题后的责任。
也就是说：
维持浪费的成本由所有人分摊，消除浪费的成本由少数改革者先付。
这样一来，“今年先照旧”自然经常获胜。
组织变化本身也消耗能量。 研究发现，变化越频繁，change fatigue越强，并可能通过满意度和组织承诺下降与较差结果相关。[7] 最新综述也强调，员工对变化的反应不是简单的“抵抗=错误”，而受认知、情绪和情境等多因素影响。[8]
最后出现一种非常企业式的悖论：
为了取消一个没必要的制度，还得启动一个新的改革项目。
很多改革就在这里睡着了。
7. 无敌KPI――提交率100%
真正想知道的问题很难测：
“目标制度真的提高生产率了吗？” “员工成长更快了吗？” “评价更公平了吗？”
因果关系很难确认。
但这些数字非常容易：
- 目标登记率；
- 面谈实施率；
- 评价录入率；
- 按期提交率。
于是制度发生变异。
最初： “用目标提高绩效。”
中期： “让每个人都有高质量目标。”
末期： “周五之前把所有目标栏填满。”
提交率100%。
目标是否有意义：未测量。
而100%在汇报PPT上非常漂亮。
制度把自己变成KPI，然后开始保护自己。
这已经不是MBO。
这是“MBO的MBO”。
8. 员工和主管敷衍，并不一定只是懒
员工想：“随便写吧。” 主管想：“为什么我要编这个？”
看起来像敷衍。
但如果这些信息不改变任何决策，低投入地完成手续其实很理性。
如果目标不会影响：
- 工资；
- 岗位；
- 培训；
- 优先级；
- 资源；
- 主管支持；
那就缺少认真写长篇作文的激励。
如果一个人的续聘本身都不确定，时间尺度就更错位。
“明年的目标是什么？”
“我明年还会在这里吗？”
这完全是合理问题。
关键不是目标听起来有多漂亮。
而是：
这个目标究竟连接到什么真实决策？
没有下游用途的目标，不是管理数据。
只是装饰。
9. 为什么“快离职的主管最后把制度废了再走”听起来很有力量
办公室政治中有一种很黑色幽默的想法：
一个已经准备离开的主管，因为不太需要承担长期内部政治成本，反而更可能在最后砍掉无意义制度。
逻辑确实存在。
但“我废了，拜拜”很脆弱。 人一走，组织完全可能恢复旧制度。
更强的做法是把“废除”变成实验。
例如：
“暂停个人目标表6个月，改为每月10分钟，只确认优先事项、障碍和需要的支持。”
同时记录：
- 管理工时；
- 评价纠纷；
- 安全指标；
- 生产率；
- 对话质量；
- 培训行动；
- 没有目标表后真的发生的困难。
如果什么都没坏，公司就获得了：
“没有它也能运转”的现实数据。
这比个人英雄主义更持久。
最好的离职礼物不是：
“我把仪式删了。”
而是：
“我留下了验证这个仪式是否值得存在的方法。”
10. 到底该保留什么――保留决策，不要保留作文
没必要取消所有目标设定。
只保留能连接真实决策的部分。
目标
从现状要改变什么？
反馈
是否在前进？卡在哪里？
支持
主管或公司要提供什么？权限、设备、培训、预算、协调？
与评价的关系
如果会影响评价，就说明怎么影响。 如果不会，就别假装会。
基本规则
安全、着装、出勤、合规应该作为操作标准管理，而不是伪装成成长目标。
这样，“戴安全帽”终于可以从目标栏毕业。
真正值得问的是：
“为什么会漏戴？怎样设计工作，才能让正确行为自然发生？”
目标设定的目的不是制造文字。
而是改变未来行动。
没人读的目标就缩短。 没人用的流程就暂停。 如果没人说得清为什么存在，就先撤掉一段时间比较。
最后记住：
“每年都做”只能证明它重复发生，不能证明它有价值。
公司需要规则。
但有时候，规则本身也该接受绩效考核。
“你今年到底创造了什么？”
如果目标表回答不出来，
也许下一期真的不用续约。
资料
资料来源
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- 中原淳ほか「目標管理制度の運用と従業員の内発的モチベーションの関係」日本労働研究雑誌 No.709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
