Le projet devait supprimer les tâches inutiles. Son résultat le plus régulier ? Une nouvelle version du diaporama à préparer.
J'ai connu une démarche d'amélioration menée en petit groupe au travail. Le principe paraissait simple : observer un problème, rechercher les causes, essayer une solution, puis vérifier si elle fonctionne.
Sauf que le supérieur avait déjà son scénario. Il fallait ensuite rédiger les diapositives pour que les faits semblent lui donner raison. Les données, elles, étaient presque absentes.
Les preuves avaient posé un congé. Le récit du chef était présent à chaque réunion.
Une jolie histoire ne démontre pas une cause
Le diaporama racontait une aventure complète : problème identifié, cause profonde découverte, solution appliquée, mission accomplie.
Il ne manquait qu'un détail : avoir vérifié la fameuse cause.
À la question « Sur quelles données s'appuie-t-on ? », on pouvait recevoir une leçon sur sa manière de penser, pas une réponse.
Une démarche sérieuse d'amélioration de la qualité prévoit de décrire la situation réelle, d'analyser les causes et de mesurer les résultats.[1] Proposer une hypothèse est normal. La transformer en vérité parce qu'elle plaît au responsable ne l'est pas.
Le chef corrige, puis son propre chef désapprouve
On modifie le texte sur ordre du responsable. On compare les deux versions : aucune amélioration évidente. Mais on obéit.
Le dossier remonte d'un niveau et quelqu'un demande : « Ce n'est pas faux, ça ? »
Eh bien si. C'était justement la question depuis le début.
Et qui doit tout reprendre ? Toujours la personne qui réalise les slides. Si les responsables ne sont pas d'accord, qu'ils discutent entre eux. Un salarié n'est pas une table de ping-pong pour leurs désaccords.
Une date limite, mais aucune définition du résultat attendu
« Il faut une meilleure analyse. » « La formulation ne convient pas. » D'accord, mais à partir de quand le travail sera-t-il considéré comme terminé ?
Personne ne sait. En revanche, la date limite est courte et non négociable. On peut exiger une refonte complète sans repousser l'échéance, puis reprocher le retard à l'exécutant.
Imaginez un jeu vidéo avec un compte à rebours mais sans condition de victoire. Vous demandez les règles ; le jeu vous répond de faire preuve d'initiative. C'est le jeu qui mérite une mise à jour.
« Ça t'a fait progresser » ne rend pas les heures perdues
On peut apprendre en travaillant dur. Mais le fait d'apprendre quelque chose ne prouve pas que chaque correction inutile valait son coût.
Les managers ont aussi une marge de progression : définir le résultat, justifier les changements, accorder les avis des différents niveaux et revoir les délais quand ils ajoutent du travail.
Le temps des autres n'est pas un brouillon gratuit.
Et si on améliorait le programme d'amélioration ?
Mesurons les heures passées à refaire les présentations. Vérifions quelles corrections ont vraiment amélioré le travail. Comptons les reprises provoquées par des consignes contradictoires.
Il s'agit d'une expérience vécue dans un établissement, pas d'un jugement sur tous les cercles de qualité. L'amélioration fondée sur des faits est utile. C'est justement pour cela que sa caricature est si irritante.
Le prochain sujet est tout trouvé : « Réduire les reprises inutiles causées par notre propre démarche d'amélioration. »
Il ne reste qu'à espérer qu'on ne demande pas de refaire le titre.
Référence
[1] Union des scientifiques et ingénieurs japonais : méthode QC Story. Le cas relaté est un témoignage anonyme, non une enquête indépendante.
