品管圈本來是要減少浪費。結果最穩定增加的，竟然是修改簡報的工時。
這是一段職場參與品管圈的經驗。大家應該先了解現場問題、找出原因，再確認改善有沒有效果。聽起來很正常吧？
實際上卻是主管先決定「故事要這樣講」，再要求把簡報修到看起來合理。真正能證明原因的數據，反而少得可憐。
數據請假了，故事卻拿全勤獎。
還沒查原因，結論就先寫好了
簡報的流程很順：有問題、有原因、有對策，最後還有漂亮的成果。
但「真的是這個原因嗎？」幾乎沒人拿數據確認。一問依據，討論就從事實變成「你怎麼會這樣想」。
正常的品管改善流程包含現況掌握、原因分析與效果確認。[1] 提出假設沒問題；把假設當答案，才是問題。
主管叫你改，主管的主管又說不對
照指示修改用字。改完後跟原稿比較，並沒有發現更清楚或更正確，可是交出去之後，更高階的主管又說：「這樣好像不對吧？」
當事人的反應只剩一句：「對啊。」
偏偏重新修改的工作，最後還是回到同一個人手上。
如果主管們的標準不同，能不能先自己談好？不要把同仁當成主管打桌球的球桌。
終點不知道在哪，截止時間倒是很確定
「再多一點洞察」「這樣講不夠好」。什麼情況才算完成？沒人說清楚。
期限卻短得很實在。被要求整份重做，交件日不變；交不出來，責任還算在執行者身上。
這根本是沒有公布過關條件，卻把倒數計時放在螢幕右上角的遊戲。問規則還會被罵不夠主動。遊戲設計得先改吧。
「你也成長了」不是工時退款
最後還能搬出一句：「這也是為了你的成長。」
人當然可能從辛苦的工作學到東西。但有學到東西，不代表每一次返工都值得。如果修改後究竟好在哪裡都說不清楚，那些時間就是實際成本。
主管也可以成長：先訂清楚目標，提出修改的依據，協調不同層級的意見，增加工作就重新安排時程。
別人的時間，不是免費的練習紙。
最需要改善的，可能是品管圈的管理方式
不如真的量一次：做簡報、改簡報花了多久？哪些建議讓結果變好？有多少次重做，只是因為主管們標準不一致？
這只是一個職場的經驗，不是說所有品管圈都沒有用。真正依靠數據解決問題的改善活動很有價值，所以才更受不了只憑感覺決定一切的做法。
下一個改善主題就叫：「降低改善活動本身造成的無效返工」。
只是這個題目送上去，大概又會被要求改字。
參考資料（1筆）
[1] 日本科學技術聯盟：QC故事與QC方法。職場事件為匿名當事人的回憶，並非獨立稽核報告。
