Einleitung: Konflikte im Job gehören ins Protokoll, nicht nur ins Gedächtnis
Wenn im Job etwas Unangenehmes passiert, bleibt zuerst das Gefühl hängen.
„Das war hart."
„Das war unfair."
„Ich hatte Angst."
„Schon wieder wurden die Regeln hinterher geändert."
„Ich habe das Gefühl, dass nur mir die Verantwortung aufgedrückt wird."
Diese Gefühle sind wichtig.
Aber wenn man mit anderen darüber spricht, reichen Gefühle allein manchmal nicht, um verstanden zu werden.
Um es einer Beschwerdestelle, dem Vorgesetzten, der Personalabteilung, der Arbeitsrechtsabteilung oder einer externen Beratungsstelle zu erklären, muss man klären:
- Wann es passiert ist
- Wo es passiert ist
- Wer beteiligt war
- Was genau gesagt wurde
- Was vorher passiert war
- Was man selbst getan hat
- Was danach geschah
- Ob so etwas schon früher vorgekommen ist
Genau hier hilft ein Protokoll über Konflikte am Arbeitsplatz.
Protokollieren heißt nicht, einfach „war doof" aufzuschreiben.
Es heißt, die Ereignisse in zeitlicher Reihenfolge zu ordnen und getrennt festzuhalten: die tatsächlichen Sätze, die eigene Reaktion, die Auswirkungen auf die Arbeit und die Punkte, die problematisch sein könnten.
Im Protokoll sieht man: Man hat nicht einfach nichts getan
Wenn man bei der Arbeit unter Druck gesetzt wird, fühlt es sich schnell so an, als wäre man selbst schuld.
„Hätte ich früher anfangen sollen?"
„Habe ich es nicht richtig verstanden?"
„Lag es an der Art, wie ich berichtet habe?"
„Hat es mir an Eigeninitiative gefehlt?"
Wenn man dann alles aufschreibt, zeigt sich oft, dass man eigentlich ziemlich viel getan hat.
In einem hier allgemein zusammengefassten Fall aus dem Berufsleben standen zum Beispiel Dinge wie diese im Protokoll:
- Unterlagen im Voraus vorbereitet
- Entwurf vor der Frist abgegeben
- Kolleginnen und Kollegen um Durchsicht gebeten
- Beim Vorgesetzten um Anweisungen gebeten
- Überarbeitungen erledigt
- Alternativen vorgeschlagen
- Versucht, den Aufgabenumfang und die Entscheidungskriterien zu klären
- Versucht, alles per Chat oder in Dokumenten festzuhalten statt nur mündlich
- Verzögerungen anderer aufgefangen, damit die Frist gehalten wurde
So betrachtet, lautet das Problem nicht einfach „die Person hat nichts getan".
Stattdessen zeigt sich manchmal eine Struktur wie diese:
Die Person hat ihren Teil getan, aber Entscheidungskriterien, Rollenverteilung, die Grenze für „so ist es gut genug" und der Verantwortungsbereich waren unklar, sodass nachträgliche Änderungen und Verantwortungsabschiebung entstanden.
Im Protokoll sieht man ein wiederkehrendes Muster, nicht nur einen unschönen Satz
Wenn jemand nur ein einziges Mal scharf gesprochen hat, ist das schwer zu beurteilen.
Vielleicht war gerade viel los, vielleicht gab es ein Missverständnis im Ton, vielleicht war es auch berechtigte fachliche Anleitung.
Wenn man die Notizen aber zeitlich ordnet, zeigt sich manchmal kein Einzelfall, sondern ein Muster.
Zum Beispiel Muster wie diese:
- Wer eigenständig handelt, hört: „Mach nicht einfach, was du willst."
- Wer nachfragt, hört: „Denk selbst nach."
- Man soll mündlich erklären, aber wenn man es im Chat festhalten will, ist das unerwünscht.
- Man legt vorab einen Vorschlag vor und hört später: „So war das nicht gemeint."
- Man muss immer wieder winzige Details überarbeiten.
- Der erste Vorschlag wird komplett abgelehnt.
- Der Aufgabenumfang wird nachträglich ausgeweitet.
- Man hat keine Befugnisse, trägt aber allein die Verantwortung für das Ergebnis.
- „Eigeninitiative" wird verlangt, aber die Ideen, die man aus Eigeninitiative einbringt, werden abgewürgt.
- Es heißt, man wolle Arbeit reduzieren, die nur eine Person beherrscht, aber für die Standardisierung gibt es weder Zeit noch eine verantwortliche Person.
Wenn sich das wiederholt, ist es manchmal sinnvoller, es als Struktur der Arbeitsorganisation zu betrachten statt als bloße Einzelbemerkung.
In diesem Artikel nenne ich diese Struktur die Doppelbindung der Eigeninitiative (in der Psychologie bedeutet „Doppelbindung", zwei widersprüchliche Forderungen zu bekommen, ohne ausweichen zu können).
Das heißt:
Eigeninitiative wird verlangt, aber die Bedingungen, unter denen sie entstehen kann, werden nicht geschaffen.
Wer selbst denkt und handelt, wird ausgebremst; wer vorher nachfragt, dem wird mangelnde Eigeninitiative vorgeworfen.
Eine solche Struktur lässt sich mit persönlichem Durchhaltewillen kaum lösen.
Im Protokoll lassen sich die Probleme einordnen
Bleibt es bei Gefühlen, endet es leicht bei „war schlimm" oder „war hart".
Mit einem Protokoll kann man die Probleme dagegen einordnen.
Zum Beispiel so:
- Angriffe auf die Person
- Rüge vor anderen
- Einschüchternder Ton
- Überzogene Forderungen
- Nachträgliche Anweisungen
- Abschieben von Verantwortung
- Unklare Entscheidungskriterien
- Verantwortung ohne Befugnis
- Ein Klima, in dem man schlecht um Hilfe bitten kann
- Erzwungene mündliche Absprachen, die sich schlecht dokumentieren lassen
- Endloses Überarbeiten
- Doppelbindung der Eigeninitiative
- Auffangen von Arbeit, die nur eine Person kann
- Verbesserungsvorschläge abwürgen und dann sagen, es gebe „keine Verbesserungen"
Wenn man es einordnen kann, lässt es sich anderen leichter erklären.
Statt „Ich mag meinen Chef nicht" kann man sagen:
„Die Maßstäbe für die Anweisungen sind nie klar, Änderungen kommen immer erst hinterher, und selbst wenn ich nachfrage oder mich absichere, werde ich als ‚ohne Eigeninitiative' bewertet. Dadurch ist meine psychische Belastung bei der Arbeit hoch."
Die Definition des japanischen Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales als Orientierung
In Japan nennt das Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales (die Regierungsbehörde, die für Arbeitsfragen zuständig ist) drei Merkmale von Machtmissbrauch am Arbeitsplatz („Power Harassment"):
- Worte oder Handlungen, die auf einem Machtgefälle beruhen
- Die über das für die Arbeit notwendige und angemessene Maß hinausgehen
- Die das Arbeitsumfeld der Beschäftigten beeinträchtigen
Außerdem nennt es typische Arten: körperliche Angriffe, psychische Angriffe, Ausgrenzung aus sozialen Beziehungen, überzogene Anforderungen, zu geringe Anforderungen und Eingriffe in die Privatsphäre.
Ob ein einzelner Vorfall tatsächlich darunter fällt, wird letztlich aber anhand der gesamten Situation beurteilt.
Deshalb ist es in einem Artikel oder Protokoll sicherer, nicht zu behaupten „das ist ganz sicher Machtmissbrauch", sondern es festzuhalten als
geordnete Fakten, um zu klären, ob es als Machtmissbrauch gelten könnte.
Was mir das Protokollieren gebracht hat
Konflikte im Job zu protokollieren hat diese Wirkungen.
1. Man hält es fest, bevor die Erinnerung verschwimmt
Mit der Zeit werden Aussagen und Reihenfolge unscharf.
Mit einem Protokoll kann man später nachsehen.
2. Das eigene Handeln wird mit festgehalten
Man kann nicht nur die Aussagen des anderen festhalten, sondern auch, was man selbst getan hat.
So sinkt das Risiko, als jemand dazustehen, der „nichts getan" oder „nicht berichtet" hat.
3. Nachträgliche Anweisungen werden sichtbar
In zeitlicher Reihenfolge sieht man, ob sich die Bedingungen später geändert haben oder von Anfang an so festgelegt waren.
4. Man sieht, ob es andauert
Man erkennt, ob es ein Einzelfall oder eine Wiederholung ist.
5. Es fällt leichter, Hilfe zu suchen
Wenn man es anderen erklärt, kann man Unterlagen vorlegen statt nur Gefühle.
6. Auch die eigenen Gedanken werden sortiert
Statt „Liegt es an mir oder an dem anderen?" kann man unterscheiden:
- Das hier ist ein Punkt, den ich verbessern kann
- Das hier ist ein Problem der Ausdrucksweise des anderen
- Das hier ist ein Problem der Firmenstruktur
- Das hier ist ein Problem, weil die Entscheidungskriterien nie definiert wurden
Fazit: Das Protokoll dient nicht dem Angriff, sondern dem eigenen Schutz
Der Zweck, Konflikte im Job zu protokollieren, ist nicht, den anderen anzugreifen.
Der Zweck ist, den eigenen Zustand und die Ereignisse genau festzuhalten, damit man sie jemandem zur Beratung vorlegen kann.
Die schmerzhaften Erinnerungen sind wichtig.
Aber Erinnerung allein lässt sich manchmal schwer erklären.
Halten Sie deshalb fest:
- Die tatsächlichen Sätze
- Die zeitliche Reihenfolge
- Was Sie selbst getan haben
- Die Auswirkungen auf die Arbeit
- Was problematisch sein könnte
- Ob es früher schon Ähnliches gab
Ein Protokoll lässt Gefühle nicht verschwinden.
Im Gegenteil: Gerade um die Gefühle zu schützen, ordnet man die Fakten.
Tragen Sie Konflikte im Job nicht allein im Gedächtnis mit sich herum.
Schreiben Sie es auf.
Bringen Sie es in zeitliche Reihenfolge.
Halten Sie auch Ihr eigenes Handeln fest.
Erkennen Sie die Struktur.
Und holen Sie sich bei Bedarf Rat.
Das ist der erste Schritt, sich selbst zu schützen.
