月30時間台半ばの残業は、主体性不足の証拠ではない
ある部署で、月30時間台半ばの残業が慢性化している。
人が足りない。業務が属人化している。相談しにくい。判断が遅い。定時後にも調整がある。複数人が欠勤・休職している。
そこで出てきた分析が、次だったとする。
「足りないのは当事者意識である」
この結論は、原因と結果を逆にしている。
社員はすでに、主体性によって不足を埋めている。
- 自分の担当外も拾う
- 残業して期限へ合わせる
- 判断者の代わりに調整する
- 教育がない部分を自分で調べる
- 人が抜けた穴を埋める
- 曖昧な要求を自分で翻訳する
残業は、主体性がないから発生しているとは限らない。
主体性へ依存しすぎた結果が、残業として表面化している。
Job Demands–Resources理論で見る
Job Demands–Resources、JD-R理論は、仕事上の要求と資源を分けて考える。[6][7]
仕事上の要求
- 業務量
- 時間圧力
- 感情的負荷
- 対人衝突
- 不明確な役割
- 仕事と生活の干渉
仕事上の資源
- 裁量
- 上司支援
- 明確な役割
- フィードバック
- 学習機会
- 十分な人員
- 公平な評価
- 意思決定への参加
要求が高く、資源が少ないと、消耗が進む。
資源が増えると、エンゲージメントが高まりやすい。
重要なのは、エンゲージメントが「もっとやる気を出せ」という精神論から直接生まれるのではないことだ。
エンゲージメントは、資源がある仕事で生まれる。
バーンアウトは、要求が過大で資源が不足する仕事で生まれる。
NIOSHも、重い仕事量、長時間労働、低い裁量、意思決定への参加不足、 組織内コミュニケーションの不備、支援不足、不明確または矛盾する役割を、職場ストレスの主要な条件として挙げ、個人の対処訓練より、まず仕事条件を変える組織的介入を優先すべきだとしている。[8][9]
「当事者意識」は、権限とセットでなければならない
当事者意識を求めてよいのは、少なくとも次がある場合である。
- 担当範囲が明確
- 判断権限がある
- 必要な情報へアクセスできる
- 人員と時間がある
- 優先順位を変えられる
- 不要業務を止められる
- 結果に応じた評価と報酬がある
反対に、次の状態で主体性だけを求めると、搾取になる。
- 権限は上司が持つ
- 判断は上司が遅らせる
- 期限は部下が守る
- 問題が起きたら部下の責任
- うまくいけば管理職の成果
- 仕事を断れば意識不足
- 残業すれば「頑張っている」で終了
主体性は、無料の無限資源ではない。
「安く稼働させたい」と聞こえる理由
会社が次のすべてを拒むとする。
- 人員増
- 業務削減
- 賃上げ
- 権限移譲
- 納期調整
- 管理者の意思決定
そのうえで「もっと主体性を引き出す」と言う。
現場からは、次のようにしか聞こえない。
今の人数と賃金は変えない。
もっと自発的に仕事を拾い、残業し、感情も処理してほしい。
これは誤解ではない。
会社が何を変えず、誰に何を追加要求しているかを見れば、かなり正確な翻訳である。
