Vì sao những nghi thức công ty mà ai cũng thấy vô nghĩa vẫn không chết?
Hãy viết mục tiêu cho kỳ này.
“Ăn mặc chỉnh tề.” “Đội mũ bảo hộ khi cần.” “Tuân thủ quy định.” “Giao tiếp tốt hơn.”
Khoan đã.
Đó đâu phải mục tiêu phát triển. Đó là tiêu chuẩn tối thiểu của công việc.
Mũ bảo hộ không phải dự án chiến lược sáu tháng. Cũng không phải vật phẩm chờ mở khóa ở buổi đánh giá cuối năm.
Nhưng biểu mẫu vẫn được điền. Nhân viên viết gì đó vì không thể để trống. Quản lý phê duyệt trong khi nghĩ “tại sao mình phải bịa ra chuyện này?” Cấp trên nữa lại chuyển tiếp.
Năm sau đến.
Nghi thức hồi sinh.
Bài này không nói rằng đặt mục tiêu là vô dụng. Nghiên cứu goal-setting cho thấy các mục tiêu cụ thể, khó vừa phải và được người thực hiện chấp nhận có thể nâng hiệu suất trong điều kiện phù hợp.[1] Một phân tích gộp cũng cho thấy kết hợp mục tiêu với feedback có hiệu quả thêm so với chỉ có mục tiêu.[2]
Câu hỏi thật sự là:
tại sao một bảng mục tiêu không còn được dùng để thay đổi hành vi vẫn sống dai như văn hóa tổ chức?
Lý thuyết tổ chức giải thích khá rõ.
0. Bản 30 giây――hệ thống ngừng tạo mục tiêu và bắt đầu tạo bằng chứng rằng “chúng ta đã làm thủ tục”
Quản trị mục tiêu kiểu nghi thức thường tồn tại vì:
- Đặt mục tiêu tốt bị đánh đồng với điền ô mục tiêu.
- Quy tắc cơ bản được nâng cấp thành “mục tiêu” để khỏi để trống.
- Có quy trình trở thành tín hiệu rằng công ty “quản lý bài bản”.
- Vì công ty khác cũng làm, tiếp tục gần như không cần giải thích.
- Chi phí lãng phí phân tán cho mọi người, nhưng trách nhiệm xóa bỏ tập trung vào người cải cách.
- Thay đổi đòi hỏi họp, thuyết phục, phối hợp và thiết kế phương án thay thế.
- Hiệu quả thực khó đo, còn “100% nộp đúng hạn” rất dễ đo.
- Cuối cùng mục tiêu đổi từ “tăng hiệu suất” thành “hoàn tất quy trình đặt mục tiêu”.
Thứ được hoàn thành không phải mục tiêu.
Mà là thủ tục.
Và thủ tục đôi khi sống lâu hơn công việc mà nó từng phục vụ.
1. Đặt mục tiêu có thể hiệu quả. Bài tập viết mục tiêu bắt buộc là chuyện khác
Locke và Latham cho thấy, khi điều kiện về năng lực, cam kết, đặc điểm nhiệm vụ và feedback phù hợp, mục tiêu cụ thể và thách thức thường hiệu quả hơn những lời mơ hồ như “hãy cố hết sức”.[1]
Phân tích gộp của Neubert tìm thấy giá trị bổ sung khi kết hợp mục tiêu và feedback.[2]
Vì vậy kết luận không phải “mọi mục tiêu đều ngu ngốc”.
Mục tiêu hữu ích có thể là:
- giảm thời gian chuyển đổi từ 30 xuống 20 phút;
- giảm tỷ lệ lỗi từ 3% xuống 1,5%;
- giảm thời gian phản hồi đầu tiên từ hai ngày xuống một.
Có chênh lệch rõ giữa hiện tại và trạng thái mong muốn.
Ngược lại:
- ăn mặc chỉnh tề;
- dùng thiết bị bảo hộ;
- không đi muộn;
- giao tiếp;
thường là tiêu chuẩn nền.
Nâng baseline thành goal không làm công việc tiến hóa.
Nó chỉ tạo nhiệm vụ kỳ quặc: khám phá lại điều hiển nhiên để điền biểu mẫu.
2. Mũ bảo hộ là quy tắc, không phải mục tiêu trưởng thành
An toàn cho thấy sự khác biệt rõ nhất.
“Đội mũ ở khu vực quy định” nên là quy tắc vận hành rõ ràng và được hệ thống hỗ trợ để dễ tuân thủ.
Nếu việc không đội mũ là vấn đề thật, mục tiêu cải tiến phải khác:
- tìm nguyên nhân;
- chuyển nơi cất mũ tới lối vào;
- đơn giản hóa kiểm tra;
- giảm số lần vi phạm;
- cải tiến đào tạo người mới.
Đó là thay đổi trạng thái hiện tại.
Nguyên tắc:
tách hệ thống bảo đảm tiêu chuẩn được tuân thủ khỏi mục tiêu cải thiện tiêu chuẩn hoặc cách thực hiện.
Nếu không, đánh giá cuối năm có thể thành:
“Đội mũ khi cần. Hoàn thành 100%.”
Xin chúc mừng.
Đó vốn là điều kiện vào khu vực làm việc.
3. MBO từng rất phổ biến ở Nhật, nhưng sự bất mãn cũng rất phổ biến
Một bài năm 2019 trên The Japanese Journal of Labour Studies dẫn khảo sát cho biết năm 2013, 88,5% doanh nghiệp Nhật được khảo sát đã áp dụng MBO; khảo sát năm 2018 cho thấy 98% cảm thấy hệ thống của mình có một vấn đề hoặc bất mãn nào đó.[3]
Đây là số liệu lịch sử, không phải tỷ lệ năm 2026.
Nhưng mô hình rất đáng chú ý:
rất phổ biến và rất bị phàn nàn cùng lúc.
Các vấn đề gồm liên kết mục tiêu tổ chức và cá nhân, hỗ trợ của quản lý, phỏng vấn đặt mục tiêu, theo dõi thực hiện và độ nhất quán của đánh giá.[3]
Annual Review năm 2019 cũng cho rằng các hệ thống nặng với cascade mục tiêu, mô hình năng lực và nhiều lớp đánh giá có thể trở nên tốn công nhưng ít giá trị, thúc đẩy thử nghiệm với mục tiêu đơn giản hơn, feedback thời gian thực và coaching.[4]
Thông điệp không phải “làm biểu mẫu phức tạp hơn”.
Mà là:
đừng nhầm việc vận hành hệ thống performance management với việc cải thiện performance.
4. Hệ thống có thể sống sau khi tách khỏi công việc――huyền thoại, nghi thức và decoupling
Meyer và Rowan lập luận rằng cấu trúc chính thức không chỉ được áp dụng vì hiệu quả kỹ thuật mà còn vì nó thể hiện tính chính danh và sự hợp lý của tổ chức.[5]
Trên giấy:
chiến lược →mục tiêu bộ phận →mục tiêu cá nhân →hành vi hằng ngày →đánh giá →phát triển
Rất đẹp.
Thực tế:
công việc thật →quyết định trong vận hành mỗi ngày
bảng mục tiêu →viết đầu kỳ rồi đào khảo cổ cuối kỳ
Hệ thống chính thức và công việc thật bị tách rời.
Nhưng quy trình vẫn chứng minh được:
“Mọi người đều có mục tiêu.” “Quản lý có review.” “Chúng ta có hệ thống đánh giá.”
Tổ chức bắt đầu quản lý hình ảnh rằng mình đang quản lý.
Bảng mục tiêu từ hệ điều hành biến thành ảnh chụp compliance.
5. Ai cũng làm――isomorphism thể chế khiến dừng lại khó hơn tiếp tục
DiMaggio và Powell mô tả các áp lực cưỡng chế, mô phỏng và chuẩn mực khiến các tổ chức cùng lĩnh vực ngày càng giống nhau.[6]
Trong quản trị mục tiêu:
- công ty lớn dùng;
- tư vấn coi là tiêu chuẩn;
- đào tạo quản lý dạy;
- HR kế thừa như thông lệ nghề nghiệp;
- phần mềm đánh giá có sẵn ô mục tiêu.
Vì vậy:
“Năm nay tiếp tục MBO”
gần như không cần biện minh.
Nhưng:
“Năm nay bỏ bảng mục tiêu cá nhân”
lập tức có câu hỏi:
Đánh giá thế nào? Phát triển thế nào? Thưởng? Hồ sơ? Hiệu suất thấp? Kiểm toán?
Hiện trạng đi miễn phí. Thay đổi cần đề án.
Sự bất đối xứng này bảo vệ rất nhiều nghi thức.
6. Cơ chế mạnh nhất――lãng phí bị phân tán, chi phí cải cách bị tập trung
Hãy tưởng tượng công ty có 1.000 người. Nếu mỗi người cùng quản lý chỉ mất tổng cộng hai giờ mỗi năm cho mục tiêu, review và đánh giá, đó là 2.000 giờ.
Rất lớn.
Nhưng mỗi người chỉ cảm nhận hai giờ.
Không ai trực tiếp cảm thấy “hệ thống này đốt 2.000 giờ”.
Người muốn xóa nó lại phải gánh:
- phân tích hiện trạng;
- thiết kế thay thế;
- thuyết phục lãnh đạo;
- phối hợp;
- phù hợp với lương và lao động;
- thay đổi hệ thống;
- đào tạo quản lý;
- FAQ;
- xử lý phản đối;
- trách nhiệm nếu có sự cố.
Do đó:
chi phí giữ lãng phí được pha loãng cho tất cả, còn chi phí xóa lãng phí được vài người cải cách trả trước.
Không lạ khi “cứ làm như cũ thêm năm nữa” thường thắng.
Bản thân thay đổi cũng tiêu tốn năng lượng. Nghiên cứu change fatigue liên hệ tần suất thay đổi cao hơn với mệt mỏi cao hơn và các kết quả xấu hơn có thể thông qua giảm hài lòng và cam kết.[7] Các tổng quan gần đây cũng nhấn mạnh phản ứng với thay đổi phụ thuộc nhiều yếu tố nhận thức, cảm xúc và bối cảnh.[8]
Trò đùa doanh nghiệp cuối cùng là:
có thể phải mở một dự án chuyển đổi mới để xóa một chương trình không cần thiết.
Nhiều cải cách ngủ luôn ở đây.
7. KPI bất bại――100% đã nộp
Những câu hỏi thật khó:
“Năng suất tăng chưa?” “Phát triển nhanh hơn chưa?” “Đánh giá công bằng hơn chưa?”
Quan hệ nhân quả khó đo.
Những thứ này dễ:
- tỷ lệ đăng ký mục tiêu;
- tỷ lệ review;
- tỷ lệ nhập đánh giá;
- tỷ lệ nộp đúng hạn.
Hệ thống đột biến.
Ban đầu: “Tăng hiệu suất bằng mục tiêu.”
Giữa: “Bảo đảm ai cũng có mục tiêu tốt.”
Cuối: “Bảo đảm mọi ô được điền trước thứ Sáu.”
Nộp: 100%.
Ý nghĩa: không đo.
Và 100% rất đẹp trên slide.
Quy trình biến chính nó thành KPI rồi bắt đầu tự bảo vệ.
Không còn là MBO.
Đây là quản lý của quản lý theo mục tiêu.
8. Nhân viên và quản lý làm cho xong không phải lúc nào cũng là lười
Nhân viên nghĩ “viết gì cũng được”. Quản lý nghĩ “tại sao phải bịa?”
Trông như thờ ơ.
Nhưng nếu thông tin không thay đổi quyết định nào, tuân thủ với công sức thấp có thể hợp lý.
Nếu mục tiêu không thay đổi:
- lương;
- phân công;
- đào tạo;
- ưu tiên;
- tài nguyên;
- hỗ trợ của quản lý;
thì động lực để viết thật hay rất thấp.
Lệch thời gian còn rõ hơn khi việc làm trong tương lai chưa chắc chắn.
“Mục tiêu năm sau của bạn là gì?”
có thể nhận câu:
“Năm sau tôi còn ở đây không?”
Hoàn toàn hợp lý.
Điểm quan trọng không phải mục tiêu nghe hay đến đâu.
Mà là nó kết nối với quyết định thực nào.
Mục tiêu không có sử dụng tiếp theo không phải dữ liệu quản lý.
Nó là trang trí.
9. Vì sao ý tưởng “quản lý sắp nghỉ hãy xóa nó trước khi đi” nghe mạnh
Có một ý tưởng hài đen trong chính trị công sở:
người đã định rời đi ít sợ chi phí chính trị dài hạn hơn, nên có thể dám giết quy trình vô nghĩa.
Có logic.
Nhưng “tôi xóa rồi, chào” rất mong manh. Sau khi người đó đi, tổ chức có thể khôi phục.
Mạnh hơn là biến việc xóa thành thí nghiệm.
Ví dụ:
“Tạm dừng bảng mục tiêu cá nhân sáu tháng. Thay bằng 10 phút mỗi tháng để xem ưu tiên, trở ngại và hỗ trợ cần thiết.”
Theo dõi:
- giờ quản lý;
- tranh chấp đánh giá;
- an toàn;
- năng suất;
- chất lượng trao đổi;
- hành động đào tạo;
- khó khăn thực tế do không có bảng.
Nếu không có gì hỏng, tổ chức có dữ liệu rằng hệ thống cũ không thiết yếu.
Điều đó bền hơn chủ nghĩa anh hùng cá nhân.
Món quà chia tay tốt nhất không phải:
“Tôi xóa nghi thức.”
Mà là:
“Tôi để lại cách kiểm tra xem nghi thức có đáng tồn tại không.”
10. Nên giữ gì? Giữ quyết định, đừng giữ giấy tờ
Không cần xóa mọi việc đặt mục tiêu.
Chỉ giữ thứ kết nối với quyết định thật.
Mục tiêu
Điều gì sẽ thay đổi từ hiện tại?
Feedback
Có tiến triển không? Nếu không, vướng gì?
Hỗ trợ
Công ty phải cung cấp gì: quyền hạn, thiết bị, đào tạo, ngân sách, điều phối?
Liên hệ đánh giá
Nếu ảnh hưởng đánh giá, nói rõ cách. Nếu không, đừng giả vờ.
Quy tắc nền
An toàn, trang phục, đi làm và tuân thủ pháp luật thuộc tiêu chuẩn vận hành, không phải mục tiêu phát triển giả.
Khi đó “đội mũ” có thể rời khỏi ô mục tiêu.
Câu hỏi hữu ích trở thành:
“Tại sao không tuân thủ xảy ra, và thiết kế công việc thế nào để hành vi đúng xảy ra tự nhiên?”
Mục đích của mục tiêu không phải sản xuất văn bản.
Mà là thay đổi hành động tương lai.
Rút ngắn mục tiêu không ai đọc. Dừng quy trình không ai dùng. Nếu không ai giải thích được vì sao nghi thức tồn tại, hãy tạm bỏ và so sánh.
Và nhớ:
“Năm nào cũng làm” chứng minh sự lặp lại, không chứng minh giá trị.
Công ty cần quy tắc.
Nhưng đôi khi quy tắc cũng cần performance review.
“Năm nay anh tạo ra gì?”
Nếu bảng mục tiêu không trả lời được,
có lẽ không cần gia hạn hợp đồng.
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- Nakahara, J. et al. “Operation of Management by Objectives and Employees’ Intrinsic Motivation.” The Japanese Journal of Labour Studies, No. 709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
