모두가 의미 없다고 생각하는 제도는 왜 사라지지 않을까
이번 기 목표를 작성해 주세요.
“복장을 단정히 한다.” “필요할 때 헬멧을 착용한다.” “규칙을 지킨다.” “보고·연락·상의를 잘한다.”
잠깐.
그건 목표라기보다 오늘부터 지켜야 하는 기본 기준 아닌가?
헬멧은 반년짜리 전략 프로젝트가 아니다. 연말 평가까지 아껴 두는 아이템도 아니다.
그런데도 양식은 채워진다. 직원은 빈칸을 둘 수 없으니 무언가를 쓴다. 관리자는 “이걸 왜 생각해야 하지?”라고 느끼면서 승인한다. 그 위의 관리자는 다시 위로 넘긴다.
그리고 다음 해.
의식은 다시 리스폰된다.
이 글은 목표 설정 자체가 쓸모없다는 이야기가 아니다. 구체적이고 도전적이며 당사자가 수용한 목표는 적절한 조건에서 성과를 높일 수 있다는 연구가 축적되어 있다.[1] 목표만 둘 때보다 피드백을 결합했을 때 추가 효과가 있다는 메타분석도 있다.[2]
진짜 질문은 이것이다.
아무도 행동을 바꾸는 데 사용하지 않는 목표표가 왜 조직문화로 살아남는가.
조직이론으로 보면 꽤 깔끔하게 설명된다.
0. 30초 요약――목표를 만드는 것이 아니라 “제도를 실시했다는 증거”를 만든다
형식화된 목표관리 제도가 살아남는 이유는 대체로 다음과 같다.
- 효과적인 목표 설정과 목표칸 채우기가 혼동된다.
- 빈칸을 만들지 않기 위해 기본 규칙까지 목표로 승격된다.
- 제도 자체가 “우리는 제대로 관리한다”는 정당성의 증거가 된다.
- 다른 회사도 하므로 계속하는 쪽은 설명 부담이 작다.
- 낭비 비용은 모두에게 얇게 퍼지지만 폐지 책임은 개혁자에게 집중된다.
- 개혁에는 회의, 설명, 합의, 대체 절차, 반대 대응이 필요하다.
- 효과는 측정하기 어렵지만 “제출률 100%”는 쉽게 측정된다.
- 결국 목적이 “성과 향상”에서 “목표 설정 완료”로 바뀐다.
완성되는 것은 목표가 아니다.
절차다.
그리고 절차는 자신이 돕던 업무보다 오래 살기도 한다.
1. 목표 설정은 효과가 있을 수 있다. 그렇다고 목표作文 숙제가 효과적인 것은 아니다
Locke와 Latham의 목표설정이론은 능력, 몰입, 과업 특성, 피드백 같은 조건이 충족될 때 구체적이고 도전적인 목표가 “최선을 다하라” 같은 모호한 지시보다 성과를 높이기 쉽다고 정리한다.[1]
Neubert의 메타분석은 목표 설정만 할 때보다 목표와 피드백을 함께 제공할 때 추가 효과가 있음을 보고했다.[2]
따라서 “모든 목표가 쓸모없다”가 결론은 아니다.
유용한 목표는 예를 들면 다음과 같다.
- 교체 작업 시간을 30분에서 20분으로 줄인다.
- 불량률을 3%에서 1.5%로 낮춘다.
- 첫 답변 시간을 이틀에서 하루로 줄인다.
현재와 원하는 상태의 차이가 보인다.
반면,
- 복장을 단정히 한다.
- 보호구를 착용한다.
- 지각하지 않는다.
- 소통한다.
는 보통 기본 업무 기준에 가깝다.
기본선을 목표로 승격해도 업무가 진화하지는 않는다.
단지 양식을 채우기 위해 당연한 일을 새로 발견한 척하게 된다.
2. 헬멧은 목표가 아니라 규칙이다――“지키기”와 “개선하기”를 구분하자
안전을 보면 차이가 명확하다.
“지정 구역에서 헬멧을 쓴다”는 운영 규칙으로 정하고 지키기 쉬운 시스템을 만들어야 한다.
미착용이 실제 문제라면 개선 목표는 다르다.
- 왜 미착용이 발생하는지 조사한다.
- 보관 위치를 출입 동선으로 옮긴다.
- 체크 절차를 단순화한다.
- 미착용 건수를 줄인다.
- 신입 교육을 짧고 확실하게 바꾼다.
여기에는 현재 상태에서의 변화가 있다.
원칙은 단순하다.
기준을 지키게 하는 시스템과 기준 또는 실행 방식을 개선하는 목표를 분리한다.
그렇지 않으면 연말에 이런 평가가 가능해진다.
“올해 필요한 때 헬멧을 잘 착용했습니다. 달성률 100%.”
축하한다.
그건 입장 조건이었다.
3. 일본에서 MBO는 널리 퍼졌지만 불만도 널리 퍼져 있었다
2019년 일본노동연구잡지 논문은 조사자료를 인용해 2013년 당시 일본 기업의 88.5%가 MBO를 도입했고, 2018년 조사에서는 98%가 자사 MBO에 어떤 문제나 불만을 느낀다고 소개했다.[3]
이는 2026년 현재 비율이 아니라 과거 수치다.
그래도 흥미로운 패턴은 분명하다.
매우 널리 쓰이면서 동시에 매우 널리 불만을 샀다.
문제는 조직 목표와 개인 목표의 연결, 관리자의 지도와 동기부여, 면담, 실행 중의 지원, 평가 기준의 흔들림 등으로 나타났다.[3]
2019년 Annual Review도 목표 캐스케이딩, 역량모델, 행동·성과평가를 묶은 무거운 성과관리 시스템이 번거롭고 낮은 가치를 만들 수 있으며, 기업들이 더 단순한 목표, 실시간 피드백, 코칭 등으로 실험하고 있다고 정리했다.[4]
메시지는 “양식을 더 정교하게 만들라”가 아니다.
제도를 돌리는 것과 성과를 올리는 것을 구분하라는 쪽에 가깝다.
4. 일이랑 분리된 제도도 살아남는다――신화, 의식, 그리고 탈결합
Meyer와 Rowan은 조직의 공식 구조가 기술적 효율성뿐 아니라 “합리적이고 제대로 된 조직으로 보이기 위한 정당성” 때문에 채택되기도 한다고 설명했다.[5]
서류상 구조는 아름답다.
회사 전략 → 부문 목표 → 개인 목표 → 일상 행동 → 평가 → 성장
하지만 현실은 이렇게 될 수 있다.
실제 업무 → 현장에서 그때그때 판단
목표표 → 기초에 작성하고 기말에 고고학적으로 발굴
공식 제도와 실제 업무가 분리된다.
그래도 제도는 남는다.
“전 직원이 목표를 설정합니다.” “관리자와 면담합니다.” “평가제도가 있습니다.”
라는 정당성을 보여 주기 때문이다.
업무를 관리하는 것이 아니라 관리하는 모습을 관리한다.
목표표는 업무 운영체제가 아니라 감사용 스크린샷이 된다.
5. 다른 회사도 한다――제도적 동형화는 “계속하기”보다 “그만두기”에 더 많은 설명을 요구한다
DiMaggio와 Powell은 같은 분야의 조직들이 강제적·모방적·규범적 압력으로 서로 비슷해지는 과정을 설명했다.[6]
목표관리에도 잘 맞는다.
- 대기업이 한다.
- 컨설턴트가 표준으로 소개한다.
- 관리직 교육에서 배운다.
- HR의 직업적 상식이 된다.
- 평가 소프트웨어에 목표칸이 기본으로 들어 있다.
그래서 “올해도 계속합니다”는 설명이 거의 필요 없다.
하지만 “개인 목표표를 없앱니다”라고 하면 질문이 쏟아진다.
평가는? 육성은? 보너스는? 기록은? 문제 직원 관리는? 감사는?
현상유지는 공기로 이동한다. 변화는 기획서가 필요하다.
이 비대칭이 의식을 지켜 준다.
6. 가장 강력한 구조――낭비는 분산되고 개혁 비용은 집중된다
직원 1000명 회사에서 목표설정·중간점검·평가에 개인과 관리자의 시간을 합쳐 연간 2시간만 써도 2000시간이다.
크다.
하지만 한 사람에게는 2시간이다.
아무도 “이 제도가 2000시간을 태웠다”고 직접 느끼기 어렵다.
반면 제도를 없애려는 사람에게는,
- 현황 분석
- 대체안
- 경영진 설명
- 부서 조정
- 보상·노무 정합성
- 시스템 수정
- 관리자 교육
- FAQ
- 반대 대응
- 문제가 생겼을 때의 책임
이 몰린다.
즉,
낭비를 유지하는 비용은 모두가 얇게 내고, 낭비를 없애는 비용은 소수의 개혁자가 선불로 낸다.
그러니 “올해도 그냥 하자”가 자주 이긴다.
변화 자체도 에너지를 먹는다. 조직변화 빈도가 높을수록 change fatigue가 커지고 만족도와 몰입 저하를 통해 부정적 결과와 연결될 수 있다는 연구가 있다.[7] 최근 리뷰도 변화에 대한 반응이 단순한 “저항=나쁨”이 아니라 여러 인지·감정·맥락 요인의 영향을 받는다고 정리한다.[8]
결국 이런 농담 같은 상황이 된다.
불필요한 제도를 없애기 위해 새 변화 프로젝트가 필요하다.
많은 개혁은 여기서 잠든다.
7. 최강 KPI――제출률 100%
정말 알고 싶은 것은 어렵다.
“성과가 올랐는가?” “성장이 빨라졌는가?” “평가 납득도가 좋아졌는가?”
인과관계를 잡기 어렵다.
대신 다음은 쉽다.
- 목표 등록률
- 면담 실시율
- 평가 입력률
- 기한 내 제출률
그래서 시스템은 변이한다.
원래: “목표로 성과를 높인다.”
중간: “모두가 좋은 목표를 가진다.”
말기: “금요일까지 목표칸을 전부 채운다.”
제출률 100%.
의미 있는 목표 비율: 측정 안 함.
그리고 100%는 보고서에서 아주 예쁘다.
제도가 자기 자신을 KPI로 만들어 자기방어를 시작한다.
이쯤 되면 MBO가 아니라 MBO 관리다.
8. 직원과 관리자가 적당히 하는 것은 항상 게으름 때문은 아니다
직원은 “아무거나 쓰자.” 관리자는 “이걸 왜 만들지?”
겉으로는 무성의해 보인다.
하지만 그 정보가 아무 결정도 바꾸지 않는다면 낮은 노력으로 대응하는 것은 꽤 합리적이다.
목표가 다음을 바꾸지 않는다면,
- 급여
- 배치
- 교육
- 우선순위
- 자원
- 상사의 지원
멋진 문장을 쓸 이유가 약하다.
특히 고용 지속 자체가 불확실한 사람에게 먼 미래 목표만 물으면 시간축이 맞지 않을 수 있다.
“내년 목표는?”
“저 내년에도 여기 있나요?”
이 반응은 자연스럽다.
핵심은 목표가 멋진지가 아니다.
그 목표가 어떤 실제 의사결정에 연결되는가다.
연결처가 없으면 그것은 관리 데이터가 아니라 장식이다.
9. “곧 퇴사할 관리자가 마지막에 없애고 가면 된다”가 강해 보이는 이유
회사 정치에서 어두우면서도 매력적인 아이디어가 있다.
이미 떠날 사람은 장기적 정치비용을 덜 걱정하니, 마지막에 불필요한 제도를 없애고 책임지고 나갈 수 있지 않을까.
논리는 있다.
하지만 “내가 없앴다. 그럼 안녕”은 약하다. 사람이 떠난 뒤 회사가 원상복구하면 끝이다.
더 강한 방법은 폐지를 실험으로 바꾸는 것이다.
예:
“개인 목표표를 6개월 중단한다. 대신 매달 10분 동안 우선순위, 장애물, 필요한 지원만 확인한다.”
그리고 다음을 비교한다.
- 관리시간
- 평가 분쟁
- 안전 지표
- 생산성
- 대화 품질
- 교육 실행
- 목표표가 없어서 실제로 곤란했던 사례
아무 문제도 없다면,
“없어도 돌아갔다”는 조직의 데이터
가 남는다.
영웅 한 명에게 의존하지 않는 변화다.
최고의 퇴사 선물은 “의식을 없앤 사람”이 아니라,
“그 의식이 존재할 가치가 있는지 검증하는 방법을 남긴 사람”이다.
10. 무엇을 남길 것인가――서류가 아니라 의사결정을 남겨라
목표설정을 전부 없앨 필요는 없다.
실제 결정에 연결되는 것만 남기면 된다.
목표
현재에서 무엇을 바꿀 것인가.
피드백
진행 중인가. 막히면 무엇이 장애물인가.
지원
상사와 회사가 무엇을 제공해야 하는가.
평가와의 연결
평가에 쓰면 방법을 명시한다. 안 쓰면 쓰는 척하지 않는다.
기본 규칙
안전, 복장, 출근, 법규 준수는 가짜 성장목표가 아니라 운영 기준으로 관리한다.
그러면 “헬멧을 쓴다”는 목표표를 떠날 수 있다.
대신 물을 수 있다.
“왜 미착용이 발생하며, 올바른 행동이 자연스럽게 나오게 일을 어떻게 설계할 것인가?”
목표설정의 목적은 글을 생산하는 것이 아니다.
미래의 행동을 바꾸는 것이다.
아무도 읽지 않는 목표는 줄여라. 아무도 쓰지 않는 절차는 멈춰라. 왜 존재하는지 설명할 수 없다면 잠시 빼고 비교하라.
그리고 기억하자.
“매년 한다”는 반복의 증거이지 가치의 증거가 아니다.
회사에는 규칙이 필요하다.
하지만 가끔은 규칙도 인사평가를 받아야 한다.
“올해 실제로 무엇을 만들었습니까?”
목표표가 답하지 못한다면,
다음 기 계약 갱신을 고민해도 된다.
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- 中原淳ほか「目標管理制度の運用と従業員の内発的モチベーションの関係」日本労働研究雑誌 No.709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
