Au travail, on ressent parfois un malaise de ce genre.
Il y a quelqu'un qui fait à peu près la même chose que vous. Mais c'est à vous seul qu'on parle durement.
À vous, on met la pression avec des remarques du style :
- les heures supplémentaires, ceci et cela
- les congés, ceci et cela
- le leadership, ceci et cela
- votre rôle dans le contrôle qualité (QC) et les activités d'amélioration, ceci et cela
- il faut en baver davantage
- dans ces conditions, pas de promotion
À l'autre personne, en revanche, même quand elle fait des choses semblables, on ne reproche rien. On lui rend même son bonjour comme si de rien n'était. On ne l'intimide pas. Et on la retient pour l'évaluation en vue d'une promotion.
Ce que vous ressentez alors n'est pas de la simple jalousie.
Ce n'est pas « c'est injuste qu'il soit le seul à monter », c'est plutôt un dégoût du genre :
Pourquoi cette règle ne sert-elle que contre moi ?
Et pour le dire plus crûment :
Ce n'est pas un critère d'évaluation, c'est un bâton qu'on ne brandit que contre ceux à qui il est facile de parler, non ?
Dans cet article, nous appellerons cet état l'évaluation à la règle élastique.
Qu'est-ce que l'évaluation à la règle élastique ?
L'évaluation à la règle élastique, c'est quand le critère d'évaluation s'allonge ou se rétracte selon la personne.
Par exemple, si les heures supplémentaires étaient vraiment un critère, elles s'appliqueraient à tout le monde de la même façon.
Si ne pas faire d'heures sup est un problème, on juge tout le monde avec le même critère.
Si en faire trop est un problème, on juge tout le monde avec le même critère.
Si prendre ses congés influe sur l'évaluation, on l'explique à tout le monde.
Si le leadership est requis, on montre à tout le monde des critères de comportement concrets.
Mais en réalité, il arrive que cela se passe ainsi :
À A, on dit « tu ne fais pas assez d'heures sup ».
À B, même s'il part à l'heure, on ne dit rien.
À A, on dit « tu prends trop de congés ».
À B, on ne dit rien.
À A, on dit « il te manque du leadership ».
À B, on accorde une recommandation même si l'on ne voit aucun exemple concret d'aide apportée aux autres.
Le bonjour de A reste sans réponse.
Celui de B reçoit une réponse normale.
Dans ces conditions, la personne évaluée se dit :
Ce n'est pas un critère. C'est un bâton qu'on ne sort que pour me serrer la vis.
Le dégoût que provoque ce « bâton » est l'essence même de l'évaluation à la règle élastique.
Pas de la jalousie, mais un rejet de « l'application asymétrique des critères »
Ce qui compte ici, c'est qu'on ne cherche pas à rabaisser l'autre.
On ne veut pas non plus dire que l'autre ne fait rien. Cette personne a peut-être ses propres résultats et ses propres circonstances. Il se peut aussi que les résultats que voient le chef ou l'entreprise nous échappent.
Malgré tout, le malaise demeure.
Car le problème n'est pas la compétence de cette personne, mais la cohérence de la règle qu'on n'utilise que contre soi.
Si c'était de la jalousie, le centre de l'émotion serait celui-ci :
C'est injuste qu'il soit le seul à monter.
Je veux être traité pareil.
Je veux qu'on le fasse descendre.
Mais le dégoût pour l'évaluation à la règle élastique est différent :
Ne me frappez pas, moi seul, avec les heures sup, les congés et le leadership.
Si le critère est le même, appliquez-le pareillement à tout le monde.
Si vous ne l'utilisez pas avec les autres, ce n'est pas un critère d'évaluation, c'est un outil de pression.
Je ne veux pas que mes nerfs soient ballottés par cette gestion à l'humeur.
C'est assez différent.
Autrement dit, la vraie source de la colère n'est pas la jalousie, c'est le sentiment d'une procédure injuste.
Du point de vue de la justice organisationnelle, ce malaise est tout à fait légitime
En psychologie des organisations, il existe un concept appelé justice organisationnelle.
En gros, les salariés ne regardent pas seulement le résultat, mais aussi si :
- la procédure d'évaluation et de traitement est équitable
- les critères sont cohérents
- on est traité sans favoritisme
- on reçoit une explication suffisante
- on est respecté en tant qu'être humain
Plus que le résultat de l'évaluation lui-même, c'est quand la procédure et le traitement qui y mènent paraissent injustes que l'adhésion et la confiance s'effondrent facilement.
C'est pourquoi, quand quelqu'un semble faire la même chose que vous et que seul vous subissez une pression différente, il est naturel de ressentir un fort rejet.
Ce n'est pas parce que vous êtes « capricieux ».
Les gens ne regardent pas seulement le résultat de l'évaluation, mais aussi son déroulement.
Quand on a l'impression qu'on vous parle ainsi « juste parce que c'est facile », la confiance se brise
Le plus pénible, c'est quand on a le sentiment d'être traité comme « quelqu'un à qui il est facile de parler ».
Par exemple, dans des cas comme ceux-ci :
À celui qui ne réplique pas, on parle fort.
À celui qui essaie de s'expliquer, on met encore plus la pression.
À celui qui sait encaisser le travail, on donne encore plus de galères.
À celui qui a le sens des responsabilités, on ajoute des responsabilités.
À celui qui est compliqué, on ne dit rien.
À celui à qui il est difficile de parler, on n'applique pas le critère.
Dans ce cas, le critère d'évaluation n'en est plus un.
C'est simplement :
le parcours de galère réservé à ceux à qui il est facile de parler
Ou, pour le dire encore plus grossièrement :
le bâton de l'humeur
Des mots comme « heures sup », « congés », « leadership », « attitude », « QC » (les activités de contrôle qualité) ou « marathon » ressemblent, à première vue, à des critères d'évaluation.
Mais si l'on n'utilise pas le même critère avec les autres, ce n'est plus un critère : c'est un outil pour mettre la pression à ceux à qui il est facile de parler.
C'est là que l'on ressent un dégoût violent.
Parce qu'on a l'impression que ce ne sont pas nos efforts et nos actes qui sont évalués, mais que le traitement dépend de la facilité avec laquelle on peut nous parler.
« Il faut en baver », peut-on le dire à tout le monde avec le même critère ?
Au travail, on entend parfois l'idée qu'« on grandit en souffrant ».
Bien sûr, l'expérience fait grandir. On peut gagner en compétence grâce à des tâches difficiles. Assumer un rôle à responsabilités peut élargir les perspectives.
Mais si cette « galère » est concentrée sur certaines personnes seulement, ce n'est plus une occasion de progresser, c'est simplement une surcharge qu'on leur impose.
Des expériences difficiles distribuées selon le même critère pour tous
→ occasion de progresser
Des corvées qu'on ne refile qu'à ceux à qui il est facile de parler
→ blanchiment de galère
Mélanger les deux est dangereux.
On dit seulement à certaines personnes :
- fais des heures sup
- ne prends pas de congés
- comporte-toi en leader
- bave davantage
- dans ces conditions, pas de promotion
tout en n'appliquant pas le même critère aux autres.
Dans ce cas, le problème n'est pas l'attitude de la personne, mais la cohérence de la gestion de l'évaluation.
Ce n'est pas « je déteste qu'on promeuve quelqu'un qui ne fait rien »
Ce qu'on comprend souvent de travers dans ce sujet, c'est que celui qui est en colère semble dire « mais cette personne ne fait rien ».
Or l'essentiel n'est pas là.
Voici la formulation juste :
Je ne pense pas que cette personne ne fasse rien. Mais j'ai été serré sur les heures sup, les congés et le leadership, alors qu'un critère comparable n'est pas appliqué aux autres le moins du monde, et qu'on la recommande quand même. C'est cela qui me révulse.
C'est un malaise plutôt lucide.
On ne nie pas l'autre en tant que personne. On regarde l'asymétrie dans la gestion de l'évaluation.
Autrement dit, le problème n'est pas l'individu, c'est la manière de sortir les règles.
Quand le « leadership » devient un bâton sorti après coup, c'est dangereux
Le mot leadership est pratique.
Mais trop pratique.
Utilisé sans critères concrets, il permet de tout reprocher après coup.
On ne s'exprime pas
→ il manque du leadership
On s'exprime
→ on manque d'égards pour les autres
On ne fait pas d'heures sup
→ il manque le sens des responsabilités
On fait des heures sup
→ la productivité est faible
On prend ses congés
→ il manque la bonne attitude
On ne prend pas ses congés
→ on ne sait pas se gérer
À ce stade, ce n'est plus une évaluation.
Quel que soit le comportement, on peut le nier après coup, à sa convenance.
Pour éviter cela, il faut décomposer le leadership en comportements concrets.
Par exemple :
- avoir synthétisé les points de discussion en réunion
- avoir expliqué la marche à suivre à un plus jeune
- avoir rendu les problèmes visibles
- avoir vérifié auprès des personnes concernées
- avoir clarifié les échéances et les responsables
- avoir remis les faits en ordre lors d'un incident
- avoir proposé des améliorations
- avoir mis en place un système pour que le travail tourne
Il faut en faire des comportements observables.
Si l'on laisse le leadership flou, il devient facilement un bâton pour serrer uniquement ceux à qui il est facile de parler.
Que faire : revenir au « critère », pas à l'émotion
Le plus dangereux, dans ce genre de milieu, c'est de chercher à trop comprendre la gestion à l'humeur de l'autre.
« Pourquoi moi seul ? » « Est-ce moi qui ai tort ? » « Quelle est la différence entre cette personne et moi ? » « Que faut-il faire pour qu'ils soient satisfaits ? »
Si vous continuez à ruminer ainsi, votre énergie mentale est aspirée par la règle élastique de l'autre.
Alors la réponse peut rester simple.
1. Consigner
D'abord, notez brièvement les faits.
Le ○ du mois ○
Remarques sur les heures sup, les congés et le leadership.
En revanche, un autre collègue qui fait des choses similaires n'a pas eu la même remarque.
Il semble y avoir une différence dans l'application des critères d'évaluation.
On consigne des faits, pas des émotions.
2. Faire préciser le critère
Vers l'extérieur, n'employez pas de mots forts.
Dans l'évaluation et l'examen en vue d'une promotion,
je souhaiterais savoir quel poids ont les heures supplémentaires,
les congés pris, le rôle dans le contrôle qualité (QC)
et les comportements de leadership.
Ou bien :
Pourriez-vous me préciser, sous forme de critères de comportement concrets,
les comportements de leadership que l'on attend de moi ?
L'essentiel est de ne pas accuser l'autre, mais de ramener la discussion au critère.
3. Ne pas trop s'expliquer
Quand on vous traite comme quelqu'un à qui il est facile de parler, trop se justifier vous fait aspirer davantage.
Je n'ai pas participé cette fois.
Je m'organiserai pour que cela n'affecte pas le travail.
Bien noté.
S'il existe des critères nécessaires, permettez-moi de les vérifier concrètement.
Cela suffit.
4. Baisser ses attentes envers l'entreprise
Dans un lieu de travail où l'évaluation à la règle élastique se poursuit, mieux vaut ne pas chercher à être convaincu par l'évaluation.
Cet endroit ne mesure peut-être pas précisément vos capacités : il oscille selon les convenances de l'entreprise et la facilité qu'a votre chef à vous parler.
Donc :
Ne pas mesurer sa valeur ici.
Ne pas régler ici le système d'exploitation de sa vie.
Ici, on observe, on récupère ce qu'il y a à prendre, et on garde ses distances.
suffit.
En une phrase
Ce n'est pas de la jalousie.
« Que je sois le seul à en baver », ça ne passe pas. Si le critère est le même, qu'on l'utilise pour tout le monde. Si on ne l'utilise pas avec les autres, ce n'est pas un critère d'évaluation, c'est un bâton qu'on ne brandit que contre ceux à qui il est facile de parler.
Ce ressenti est tout à fait légitime.
Ce qui dérange, ce n'est pas que quelqu'un soit reconnu. Ce qui dérange, c'est qu'on vous applique une règle différente à vous seul et que cette règle vous ballotte.
Alors, si l'on doit donner un nom à cet état, ce serait :
L'évaluation à la règle élastique.
Et, dit de façon encore plus familière :
Le parcours de galère réservé à ceux à qui il est facile de parler.
Inutile d'entrer dans ce parcours.
Si les critères sont flous et s'étirent ou se rétractent selon la personne, vous n'avez pas à y confier votre temps, vos nerfs et votre vie.
Ce malaise est tout à fait fondé.
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