前言
在日本，燒肉吃到飽（自己動手烤肉的日式燒肉店）大多定價在3500日圓上下。
站在顧客的角度，你可能會想：
「花3500日圓，不多吃點肉不就虧了嗎？」
站在店家的角度，想法卻是：
「幾個特別能吃的客人虧就虧了，只要整體的平均食材成本控制在目標以內，這門生意就成立。」
搞懂這個差別，燒肉吃到飽的眉角就清楚多了。
燒肉吃到飽並不只是一場比誰吃得多的大胃王遊戲。
它其實是一門利用每個人食量差異的「期望值生意」。
3500日圓上下，是個很微妙的價位
吃到飽的主流價位，往往定在3000多日圓的後半段。
這個價位是有道理的。
顧客眼中的3500日圓
價格在3500日圓上下，顧客通常會這麼想：
- 可以吃肉的話，就去
- 還有壽司和甜點的話，應該滿滿足的
- 今天可以稍微奢侈一下
- 比在家烤肉輕鬆
- 不用煮飯，也不用收拾
- 可以帶小孩、帶家人一起去
- 3000多日圓，還算可以接受
也就是說，對顧客來說，3500日圓是「雖然不便宜，但也不是付不起」的那條線。
店家眼中的3500日圓
從店家的角度來看，3500日圓上下很好做成本設計。
假設吃到飽方案含稅3700日圓。
如果目標食材成本率定在35%到40%，食材成本的大致範圍就是：
3700日圓 × 35% = 1295日圓
3700日圓 × 40% = 1480日圓
也就是說，只要能把每位顧客的平均食材成本壓在1300到1500日圓左右，單看食材這一項，店家就守得住。
這裡的重點是：並不需要把每個人都壓在1300日圓以內。
平均下來達標就行。
依顧客類型建立的假設模型
假設有100位顧客來吃燒肉吃到飽。
大致把顧客分成幾類。
| 顧客類型 | 占比 | 人數 | 每人食材成本 | 食材成本合計 |
|---|---|---|---|---|
| 食量小的顧客 | 20% | 20人 | 700日圓 | 14000日圓 |
| 一般顧客 | 50% | 50人 | 1200日圓 | 60000日圓 |
| 吃得多的顧客 | 25% | 25人 | 2000日圓 | 50000日圓 |
| 相撲選手級大胃王 | 5% | 5人 | 3500日圓 | 17500日圓 |
食材成本合計是：
14000日圓 + 60000日圓 + 50000日圓 + 17500日圓
= 141500日圓
100個人，平均食材成本就是：
141500日圓 ÷ 100人 = 1415日圓
對照3700日圓的定價：
1415日圓 ÷ 3700日圓 = 約38.2%
也就是說，就算來了5位相撲選手級的客人，整體上店家仍有可能算得過來。
這就是吃到飽的本質。
店家不需要贏過某一位相撲選手。
只要整體平均贏就行。
食量小的顧客相當重要
對吃到飽餐廳來說，食量小的顧客相當重要。
舉例來說，每人3700日圓的吃到飽，一位食量小的顧客食材成本是700日圓。
營業額 3700日圓
食材成本 700日圓
粗略差額 3000日圓
當然，人事費、房租、水電、廣告費、設備折舊等等還要從裡面扣。
即便如此，食量小的顧客仍然是最容易替店裡帶來利潤的人。
尤其是吃到飽，總會有這樣的人：
- 主要衝著甜點來的人
- 小朋友
- 長輩
- 陪朋友來的人
- 比起肉更愛吃配菜的人
- 發現自己沒想像中吃得多的人
正是這些人，填補了大胃王造成的虧損。
對店家來說，客人的組成才是關鍵。
大胃王單看一個人，可能是虧的
另一方面，大胃王單獨計算起來，可能是虧本的。
例如一位相撲選手級的客人，吃掉了3500日圓成本的食材。
而價格是3700日圓。
營業額 3700日圓
食材成本 3500日圓
差額 200日圓
再扣掉人事費、房租、水電，就是虧的。
所以面對大胃王，店家是輸的。
但這並不代表吃到飽就做不成。
只要大胃王只占整體的一小部分，食量小和一般的顧客就能把這部分成本吸收掉。
麻煩的是大胃王成群結隊地來。
例如整個相撲隊來吃飯，店家的預期就會被打亂。
如果人人都是相撲選手級，平均成本就會一路飆升。
吃到飽的前提是「客人裡有一小部分大胃王」，這樣可以成立。
可要是「全員都是大胃王」，就很容易撐不下去。
店家怎麼調節成本率
燒肉吃到飽裡，肉的成本很高。
所以店家對肉以外的餐點也很用心。
容易成本偏高的品項
- 牛舌
- 特選牛小排
- 橫膈膜肉（牛裙肉）
- 里肌
- 日本國產牛
- 海鮮
- 厚切肉
容易調節成本的品項
- 白飯
- 麵類
- 湯
- 沙拉
- 泡菜
- 薯條
- 甜點
- 飲料吧
店家既要讓顧客覺得「吃得很滿足」，又不能讓大家只盯著肉吃。
所以菜單上，肉以外的東西也得有吸引力。
目標不是做「只能猛吃肉的店」，
而是做「有肉、有配菜、有甜點，吃完很滿足的店」。
這樣一來，既提高了顧客滿意度，又能把平均成本率管住。
限時與最後點餐的用意
吃到飽都有用餐時間限制。
80分鐘、90分鐘、100分鐘。
最後點餐通常在結束前20分鐘左右。
這同樣是店家設計好的。
沒有時間限制的話，大胃王和久坐不走的客人帶來的風險就會變大。
而且翻桌率也會變差。
時間限制主要有三層用意：
- 替食材成本設一個上限
- 確保翻桌率
- 讓門市營運保持穩定
對顧客來說，限時會讓人有種被催著吃的感覺。
但對店家來說，沒有限時的話，期望值就很難算了。
吃到飽不只受胃容量的限制，也受時間的限制。
把星之卡比放進去，模型就崩了
現在，假設加進來一位星之卡比（任天堂的粉紅色角色，什麼都能吸進肚子裡）。
假設卡比的食材成本是50萬日圓。
| 顧客類型 | 人數 | 食材成本合計 |
|---|---|---|
| 食量小的顧客 | 20人 | 14000日圓 |
| 一般顧客 | 50人 | 60000日圓 |
| 吃得多的顧客 | 25人 | 50000日圓 |
| 相撲選手級 | 4人 | 14000日圓 |
| 卡比 | 1人 | 500000日圓 |
這種情況下，光是卡比一個，就把其餘將近100位顧客的成本設計全毀了。
卡比不只是個離群值。
他根本在整個分布之外。
吃到飽是建立在人類胃口存在差異的前提上的。
一旦來了卡比這種異次元收納能力的存在，前提就崩塌了。
所以說，
吃到飽之所以成立，是因為世上沒有卡比和魯夫（《航海王》裡永遠吃不飽的主角）。
這是個玩笑，但也是本質。
總結
燒肉吃到飽的成本核算，看的不是每一位顧客。
店家盯著的，是所有顧客的平均。
- 食量小的顧客，店家賺
- 一般顧客，在預期之內
- 大胃王，店家虧
- 整體平均，店家贏
這就是吃到飽的運作方式。
3500日圓上下的價位，對顧客來說是「貴是貴，但值得去」的那條線，對店家來說也是比較容易把平均食材成本控制在1300到1500日圓左右的價位。
吃到飽不是店家要贏過每一位顧客的生意。
而是店家靠平均值取勝的生意。
而人類，畢竟不是卡比。
所以它才成立。
