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- 預期關鍵字：QC 現況掌握 / QC 如何凸顯問題 / QC 柏拉圖用法 / QC 資料怎麼呈現 / QC 現況掌握範例
- 中繼描述：做 QC（品質改善活動）的現況掌握，光把資料擺出來是不夠的。本文說明如何用數字呈現「到底哪裡不好」「最不好的是什麼」，並在需要時運用柏拉圖和其他圖表。
- 目標讀者：被說 QC 資料裡現況掌握做得很弱的人
現況掌握不是資料倉庫
現況掌握最常見的失誤，就是把資料一股腦兒擺出來。
- 每月漏打卡的件數
- 發生漏打卡的人數
- 漏打卡發生的時間點
- 確認所花的時間
- 結算截止日前後的集中程度
這些都很重要。
但光擺出來，還是不夠有力。
聽的人會這麼想。
所以，你到底想說什麼？
現況掌握需要的，不是資料本身。
而是從資料裡看得出哪裡不好。
現況掌握的評分重點
現況掌握，評審通常看這兩點。
- 到底怎麼不好，有沒有用資料等客觀地說明
- 問題是不是被凸顯出來了
也就是說，要做的事是這樣的。
用數字把問題亮出來
↓
讓人看到最糟的地方在哪
↓
讓人看到這個問題對工作造成了什麼影響
深度靠客觀性來呈現
現況掌握想要有深度，不是靠多寫文字。
而是要拿出數字。
深度的階梯是這樣的。
| 等級 | 狀態 | 範例 |
|---|---|---|
| Lv1 | 感想 | 很多、很頭痛 |
| Lv2 | 紀錄 | 確實有發生 |
| Lv3 | 數字 | 每月發生◯件、涉及◯人、耗時◯分鐘 |
| Lv4 | 比較 | 與上月比較、依類型區分、結算截止日前後看得出差異 |
| Lv5 | 結構 | 集中在哪裡、解決什麼最有效，一目瞭然 |
現況掌握的深度，跟字數無關。
關鍵是能不能透過數字看清問題的結構。
柏拉圖，到這一步才用
不要一開始就畫柏拉圖。
柏拉圖（把各項依由大到小排成長條圖，再疊上累計比例的折線）是用來回答這個問題的。
到底什麼問題最嚴重？
以漏打卡為例。
| 分類 | 件數 |
|---|---|
| 漏打下班卡 | 25件 |
| 漏打上班卡 | 10件 |
| 外出返回後漏打卡 | 5件 |
| 其他 | 3件 |
這時候用柏拉圖一呈現，
「漏打下班卡最多」一眼就看得出來。
也就是說，柏拉圖是
把問題凸顯出來的工具。
它不是為了讓資料看起來像模像樣的 QC 而加的裝飾。
現況掌握用的數字和 QC 工具
| 想看什麼 | 要回答的問題 | 數字 | 呈現方式 |
|---|---|---|---|
| 整體規模 | 發生了多少？ | 每月漏打卡件數 | 折線圖、長條圖 |
| 問題的核心 | 哪一類最多？ | 漏打上班卡、漏打下班卡、外出返回漏打卡等的件數 | 柏拉圖 |
| 發生時間 | 什麼時候多？ | 結算截止日前後、星期幾、時段 | 長條圖、分層（依類別拆開來看） |
| 影響範圍 | 誰要為此花工夫？ | 本人、主管、管理部門的確認時間 | 堆疊長條圖 |
| 浪費的工時 | 拉低了多少效率？ | 每件確認時間×件數 | 工時換算表 |
| 持續性 | 是一時的，還是每個月都有？ | 逐月走勢 | 折線圖 |
不好的現況掌握和好的現況掌握
不好的現況掌握。
漏打卡現況
調查了每月件數、涉及人數、發生時間和確認時間。
這只是個資料倉庫。
好的現況掌握。
漏打卡每個月都有，尤其集中在下班時和結算截止日前後。
如果還想進一步連到工作現場的需求，就是這樣。
漏打卡集中在下班時和結算截止日前後，造成本人、主管和管理部門都得花工時確認。
這樣一來，問題在哪就清楚了。
從現況掌握銜接到要因分析
現況掌握的最後一步，是銜接到下一步的要因分析（找出原因）。
比方說，透過現況掌握發現了這樣的情況。
下班時漏打卡最多。
確認工作集中在結算截止日之前。
那麼，接下來該問什麼就自然而然決定了。
為什麼下班時會漏打卡？
為什麼直到結算截止日之前才發現？
為什麼本人處理不完，工作量還會轉到主管和管理部門身上？
這樣，現況掌握就順順當當地接上了要因分析。
總結
現況掌握不是把資料擺出來的步驟。
而是用數字把問題客觀地呈現出來，並凸顯出最糟的是什麼的步驟。
柏拉圖，到這一步才第一次登場。
QC 工具不是一開始就該挑的東西。
它是用來把能回答評分表問題的數字，清楚地呈現出來的。
