Warum überleben Unternehmensrituale, die alle für sinnlos halten?
Bitte tragen Sie Ihre Ziele für diese Periode ein.
„Ordentliche Kleidung.“ „Bei Bedarf einen Helm tragen.“ „Regeln einhalten.“ „Besser kommunizieren.“
Moment.
Das ist kein Entwicklungsziel. Das ist ein Mindeststandard der Arbeit.
Ein Helm ist kein strategisches Sechsmonatsprojekt. Er ist auch kein Gegenstand, der erst beim Jahresgespräch freigeschaltet wird.
Trotzdem wird das Formular ausgefüllt. Der Mitarbeiter schreibt irgendetwas, weil das Feld nicht leer bleiben darf. Die Führungskraft genehmigt es und denkt: „Warum muss ich mir das ausdenken?“ Die nächste Ebene leitet es weiter.
Dann kommt das nächste Jahr.
Das Ritual respawnt.
Dieser Artikel behauptet nicht, dass Zielsetzung nutzlos ist. Die Forschung zur Goal-Setting-Theorie zeigt, dass spezifische, anspruchsvolle und akzeptierte Ziele unter passenden Bedingungen die Leistung verbessern können.[1] Eine Metaanalyse fand zudem einen zusätzlichen Effekt, wenn Ziele mit Feedback kombiniert werden.[2]
Die eigentliche Frage lautet:
Warum überlebt ein Zielformular als Organisationskultur, obwohl niemand es mehr nutzt, um Verhalten zu verändern?
Organisationstheorie liefert mehrere gute Antworten.
0. 30-Sekunden-Version――das System produziert irgendwann keine Ziele mehr, sondern Belege dafür, dass das Verfahren durchgeführt wurde
Ritualisierte Zielsysteme überleben häufig durch diese Kombination:
- Gute Zielsetzung wird mit dem Ausfüllen eines Zielfelds verwechselt.
- Grundregeln werden zu „Zielen“ befördert, damit keine Felder leer bleiben.
- Das Verfahren selbst signalisiert: „Wir führen professionell.“
- Weil andere Unternehmen Ähnliches tun, muss Fortsetzung kaum erklärt werden.
- Der Aufwand der Verschwendung verteilt sich dünn auf alle, die Verantwortung für Abschaffung konzentriert sich auf den Reformer.
- Veränderung verlangt Meetings, Überzeugungsarbeit, Koordination und Ersatzprozesse.
- Reale Wirkung ist schwer zu messen, „100% abgegeben“ dagegen leicht.
- Das Ziel verschiebt sich von „Leistung verbessern“ zu „Zielsetzung abschließen“.
Was abgeschlossen wird, ist nicht das Ziel.
Es ist das Verfahren.
Und Verfahren können länger leben als die Arbeit, die sie unterstützen sollten.
1. Zielsetzung kann funktionieren. Pflichtaufsätze über Ziele sind etwas anderes
Locke und Latham zeigen, dass unter geeigneten Bedingungen bezüglich Fähigkeit, Commitment, Aufgabenstruktur und Feedback spezifische und anspruchsvolle Ziele meist besser wirken als vage Aufforderungen wie „Geben Sie Ihr Bestes“.[1]
Neuberts Metaanalyse fand zusätzlichen Nutzen, wenn Ziele und Feedback kombiniert werden.[2]
Die Schlussfolgerung lautet also nicht: „Alle Ziele sind Unsinn.“
Nützliche Ziele wären:
- Rüstzeit von 30 auf 20 Minuten senken;
- Fehlerquote von 3% auf 1,5% reduzieren;
- erste Antwort von zwei Tagen auf einen verkürzen.
Zwischen Ist und Soll existiert ein sichtbarer Unterschied.
Dagegen sind:
- ordentlich gekleidet sein;
- vorgeschriebene Schutzausrüstung tragen;
- nicht zu spät kommen;
- kommunizieren;
meist grundlegende Standards.
Wenn man den baseline zum goal befördert, entwickelt sich die Arbeit nicht weiter.
Man erfindet nur die merkwürdige Aufgabe, Selbstverständlichkeiten neu zu entdecken, damit ein Formular gefüllt ist.
2. Der Helm ist eine Regel, kein Entwicklungsziel
Sicherheit macht den Unterschied besonders deutlich.
„In den vorgesehenen Bereichen Helm tragen“ sollte eine klare Betriebsregel sein, unterstützt durch ein System, das die Einhaltung leicht macht.
Wenn fehlende Helme tatsächlich ein Problem sind, lautet das Verbesserungsziel anders:
- herausfinden, warum es passiert;
- Aufbewahrung an den Eingang verlegen;
- Kontrolle vereinfachen;
- Vorfälle reduzieren;
- Einarbeitung verbessern.
Das sind Veränderungen gegenüber dem aktuellen Zustand.
Die Regel lautet:
Trennen Sie das System, das den Standard sichert, vom Ziel, das Standard oder Ausführung verbessert.
Sonst steht im Jahresgespräch:
„Hat bei Bedarf Helm getragen. Zielerreichung: 100%.“
Glückwunsch.
Das war die Zutrittsbedingung.
3. MBO war in Japan weit verbreitet, aber auch die Unzufriedenheit war weit verbreitet
Ein Artikel von 2019 im Japanese Journal of Labour Studies zitiert Erhebungen, wonach 2013 88,5% der untersuchten japanischen Unternehmen MBO eingeführt hatten; in einer Erhebung von 2018 berichteten 98% irgendein Problem oder Unzufriedenheit mit ihrem eigenen System.[3]
Das sind historische Werte, keine Quote für 2026.
Sie zeigen trotzdem ein bemerkenswertes Muster:
sehr verbreitet und gleichzeitig sehr umstritten.
Probleme betrafen unter anderem die Verbindung von Unternehmens- und Individualzielen, Unterstützung durch Vorgesetzte, Zielgespräche, Follow-up und inkonsistente Bewertungen.[3]
Eine Annual Review von 2019 stellte ebenfalls fest, dass schwere Systeme aus Zielkaskaden, Kompetenzmodellen sowie Verhaltens- und Ergebnisbewertungen mühsam und wertarm werden können. Unternehmen experimentierten deshalb mit einfacheren Zielen, Echtzeit-Feedback und Coaching.[4]
Die Botschaft lautet nicht „machen Sie das Formular komplexer“.
Sondern:
Verwechseln Sie das Betreiben eines Performance-Management-Systems nicht mit tatsächlicher Leistungsverbesserung.
4. Ein System kann weiterleben, nachdem es sich von der Arbeit getrennt hat: Mythos, Zeremonie und Entkopplung
Meyer und Rowan argumentierten, dass formale Strukturen nicht nur wegen technischer Effizienz übernommen werden, sondern auch, weil sie Legitimität und Rationalität signalisieren.[5]
Auf dem Papier:
Strategie →Bereichsziele →individuelle Ziele →tägliches Verhalten →Bewertung →Entwicklung
Wunderschön.
In der Praxis:
echte Arbeit →wird operativ im Alltag entschieden
Zielformular →wird am Anfang geschrieben und am Ende archäologisch ausgegraben
Formales System und echte Arbeit entkoppeln sich.
Trotzdem beweist das Verfahren:
„Alle setzen Ziele.“ „Führungskräfte führen Gespräche.“ „Wir haben ein Bewertungssystem.“
Die Organisation beginnt, den Anschein von Management zu managen.
Das Zielformular wird weniger Betriebssystem und mehr Compliance-Screenshot.
5. Alle anderen machen es auch: institutioneller Isomorphismus macht Aufhören schwerer als Weitermachen
DiMaggio und Powell beschrieben Zwangs-, Imitations- und Normdruck, durch den Organisationen im selben Feld ähnlicher werden.[6]
Beim Zielmanagement:
- Großunternehmen tun es;
- Berater empfehlen es als Standard;
- Führungstrainings lehren es;
- HR übernimmt es als professionelle Norm;
- Bewertungssoftware hat das Zielfeld schon eingebaut.
Deshalb braucht:
„Wir führen MBO dieses Jahr fort“
kaum Rechtfertigung.
Aber:
„Wir streichen individuelle Zielformulare“
löst sofort Fragen aus:
Wie bewerten wir? Wie entwickeln wir? Boni? Dokumentation? Low Performer? Audit?
Der Status quo reist kostenlos. Veränderung braucht einen Business Case.
Diese Asymmetrie schützt viele Rituale.
6. Der stärkste Mechanismus: Verschwendung wird verteilt, Reformkosten werden konzentriert
Nehmen wir 1.000 Beschäftigte. Wenn jede Person zusammen mit der Führungskraft pro Jahr nur zwei Stunden für Zielsetzung, Review und Bewertung verwendet, sind das 2.000 Stunden.
Viel.
Aber jeder Einzelne spürt nur zwei Stunden.
Niemand spürt direkt: „Dieses System hat 2.000 Stunden verbrannt.“
Die Person, die es abschaffen will, bekommt dagegen:
- Ist-Analyse;
- Ersatzdesign;
- Überzeugung der Führung;
- Koordination;
- arbeits- und vergütungsrechtliche Konsistenz;
- Systemänderungen;
- Schulung;
- FAQ;
- Widerstandsmanagement;
- Verantwortung, wenn etwas schiefgeht.
Also:
Die Kosten der Verschwendung werden auf alle verdünnt, die Kosten ihrer Abschaffung von wenigen Reformern im Voraus bezahlt.
Deshalb gewinnt „machen wir noch ein Jahr weiter“ so oft.
Auch Veränderung selbst kostet Energie. Forschung zu change fatigue verbindet häufigere Veränderungen mit stärkerer Erschöpfung und potenziell schlechteren Ergebnissen über sinkende Zufriedenheit und Bindung.[7] Neuere Reviews betonen außerdem, dass Reaktionen auf Wandel von vielen kognitiven, emotionalen und kontextuellen Faktoren abhängen.[8]
Der letzte Unternehmenswitz lautet:
Um ein unnötiges Programm zu entfernen, braucht man möglicherweise ein neues Transformationsprogramm.
Viele Reformen sterben hier.
7. Der unschlagbare KPI: 100% abgegeben
Die wirklich wichtigen Fragen sind schwer:
„Ist die Produktivität gestiegen?“ „Wurde Entwicklung schneller?“ „Wurde die Bewertung fairer?“
Kausalität ist schwierig.
Diese Zahlen sind leicht:
- Anteil registrierter Ziele;
- Anteil geführter Gespräche;
- Anteil eingegebener Bewertungen;
- fristgerechte Abgabe.
Das System mutiert.
Ursprünglich: „Leistung mit Zielen verbessern.“
Mitte: „Sicherstellen, dass alle gute Ziele haben.“
Endstadium: „Sicherstellen, dass bis Freitag alle Felder gefüllt sind.“
Abgabe: 100%.
Sinnhaftigkeit: nicht gemessen.
Und 100% sieht großartig auf einer Folie aus.
Der Prozess wird zu seinem eigenen KPI und beginnt sich selbst zu verteidigen.
Das ist nicht mehr Management by Objectives.
Es ist Management des Management by Objectives.
8. Wenn Mitarbeiter und Manager nur das Minimum tun, ist das nicht immer Faulheit
Der Mitarbeiter denkt: „Egal.“ Die Führungskraft denkt: „Warum erfinde ich das?“
Das wirkt lustlos.
Aber wenn die Information keine Entscheidung verändert, kann Minimalaufwand rational sein.
Wenn das Ziel nichts verändert an:
- Gehalt;
- Einsatz;
- Training;
- Prioritäten;
- Ressourcen;
- Unterstützung;
gibt es wenig Anreiz, ein Meisterwerk zu schreiben.
Noch deutlicher ist der Zeitfehler bei unsicherer Beschäftigung.
„Was ist Ihr Ziel für nächstes Jahr?“
kann vernünftig beantwortet werden mit:
„Bin ich nächstes Jahr überhaupt noch hier?“
Entscheidend ist nicht, wie beeindruckend ein Ziel klingt.
Sondern mit welcher realen Entscheidung es verbunden ist.
Ein Ziel ohne nachgelagerte Nutzung ist keine Managementinformation.
Es ist Dekoration.
9. Warum die Idee „eine Führungskraft, die ohnehin geht, kann das Ritual auf dem Weg nach draußen abschaffen“ stark wirkt
Es gibt eine dunkel-komische Idee der Büropolitik:
Wer ohnehin kündigen will, fürchtet langfristige politische Kosten weniger und kann deshalb eher ein sinnloses Verfahren beenden.
Das hat Logik.
Aber „ich habe es abgeschafft, tschüss“ ist fragil. Nach dem Weggang kann das Unternehmen alles wieder einführen.
Stärker ist es, Abschaffung in ein Experiment zu verwandeln.
Zum Beispiel:
„Individuelle Zielformulare sechs Monate pausieren. Stattdessen monatlich zehn Minuten zu Prioritäten, Hindernissen und benötigter Unterstützung.“
Messen:
- Managementstunden;
- Bewertungsstreit;
- Sicherheit;
- Produktivität;
- Gesprächsqualität;
- Trainingsmaßnahmen;
- echte Probleme wegen fehlender Formulare.
Wenn nichts kaputtgeht, hat die Organisation eigene Evidenz, dass das alte System nicht wesentlich war.
Das überlebt eine Person besser als Heldentum.
Das beste Abschiedsgeschenk lautet nicht:
„Ich habe das Ritual gelöscht.“
Sondern:
„Ich habe eine Methode hinterlassen, um zu testen, ob das Ritual seine Existenz verdient.“
10. Was sollte bleiben? Entscheidungen, nicht Papier
Nicht jede Form von Zielsetzung muss verschwinden.
Behalten Sie nur, was mit realen Entscheidungen verbunden ist.
Ziel
Was soll sich gegenüber dem Ist-Zustand ändern?
Feedback
Geht es voran? Wenn nicht, was blockiert?
Unterstützung
Was muss das Unternehmen liefern: Befugnisse, Ausrüstung, Training, Budget, Koordination?
Verbindung zur Bewertung
Wenn Ziele die Bewertung beeinflussen, erklären Sie wie. Wenn nicht, tun Sie nicht so.
Grundregeln
Sicherheit, Kleidung, Anwesenheit und Compliance gehören in Betriebsstandards, nicht in künstliche Entwicklungsziele.
Dann kann „Helm tragen“ endlich das Zielformular verlassen.
Die nützliche Frage wird:
„Warum kommt es zu Verstößen und wie gestalten wir Arbeit so, dass korrektes Verhalten natürlich wird?“
Zielsetzung soll keinen Text produzieren.
Sie soll zukünftiges Handeln verändern.
Kürzen Sie Ziele, die niemand liest. Stoppen Sie Prozesse, die niemand nutzt. Wenn niemand erklären kann, warum ein Ritual existiert, nehmen Sie es vorübergehend heraus und vergleichen Sie.
Und denken Sie daran:
„Wir machen das jedes Jahr“ beweist Wiederholung, nicht Wert.
Unternehmen brauchen Regeln.
Aber manchmal brauchen die Regeln selbst eine Leistungsbeurteilung.
„Was haben Sie dieses Jahr tatsächlich produziert?“
Wenn das Zielformular darauf keine Antwort hat,
muss sein Vertrag vielleicht nicht verlängert werden.
Quellen
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- Nakahara, J. et al. “Operation of Management by Objectives and Employees’ Intrinsic Motivation.” The Japanese Journal of Labour Studies, No. 709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
