Pourquoi les rituels d’entreprise que tout le monde juge inutiles survivent-ils ?
Veuillez rédiger vos objectifs pour cette période.
« Avoir une tenue correcte. » « Porter un casque lorsque c’est nécessaire. » « Respecter les règles. » « Mieux communiquer. »
Un instant.
Ce n’est pas un objectif de développement. C’est un standard de base du travail.
Un casque n’est pas un projet stratégique de six mois. Ce n’est pas non plus un objet à débloquer lors de l’entretien annuel.
Pourtant, le formulaire est rempli. Le salarié écrit quelque chose parce qu’il faut remplir la case. Le manager approuve en pensant : « Pourquoi dois-je inventer ça ? » Le niveau supérieur transmet.
Puis l’année suivante arrive.
Le rituel réapparaît.
Cet article ne dit pas que la fixation d’objectifs est inutile. Les recherches sur le goal setting montrent que des objectifs spécifiques, exigeants et acceptés peuvent améliorer la performance dans de bonnes conditions.[1] Une méta-analyse a aussi montré un effet supplémentaire lorsque le feedback est combiné aux objectifs.[2]
La vraie question est :
pourquoi une fiche d’objectifs survit-elle alors que personne ne l’utilise pour modifier les comportements ?
La théorie des organisations offre plusieurs réponses.
0. Version 30 secondes――le système cesse de produire des objectifs et commence à produire la preuve que la procédure a été exécutée
La gestion ritualisée des objectifs survit souvent parce que :
- une bonne fixation d’objectifs est confondue avec le fait de remplir une case ;
- les règles de base deviennent des « objectifs » pour éviter les cases vides ;
- posséder le processus signale que l’entreprise est « correctement gérée » ;
- comme les autres entreprises font pareil, continuer demande peu de justification ;
- le coût du gaspillage est dilué sur tous, tandis que la responsabilité de le supprimer se concentre sur le réformateur ;
- changer exige réunions, persuasion, coordination et système de remplacement ;
- les effets réels sont difficiles à mesurer, mais « 100% de formulaires rendus » est facile ;
- la finalité passe de « améliorer la performance » à « terminer la fixation des objectifs ».
Ce qui est terminé n’est pas l’objectif.
C’est la procédure.
Et une procédure peut vivre plus longtemps que le travail qu’elle devait aider.
1. Les objectifs peuvent fonctionner. La rédaction obligatoire d’objectifs est autre chose
Locke et Latham montrent que, lorsque les conditions de capacité, d’engagement, de tâche et de feedback sont adaptées, des objectifs spécifiques et exigeants surpassent généralement des consignes vagues comme « faites de votre mieux ».[1]
La méta-analyse de Neubert trouve également un bénéfice supplémentaire à combiner objectifs et feedback.[2]
La conclusion n’est donc pas « tous les objectifs sont absurdes ».
Des objectifs utiles seraient :
- réduire un changement de série de 30 à 20 minutes ;
- faire passer le taux de défauts de 3% à 1,5% ;
- réduire une première réponse de deux jours à un.
Il existe une différence claire entre l’état actuel et l’état voulu.
En revanche :
- avoir une tenue correcte ;
- porter les EPI obligatoires ;
- ne pas être en retard ;
- communiquer ;
sont généralement des standards de base.
Transformer le baseline en goal n’améliore pas le travail.
Cela crée seulement l’étrange mission de redécouvrir l’évidence pour remplir un formulaire.
2. Le casque est une règle, pas un objectif de croissance
La sécurité montre bien la distinction.
« Porter le casque dans les zones prévues » doit être une règle opérationnelle claire, soutenue par un système qui rend son respect facile.
Si le non-port est un vrai problème, l’objectif d’amélioration est différent :
- comprendre pourquoi il est oublié ;
- déplacer le stockage sur le trajet d’entrée ;
- simplifier la vérification ;
- réduire les incidents ;
- revoir la formation d’accueil.
Ce sont de vrais changements d’état.
Le principe est simple :
séparer le système qui garantit le standard de l’objectif qui améliore le standard ou son exécution.
Sinon l’entretien annuel peut finir ainsi :
« A porté son casque lorsque nécessaire. Réalisation : 100%. »
Félicitations.
C’était la condition d’accès.
3. Le MBO a été très répandu au Japon, mais l’insatisfaction l’était aussi
Un article de 2019 du Japanese Journal of Labour Studies cite des enquêtes selon lesquelles 88,5% des entreprises japonaises étudiées utilisaient le MBO en 2013 ; une enquête de 2018 indiquait que 98% constataient un problème ou une insatisfaction dans leur propre système.[3]
Ce sont des chiffres historiques, pas un taux pour 2026.
Ils montrent cependant une combinaison remarquable :
très répandu et très contesté en même temps.
Les problèmes concernaient notamment l’alignement des objectifs, le soutien du manager, les entretiens de fixation, le suivi et les incohérences d’évaluation.[3]
Une Annual Review de 2019 note également que les systèmes lourds combinant cascade d’objectifs, modèles de compétences et évaluations multiples peuvent devenir fastidieux et de faible valeur, poussant les entreprises à expérimenter des objectifs plus simples, du feedback en temps réel et du coaching.[4]
Le message n’est pas « complexifier le formulaire ».
Il est :
ne pas confondre faire tourner le système de performance et améliorer la performance.
4. Un système peut survivre après s’être séparé du travail : mythe, cérémonie et découplage
Meyer et Rowan soutiennent que les structures formelles ne sont pas adoptées uniquement pour leur efficacité technique, mais aussi parce qu’elles montrent la légitimité et la rationalité de l’organisation.[5]
Sur le papier :
stratégie →objectifs du service →objectifs individuels →comportement quotidien →évaluation →développement
Magnifique.
Dans la pratique :
travail réel →décidé au fil des opérations
fiche d’objectifs →écrite au début et exhumée archéologiquement à la fin
Le système formel et le travail réel se découplent.
Pourtant la procédure prouve que :
« Tout le monde a des objectifs. » « Les managers font des entretiens. » « Nous avons un système d’évaluation. »
L’organisation commence à gérer l’apparence d’être gérée.
La fiche devient moins un système d’exploitation qu’une capture d’écran de conformité.
5. Tout le monde le fait : l’isomorphisme institutionnel rend l’arrêt plus difficile que la continuation
DiMaggio et Powell décrivent des pressions coercitives, mimétiques et normatives qui rendent les organisations d’un même domaine de plus en plus semblables.[6]
Dans la gestion par objectifs :
- les grands groupes l’utilisent ;
- les consultants le présentent comme standard ;
- les formations managériales l’enseignent ;
- les RH l’héritent comme pratique professionnelle ;
- le logiciel d’évaluation possède déjà une case « objectifs ».
Donc :
« Nous continuons le MBO cette année »
nécessite peu de défense.
Mais :
« Nous supprimons les fiches individuelles »
déclenche :
Comment évaluer ? Et le développement ? Les primes ? La documentation ? Les faibles performances ? L’audit ?
Le statu quo voyage gratuitement. Le changement a besoin d’un dossier.
Cette asymétrie protège beaucoup de rituels.
6. Le mécanisme le plus puissant : le gaspillage est distribué, le coût de réforme concentré
Imaginez 1 000 salariés. Si chaque personne et son manager consacrent ensemble seulement deux heures par an aux objectifs, revues et évaluations, cela représente 2 000 heures.
C’est énorme.
Mais chaque personne ne ressent que deux heures.
Personne ne ressent directement « ce système a brûlé 2 000 heures ».
La personne qui veut le supprimer reçoit en revanche :
- analyse de l’existant ;
- conception du remplacement ;
- persuasion de la direction ;
- coordination ;
- cohérence sociale et salariale ;
- modifications de système ;
- formation des managers ;
- FAQ ;
- gestion de l’opposition ;
- responsabilité en cas de problème.
Ainsi :
le coût du maintien du gaspillage est dilué sur tous, tandis que le coût de sa suppression est payé d’avance par quelques réformateurs.
Il n’est donc pas surprenant que « faisons pareil encore un an » gagne souvent.
Le changement consomme aussi de l’énergie. Les recherches sur la change fatigue associent une fréquence plus élevée de changements à davantage de fatigue, avec des effets négatifs possibles via la satisfaction et l’engagement.[7] Les revues récentes soulignent aussi que les réactions au changement dépendent de nombreux facteurs cognitifs, émotionnels et contextuels.[8]
La plaisanterie finale est très corporate :
il peut falloir lancer un nouveau programme de transformation pour supprimer un programme inutile.
Beaucoup de réformes meurent ici.
7. Le KPI imbattable : 100% de formulaires rendus
Les vraies questions sont difficiles :
« La productivité a-t-elle augmenté ? » « Le développement s’est-il accéléré ? » « L’évaluation est-elle devenue plus juste ? »
La causalité est difficile à mesurer.
Ceci est facile :
- taux d’objectifs enregistrés ;
- taux d’entretiens réalisés ;
- taux d’évaluations saisies ;
- taux de remise dans les délais.
Le système mute.
Au départ : « améliorer la performance grâce aux objectifs ».
Au milieu : « garantir de bons objectifs pour tous ».
À la fin : « garantir que toutes les cases soient remplies vendredi ».
Remise : 100%.
Sens : non mesuré.
Et 100% est magnifique dans un PowerPoint.
Le processus devient son propre KPI et commence à se défendre.
Ce n’est plus du MBO.
C’est la gestion de la gestion par objectifs.
8. Les salariés et managers qui font le minimum ne sont pas toujours paresseux
Le salarié pense : « peu importe ». Le manager pense : « pourquoi inventer ça ? »
Cela ressemble à du désengagement.
Mais si l’information ne change aucune décision, un respect minimal de la procédure peut être rationnel.
Si l’objectif ne change pas :
- le salaire ;
- l’affectation ;
- la formation ;
- les priorités ;
- les ressources ;
- le soutien du manager ;
il y a peu d’incitation à écrire un chef-d’œuvre.
Le décalage est encore plus fort lorsque la continuité de l’emploi est incertaine.
« Quel est votre objectif pour l’année prochaine ? »
peut raisonnablement recevoir :
« Est-ce que je serai encore ici l’année prochaine ? »
La question centrale n’est pas la beauté de l’objectif.
C’est la décision réelle à laquelle il est connecté.
Un objectif sans usage ultérieur n’est pas une information de gestion.
C’est de la décoration.
9. Pourquoi l’idée du « manager qui va partir et supprime tout avant de quitter » semble forte
Il existe une idée de humour noir dans la politique interne :
un manager qui sait qu’il va partir craint moins le coût politique futur et peut être plus disposé à tuer le processus inutile.
Il y a une logique.
Mais « je l’ai supprimé, au revoir » est fragile. L’entreprise peut restaurer le système après son départ.
Plus solide : transformer la suppression en expérience.
Par exemple :
« Suspendre les fiches individuelles pendant six mois. Les remplacer par dix minutes par mois sur les priorités, obstacles et soutien nécessaire. »
Mesurer :
- heures de management ;
- conflits d’évaluation ;
- sécurité ;
- productivité ;
- qualité des échanges ;
- actions de formation ;
- problèmes réellement causés par l’absence de la fiche.
Si rien ne casse, l’organisation possède ses propres données montrant que l’ancien système n’était pas essentiel.
Cela survit mieux qu’un héros.
Le meilleur cadeau de départ n’est pas :
« J’ai supprimé le rituel. »
C’est :
« J’ai laissé une méthode pour vérifier si ce rituel mérite d’exister. »
10. Que garder ? Les décisions, pas la paperasse
Il n’est pas nécessaire de supprimer toute fixation d’objectifs.
Gardez seulement ce qui se connecte à des décisions réelles.
Objectif
Qu’est-ce qui change par rapport à aujourd’hui ?
Feedback
Avance-t-on ? Sinon, quel est l’obstacle ?
Soutien
Que doit fournir l’entreprise : autorité, équipement, formation, budget, coordination ?
Lien avec l’évaluation
Si l’objectif influence l’évaluation, expliquer comment. Sinon, ne pas faire semblant.
Règles de base
Sécurité, tenue, présence et conformité légale sont des standards opérationnels, pas de faux objectifs de développement.
Ainsi, « porter un casque » peut enfin quitter la fiche.
La question utile devient :
« Pourquoi le non-respect arrive-t-il et comment concevoir le travail pour que le bon comportement devienne naturel ? »
La finalité d’un objectif n’est pas de produire du texte.
C’est de changer l’action future.
Raccourcissez les objectifs que personne ne lit. Arrêtez les processus que personne n’utilise. Si personne ne sait expliquer pourquoi un rituel existe, retirez-le temporairement et comparez.
Et souvenez-vous :
« Nous le faisons tous les ans » prouve la répétition, pas la valeur.
Les entreprises ont besoin de règles.
Mais parfois les règles elles-mêmes méritent une évaluation de performance.
« Qu’avez-vous réellement produit cette année ? »
Si la fiche d’objectifs ne peut pas répondre,
peut-être que son contrat n’a pas besoin d’être renouvelé.
Sources
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- Nakahara, J. et al. “Operation of Management by Objectives and Employees’ Intrinsic Motivation.” The Japanese Journal of Labour Studies, No. 709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
