¿Por qué sobreviven los rituales corporativos que todos consideran inútiles?
Por favor, escriba sus objetivos para este periodo.
“Vestirse correctamente.” “Ponerse el casco cuando corresponda.” “Cumplir las reglas.” “Comunicarse mejor.”
Un momento.
Eso no es una meta ambiciosa. Es el estándar mínimo del trabajo.
Un casco no es un proyecto estratégico de seis meses. Tampoco es un objeto que se desbloquea en la evaluación anual.
Sin embargo, el formulario se completa. El empleado escribe algo porque no puede dejar la casilla vacía. El jefe aprueba pensando: “¿Por qué tengo que inventar esto?” El siguiente nivel jerárquico lo reenvía.
Y llega el año siguiente.
El ritual reaparece.
Este artículo no sostiene que fijar objetivos sea inútil. La teoría de fijación de metas muestra que, en condiciones adecuadas, los objetivos específicos, desafiantes y aceptados por la persona pueden mejorar el rendimiento.[1] Un metaanálisis también encontró un efecto adicional al combinar objetivos con retroalimentación.[2]
La pregunta real es otra:
¿Por qué sobrevive una hoja de objetivos cuando nadie la usa para cambiar la conducta?
La teoría de organizaciones ofrece varias respuestas.
0. Versión de 30 segundos――el sistema deja de producir objetivos y empieza a producir pruebas de que el procedimiento se realizó
Los sistemas ritualizados de objetivos suelen sobrevivir por una combinación de factores:
- Se confunde una buena fijación de objetivos con rellenar una casilla.
- Las reglas básicas se convierten en “metas” para evitar espacios vacíos.
- Tener el sistema sirve como señal de que la empresa “gestiona correctamente”.
- Como otras empresas hacen lo mismo, continuar exige poca explicación.
- El coste del desperdicio se reparte entre todos, mientras que la responsabilidad de eliminarlo se concentra en quien reforma.
- Cambiar exige reuniones, persuasión, coordinación, alternativas y energía política.
- Los efectos reales son difíciles de medir, pero un “100% de formularios enviados” es fácil.
- El objetivo termina cambiando de “mejorar el rendimiento” a “completar la fijación de objetivos”.
Lo que se completa no es la meta.
Es el procedimiento.
Y los procedimientos pueden vivir más que el trabajo al que supuestamente servían.
1. Fijar objetivos puede funcionar. Eso no significa que funcione redactar objetivos por obligación
Locke y Latham muestran que, con condiciones adecuadas de capacidad, compromiso, estructura de la tarea y retroalimentación, las metas específicas y desafiantes suelen superar a instrucciones vagas como “hazlo lo mejor posible”.[1]
El metaanálisis de Neubert encontró además valor añadido al combinar metas y retroalimentación frente a usar metas solas.[2]
Por tanto, la conclusión no es que “todas las metas sean absurdas”.
Metas útiles serían:
- reducir el tiempo de cambio de 30 a 20 minutos;
- bajar los defectos del 3% al 1,5%;
- reducir la primera respuesta de dos días a uno.
Hay una diferencia visible entre el estado actual y el deseado.
En cambio:
- vestir correctamente;
- usar el equipo de protección obligatorio;
- no llegar tarde;
- comunicarse;
son normalmente requisitos básicos.
Convertir el nivel mínimo en una meta no mejora el trabajo.
Solo crea la extraña tarea de redescubrir lo obvio para poder rellenar un formulario.
2. El casco es una regla, no una meta de desarrollo
La seguridad muestra bien la diferencia.
“Usar casco en las zonas designadas” debe ser una regla operativa clara y respaldada por un sistema que facilite cumplirla.
Si el incumplimiento es un problema real, la meta de mejora sería otra:
- investigar por qué se olvida;
- mover el almacenamiento a la entrada;
- simplificar la comprobación;
- reducir incidentes;
- rediseñar la formación inicial.
Eso sí cambia el estado actual.
La regla es simple:
separe el sistema que garantiza el estándar de la meta que mejora el estándar o su ejecución.
De lo contrario, la evaluación anual puede terminar diciendo:
“Usó casco cuando era necesario. Cumplimiento: 100%.”
Felicidades.
Era la condición de entrada.
3. El MBO se difundió mucho en Japón, pero también generó mucha insatisfacción
Un artículo de 2019 de The Japanese Journal of Labour Studies cita encuestas según las cuales en 2013 el 88,5% de las empresas japonesas estudiadas utilizaba MBO, mientras que una encuesta de 2018 encontró que el 98% percibía algún problema o insatisfacción con su propio sistema.[3]
Son cifras históricas, no una estimación para 2026.
Aun así muestran una combinación llamativa:
muy extendido y muy cuestionado a la vez.
Entre los problemas aparecían la conexión entre objetivos organizativos e individuales, el apoyo del jefe, las entrevistas de fijación de objetivos, el seguimiento y la inconsistencia de la evaluación.[3]
Una revisión anual de 2019 llegó a una conclusión relacionada: los sistemas pesados que combinan cascadas de objetivos, modelos de competencias y evaluaciones de conductas y resultados pueden volverse tediosos y de bajo valor, lo que ha llevado a experimentar con metas más simples, retroalimentación en tiempo real y coaching.[4]
El mensaje no es “haga el formulario más complejo”.
Es:
no confunda operar un sistema de desempeño con mejorar el desempeño.
4. Un sistema puede sobrevivir después de separarse del trabajo: mito, ceremonia y desacoplamiento
Meyer y Rowan argumentaron que las estructuras formales no se adoptan solo por eficiencia técnica, sino también porque muestran legitimidad y racionalidad organizativa.[5]
En el papel:
estrategia →objetivos de área →objetivos individuales →conducta diaria →evaluación →desarrollo
Perfecto.
En la práctica:
trabajo real →se decide en la operación cotidiana
hoja de objetivos →se redacta al inicio y se desentierra arqueológicamente al final
El sistema formal y el trabajo real se desacoplan.
Pero el procedimiento sigue demostrando:
“Todos fijan objetivos.” “Los jefes realizan entrevistas.” “Tenemos un sistema de evaluación.”
La organización comienza a gestionar la apariencia de estar gestionando.
La hoja de objetivos se parece menos a un sistema operativo y más a una captura de pantalla de cumplimiento.
5. Todos los demás lo hacen: el isomorfismo institucional hace más difícil dejar de hacerlo que continuar
DiMaggio y Powell describieron procesos coercitivos, miméticos y normativos que hacen que organizaciones del mismo campo se parezcan cada vez más.[6]
En la gestión por objetivos:
- las grandes empresas lo usan;
- los consultores lo presentan como estándar;
- los cursos directivos lo enseñan;
- RR. HH. lo hereda como práctica profesional;
- el software de evaluación ya trae una casilla de objetivos.
Por eso:
“Este año continuamos con MBO”
casi no necesita defensa.
Pero:
“Este año eliminamos las hojas individuales”
provoca preguntas inmediatas.
¿Cómo evaluamos? ¿Y el desarrollo? ¿Los bonus? ¿La documentación? ¿El bajo rendimiento? ¿La auditoría?
El statu quo viaja gratis. El cambio necesita un dossier.
Esa asimetría protege muchos rituales.
6. El mecanismo más fuerte: el desperdicio se distribuye y el coste de reformar se concentra
Imagine 1000 empleados. Si cada persona y su responsable gastan en conjunto solo dos horas al año en objetivos, revisión y evaluación, son 2000 horas.
Es mucho.
Pero cada persona siente solo dos horas.
Nadie siente directamente “este sistema quemó 2000 horas”.
Quien intenta eliminarlo, en cambio, recibe:
- análisis del estado actual;
- diseño del reemplazo;
- persuasión de la dirección;
- coordinación;
- compatibilidad laboral y salarial;
- cambios de sistema;
- formación de managers;
- preguntas frecuentes;
- gestión de oposición;
- responsabilidad si algo sale mal.
Así:
el coste de mantener el desperdicio se diluye entre todos, mientras que el coste de eliminarlo lo pagan por adelantado unos pocos reformadores.
Por eso “hagamos lo mismo otro año” suele ganar.
Además, el cambio consume energía. La investigación sobre change fatigue relaciona una mayor frecuencia de cambios con mayor fatiga y posibles resultados negativos a través de menor satisfacción y compromiso.[7] Revisiones recientes también muestran que las respuestas al cambio dependen de múltiples factores cognitivos, emocionales y contextuales, no de una simple ecuación “resistencia = mala actitud”.[8]
La broma corporativa final es:
puede hacer falta un nuevo programa de transformación para eliminar un programa inútil.
Muchas reformas mueren ahí.
7. El KPI invencible: 100% de formularios entregados
Las preguntas importantes son difíciles:
“¿Mejoró la productividad?” “¿Aceleró el desarrollo?” “¿Mejoró la justicia percibida?”
La causalidad es difícil de medir.
Esto es fácil:
- porcentaje de objetivos registrados;
- porcentaje de entrevistas realizadas;
- porcentaje de evaluaciones introducidas;
- porcentaje entregado a tiempo.
El sistema muta.
Original: “Mejorar el rendimiento mediante metas.”
Intermedio: “Asegurar que todos tengan metas de calidad.”
Terminal: “Asegurar que todas las casillas estén llenas antes del viernes.”
Entrega: 100%.
Sentido: no medido.
Y el 100% queda precioso en una presentación.
El proceso se convierte en su propio KPI y empieza a defenderse.
Ya no es gestión por objetivos.
Es gestión de la gestión por objetivos.
8. Que empleados y jefes cumplan de manera superficial no siempre es pereza
El empleado piensa: “da igual.” El jefe piensa: “¿por qué tengo que inventarlo?”
Parece desinterés.
Pero si la información no cambia ninguna decisión, el cumplimiento de baja energía puede ser racional.
Si la meta no cambia:
- salario;
- asignación;
- formación;
- prioridades;
- recursos;
- apoyo del jefe;
hay pocos incentivos para redactar una obra maestra.
El desfase es aún mayor cuando la continuidad del empleo es incierta.
“¿Cuál es tu objetivo para el próximo año?”
puede recibir razonablemente:
“¿Voy a seguir aquí el próximo año?”
Lo importante no es que la meta suene elegante.
Es a qué decisión real está conectada.
Una meta sin uso posterior no es información de gestión.
Es decoración.
9. Por qué parece poderosa la idea de que “un manager que va a irse debería abolirlo al salir”
Existe una idea de humor negro en política interna:
un manager que ya piensa marcharse teme menos el coste político futuro y quizá pueda finalmente eliminar el proceso inútil.
Tiene lógica.
Pero “lo eliminé, adiós” es frágil. La empresa puede restaurarlo cuando la persona se haya ido.
Una opción más fuerte es convertir la abolición en experimento.
Por ejemplo:
“Suspender durante seis meses las hojas individuales. Sustituirlas por diez minutos mensuales para revisar prioridad, obstáculos y apoyo necesario.”
Medir:
- horas de gestión;
- conflictos de evaluación;
- seguridad;
- productividad;
- calidad de las conversaciones;
- acciones de formación;
- problemas reales causados por la ausencia del formulario.
Si no se rompe nada, la organización obtiene evidencia propia de que el viejo sistema no era esencial.
Eso sobrevive mejor que un héroe.
El mejor regalo de despedida no es:
“Eliminé el ritual.”
Es:
“Dejé una forma de comprobar si el ritual merece existir.”
10. ¿Qué hay que conservar? Decisiones, no papeleo
No es necesario eliminar toda fijación de objetivos.
Conserve solo lo que se conecta con decisiones reales.
Objetivo
¿Qué cambiará respecto al estado actual?
Retroalimentación
¿Avanzamos? Si no, ¿qué bloquea?
Apoyo
¿Qué debe aportar la empresa: autoridad, equipo, formación, presupuesto, coordinación?
Relación con la evaluación
Si afecta a la evaluación, explique cómo. Si no, no finja que sí.
Reglas básicas
Seguridad, vestimenta, asistencia y cumplimiento legal pertenecen a estándares operativos, no a falsas metas de desarrollo.
Así “ponerse el casco” puede finalmente salir de la hoja de objetivos.
La pregunta útil pasa a ser:
“¿Por qué ocurre el incumplimiento y cómo diseñamos el trabajo para que el comportamiento correcto sea natural?”
La finalidad de una meta no es fabricar prosa.
Es cambiar la acción futura.
Acorte las metas que nadie lee. Detenga los procesos que nadie usa. Si nadie puede explicar por qué existe un ritual, quítelo temporalmente y compare.
Y recuerde:
“Lo hacemos todos los años” demuestra repetición, no valor.
Las empresas necesitan reglas.
Pero a veces las reglas también necesitan una evaluación de desempeño.
“¿Qué produjo usted este año?”
Si la hoja de objetivos no puede responder,
quizá no haya que renovarle el contrato.
- Locke, E. A. & Latham, G. P. “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.” American Psychologist, 2002 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Neubert, M. J. “The Value of Feedback and Goal Setting Over Goal Setting Alone and Potential Moderators of this Effect: a Meta-Analysis.” Human Performance, 1998 doi.org
- Nakahara, J. et al. “Operation of Management by Objectives and Employees’ Intrinsic Motivation.” The Japanese Journal of Labour Studies, No. 709, 2019 jil.go.jp
- Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R. & Arad, S. “The Evolution of Performance Management: Searching for Value.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2019 doi.org
- Meyer, J. W. & Rowan, B. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 1977 jstor.org
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields.” American Sociological Review, 1983 doi.org
- Cox, C. B. et al. “Mapping the nomological network of change fatigue: identifying predictors, mediators and consequences.” Journal of Organizational Change Management, 2022 doi.org
- Oreg, S. & Sverdlik, N. “Responses to Organizational Change: Evolution of the Concept, Established Findings, and Future Directions.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2026 doi.org
